第一節(jié)　騰訊躲過的戰(zhàn)略陷阱

戰(zhàn)略貫穿于企業(yè)發(fā)展的始終。

可能有人認為，企業(yè)發(fā)展的初級階段談不上什么戰(zhàn)略，可事實上企業(yè)選擇做什么、不做什么、在哪里投入資源、如何行動，這些事本身就是戰(zhàn)略的體現(xiàn)。我們可以不用“戰(zhàn)略”概念來定義它們，但絕對的戰(zhàn)略邏輯永遠是先于企業(yè)行動而存在的。因此，我們可以確定地說，無論是初創(chuàng)企業(yè)還是成熟企業(yè)，企業(yè)的戰(zhàn)略決定了企業(yè)的存亡。

查理·芒格曾說過，如果我知道我會死在哪里，那我一輩子都不會去那兒。在啟程去探索騰訊的戰(zhàn)略歷程時，我們也試圖從相反的方向出發(fā)，不去研究“為什么它做到了”，而是去看“為什么它沒有死掉”“它在成長中都躲過了哪些致命陷阱”。

和大多數(shù)企業(yè)一樣，20年漫漫成長路，騰訊曾遭遇過無數(shù)困境與誘惑。回首過去，它也曾在每個抉擇的十字路口躑躅徘徊，努力辨識哪條才是真正“正確”的路徑。在局外人如今看來“順理成章”的背后，其實是一次又一次的“驚心動魄”。很多時候，企業(yè)所面對的到底是危險還是機遇，當時并不能看清，災難可能是包裝得比較糟糕的禮物，一時輝煌卻可能是巨大隱患的導火索。而只要出現(xiàn)一次大方向的誤判，企業(yè)就有可能走向滅亡。

所有企業(yè)都在這樣如履薄冰地行走著，騰訊亦不例外。我們粗略梳理就能發(fā)現(xiàn)：騰訊的幸運之處在于它靈巧地躲開了致命的戰(zhàn)略陷阱——即使那些陷阱在當時看來美輪美奐。

騰訊看到了陷阱的真相：它們要么過于短視，要么過于僵化，要么失之內(nèi)省，要么失之外察，都昭示了企業(yè)“失衡”的種種跡象。

在此，我們挖出其中具有代表性的四大陷阱，嘗試給后來者一些啟示。

初創(chuàng)陷阱：眼太低vs手太高

 

“眼太低”陷阱：假如初創(chuàng)期的騰訊對“移動夢網(wǎng)”形成慣性依賴，產(chǎn)生惰性，不再積極挖掘自身潛力，它還能找到增值業(yè)務盈利的模式嗎？

“手太高”陷阱：假如初創(chuàng)期的騰訊對用戶不夠敏感，一味閉門造車設計產(chǎn)品，它還能“活”下來么？

 

史蒂芬·柯維在他的著作《高效能人士的七個習慣》中提到過一個“產(chǎn)出/產(chǎn)能平衡”（P/PC Balance）的原則。他指出人們通常會誤解效能的基本定義，認為“產(chǎn)出越多則效能越高”，而實際上真正的效能包含兩個要素——產(chǎn)出和產(chǎn)能，效能就在于產(chǎn)出和產(chǎn)能之間的平衡。

這一原則貫穿企業(yè)經(jīng)營的始終，是經(jīng)營管理者需要學會把握的第一個基礎性平衡原則。產(chǎn)出通常是直接可見的，例如企業(yè)利潤；而產(chǎn)能則不一定，它們通常代表用于生產(chǎn)的資產(chǎn)或生產(chǎn)的能力。在企業(yè)初創(chuàng)期，如何把握這兩者之間的平衡至關重要。

如果企業(yè)經(jīng)營者太過短視，只盯著近在眼前的利益，并且只談利益、罔顧其他，那就是只看到產(chǎn)出，俗稱“眼太低”。陷入這類陷阱的企業(yè)通常不惜殺雞取卵也要追逐最大化的經(jīng)營利潤，卻忽略了構(gòu)建自身產(chǎn)能，最終企業(yè)勢必難逃曇花一現(xiàn)的結(jié)局。

這樣的例子多不勝數(shù)。每當市場風云變幻、投機熱潮澎湃之時，總會有一大批企業(yè)前赴后繼逐浪而來。對騰訊來說，它在初創(chuàng)期也曾遭遇類似陷阱。興起于2000年的SP浪潮席卷整個中國，它一方面挽救了包括騰訊在內(nèi)的一大批渴求盈利的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，另一方面也向它們伸出了攜帶“誘惑毒素”的橄欖枝。SP業(yè)務潛藏著太多灰色基因，對獲得短期利益有極大幫助，但長遠來看，寄生于中國移動的獲益模式可持續(xù)性并不強。事實最終也證明，在后來中國移動收回SP業(yè)務的“清逐”活動中，一些嚴重依賴SP的服務商遭遇重擊，迅速衰落。從極盛到極衰，短短不過兩三年。

而騰訊的清醒之處在于：它一直沒有放棄對自身盈利模式的積極探索，因此在SP危機驟臨時，才能憑借自身增值業(yè)務的成長，僥幸躲過一劫。

那么，太執(zhí)著于效能鐘擺的另一端又會怎樣？如果經(jīng)營者過于重視構(gòu)建自身能力，而忽略了眼前產(chǎn)出呢？我們通常把這種狀況稱為“手太高”。一些比較“理想主義”的創(chuàng)業(yè)者可能會陷入類似的困境。

企業(yè)在初創(chuàng)階段必須將焦點集中在“如何活下去”。即使企業(yè)擁有雄厚的技術(shù)能力和資本，在初創(chuàng)期也必須聚焦于用戶的實際情況，探索產(chǎn)品存活的可能性。再高端的技術(shù)也需要與用戶的具體需求相結(jié)合。同樣，企業(yè)戰(zhàn)略也隱含著類似邏輯：畫大餅是無用的，哪怕這張大餅中動輒涉及高精尖的技術(shù)指標，它也僅僅是看起來美妙罷了。

而且隨著人們對產(chǎn)品開發(fā)的理解逐步提升，我們開始明白：復雜系統(tǒng)很難被自上而下設計出來，它需要“在運行中發(fā)現(xiàn)自身成長的秘密”。

騰訊在2003年前后遭遇了類似陷阱。當時騰訊正處于探索網(wǎng)游業(yè)務的初期，出于對游戲技術(shù)與精美度的“理想化”追求，騰訊代理了當時代表全亞洲最高技術(shù)水平的韓國網(wǎng)游《凱旋》。可是，這精致的畫面和超強的3D引擎并沒有換來預料之中的熱捧。《凱旋》對電腦配置和網(wǎng)絡帶寬的高要求導致畫面流暢度無從保證，而當時的國內(nèi)玩家對畫面精致度需求其實并不高。這意味著騰訊把資源花在了不該花的地方，游戲戰(zhàn)略初探失敗。

不過，正是這次失敗令騰訊醒悟到：只有充分“接地氣”、緊貼用戶需求的產(chǎn)品才能獲得生機。由此騰訊走上了更為務實的產(chǎn)品道路。其后，騰訊游戲以QQ休閑游戲為切入點，從游戲巨頭們看不上的小游戲做起，采取側(cè)翼戰(zhàn)略，一步步登上了游戲王國的寶座。

從來沒有最好的戰(zhàn)略，只有最適合的戰(zhàn)略。要結(jié)合當時的環(huán)境、用戶需求，建立合適的盈利模式。唯有如此，方能長久。

成長陷阱：資本驅(qū)動下背離初心

 

“價值背離”陷阱：假如成長期的騰訊在上市后背離了“以用戶價值為依歸”的經(jīng)營理念，它現(xiàn)在還能屹立不倒嗎？

 

管理大師德魯克曾一針見血地指出，企業(yè)存在的理由就是“創(chuàng)造顧客”。沒有顧客需求，市場就不復存在，企業(yè)自然也就沒有存在的理由。例如，醫(yī)藥公司的存在理由是人們需要健康，他們生病后需要藥品來解決自己的健康問題；而食品飲料公司存在的理由是人們需要吃喝來滿足生存下去的生理需求；沒有一家公司不是因為人們的需求而誕生的。

但當企業(yè)獲得融資以后，資本的逐利性讓其發(fā)生了潛移默化的改變。一些企業(yè)開始逐漸背離它們創(chuàng)建時的初衷。或者換個說法，它們沒能理解之前獲得成功的根本原因。

充當事后諸葛亮容易，看清當時的事情真相卻極其困難。

企業(yè)經(jīng)營史上有一個經(jīng)典的案例發(fā)生在20世紀70年代。當時美國普強公司生產(chǎn)的新藥——帕納巴十分暢銷，但美國食品藥品監(jiān)督管理局發(fā)現(xiàn)這種藥的副作用能致人死亡。普強公司的特別董事會在討論之后，居然做出了“繼續(xù)銷售”藥品的決定，并且他們還在法庭上為自己辯護。而這一切僅僅是因為藥品撤市時間每拖延一個月，公司就能多掙100萬美元。事件消息披露后，整個美國為之震驚。

賓夕法尼亞大學沃頓商學院的教授阿姆斯特朗專門設計了一個角色扮演的實驗，來研究為什么會發(fā)生這種情況。當他詢問那些沒被卷入事件的人，告訴他們發(fā)生了什么，問他們會怎么做時，97%的人表示會將藥品撤出市場。

但可怕的是，當實驗者轉(zhuǎn)而扮演起普強公司董事會成員后，同樣的問題卻得到了完全相反的答案——沒有人認可將藥品撤出市場。普強實驗在十多個國家重復了近百次，結(jié)果大同小異。每一組扮演董事會的人都認為這體現(xiàn)了公司的本分，即確保股東利益的最大化。

是不是很荒誕？以滿足顧客健康需求為存在理由的公司，最終為了自身利益竟置顧客健康于不顧。IBM前CEO郭士納也在他的《誰說大象不會跳舞》一書中毫不留情地批判過那些狂熱的短期投機主義者。“實業(yè)家做出不切合實際的承諾，公司執(zhí)行官也變得貪婪起來……”

當然，普強公司的案例是比較極端的。更普遍的一種狀況是，企業(yè)在追逐規(guī)模的過程中迷失了方向。當某一項業(yè)務陷入增長瓶頸時，企業(yè)通常會積極地向其他相關領域擴張，或者干脆進入一個自己并不熟悉的領域，以期獲得全新的增長引擎。

但事實證明，企業(yè)的多元化策略往往很難成功，它們大多低估了不同領域間的差異性，低估了自己需要克服障礙的難度。在沒有切實、慎重的研究和考量的前提下，任何為了擴大規(guī)模而做出的努力最終難免“竹籃打水一場空”。

自2004年上市以來，騰訊也一度在資本驅(qū)動下積極探索各類相關領域。它將跟隨策略施展到極致，不斷延展自己的觸角。這樣的戰(zhàn)略行動得罪了許多業(yè)內(nèi)同行，招來許多謾罵。遺憾的是，其中許多嘗試也以失敗告終。

不管是出于多元化嘗試，還是為了價值探索，或者是為了降低對單一業(yè)務的依賴，騰訊都用親身實踐告訴我們，在任何時候都不要忘記聚焦業(yè)務、聚焦產(chǎn)品。

對騰訊而言，能夠避開這一陷阱的主要因素大致有兩個：一是以產(chǎn)品經(jīng)理為導向的組織制度極大激發(fā)了組織體“用戶導向”的服務理念；二是騰訊掌舵者馬化騰務實的性格。在資本最狂熱的時候，領導者保持清醒的判斷至關重要。

轉(zhuǎn)型陷阱：恐龍滅絕的啟示

 

“組織僵化”陷阱：假如轉(zhuǎn)型期的騰訊沒能及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，或者在調(diào)整的過程中遭遇巨大的內(nèi)部阻力，它后來的戰(zhàn)略還有實施的可能嗎？

 

企業(yè)在成長到一定體量時，非常容易為自身的體量而感到欣喜，同時也容易在追求體量的過程中陷入組織僵化的陷阱。很多驟然倒下的巨無霸并不是沒有看到大勢所趨，但是當它們想要尋求轉(zhuǎn)型調(diào)整時，內(nèi)部組織的抗拒力早已勝過了變革力，倒下的結(jié)局就成為必然。

生物界中恐龍的滅絕就演繹了相似的邏輯。

大約2.5億年前，火山頻頻噴發(fā)，空氣中氧氣大幅減少而二氧化碳大幅增加，地球變成一個超級巨大的溫室。海洋污染與極端缺氧造成95%的物種滅絕，這就是“二疊紀滅絕事件”。

恐龍在這次滅絕后不久誕生，它擁有和鳥類相似的“氣囊系統(tǒng)”，能夠在稀薄的空氣中存活。當時擁有這種呼吸系統(tǒng)的動物只有恐龍。于是依靠缺氧環(huán)境的優(yōu)勢，恐龍一族快速繁榮起來。不過，由于恐龍內(nèi)部構(gòu)造的變溫性特點，它選擇了“大型化”的進化之路。不斷壯大的體型使恐龍在稱霸四方的同時也埋下了滅絕隱患。當下一次環(huán)境變遷來臨時，體型較小的動物大部分都存活了下來，“只有”恐龍全軍覆沒。

能夠適應某一個特定環(huán)境的內(nèi)部構(gòu)造不一定能適應另一個環(huán)境。如果對某種內(nèi)部構(gòu)造和能力過分依賴，那么當變化驟臨時，一旦構(gòu)造和能力無法及時調(diào)整，企業(yè)就會迎來突然的死亡。從恐龍滅絕中，我們可以看到組織戰(zhàn)略變革的三大風險：

1.組織與戰(zhàn)略不匹配

恐龍一開始能在缺氧的環(huán)境下存活下來并快速繁榮，是因為它恰好與當時的環(huán)境相匹配。不過，環(huán)境是會不斷變化的。企業(yè)在不同的戰(zhàn)略階段，或者說在不同量級的時候，需要的組織架構(gòu)是不一樣的。如果組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略階段不匹配，目標就無法完成。

2.組織缺乏靈活性

進化論告訴我們，物競天擇，適者生存。恐龍沒有逃脫滅絕的命運，正是因為它無法適應環(huán)境的改變。

通常情況下，戰(zhàn)略改變了，就要做出相應的組織變革。外在環(huán)境越不可預測，組織內(nèi)部就越要保持靈活，只有靈活才能帶來真正的確定。如果組織是一潭死水，沒有任何活力，它離崩潰也就不遠了。規(guī)模越大的企業(yè)，流程越是固定，就越容易成為“恐龍”，陷入無法改變的窘境。

3.戰(zhàn)略與企業(yè)文化不符

龐大的恐龍有著堅硬的外殼，但卻沒有一顆柔軟的內(nèi)心。企業(yè)文化如果像恐龍身軀那樣堅硬，就注定會成為戰(zhàn)略調(diào)整的阻力。企業(yè)文化應該像水一樣，具有強適應性，既有千種變化，也能保持內(nèi)在精神的一致性。企業(yè)要用不同的文化形態(tài)去支撐戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略落地開航，而不是去阻擋戰(zhàn)略道路。

一家企業(yè)的組織變革常常反映了它在戰(zhàn)略層面的調(diào)整。轉(zhuǎn)型不是口號，它其實是一種組織能力。向什么目標轉(zhuǎn)型？有哪些利益相關者？動力在哪兒，阻力又在哪兒？是否能夠解決？有哪些資源支持？衡量成敗的標準是什么？組織變革必須回答這一系列的問題。

我們看到，騰訊在發(fā)展的過程中經(jīng)歷了三次重大的組織變革，小型的組織調(diào)整更是持續(xù)不斷、無從統(tǒng)計。每次大轉(zhuǎn)型都對應著一個大的階段性戰(zhàn)略調(diào)整。三次重大組織變革如下：

第一次組織架構(gòu)調(diào)整，戰(zhàn)略初探期，配合“虛擬電信運營商”戰(zhàn)略：R線、M線、職能線。

第二次組織架構(gòu)調(diào)整，戰(zhàn)略發(fā)展期，配合“在線生活”戰(zhàn)略：B0～B4、O、R、S線，意味著事業(yè)部制度形成。

第三次組織架構(gòu)調(diào)整，戰(zhàn)略成熟期，配合“連接一切”戰(zhàn)略：成立微信事業(yè)群（WXG），撤銷騰訊電商控股，電商業(yè)務并入京東，O2O業(yè)務并入微信。

騰訊營造了一個巨大的磁場，令身在其中的鐵屑能夠始終以戰(zhàn)略目標為核心保持隊形。可它是如何順暢地完成這些轉(zhuǎn)型調(diào)整并保持組織戰(zhàn)斗力的？在本書中，或許你能看到問題的答案。

成熟陷阱：路徑依賴的兩極化

 

“路徑依賴”陷阱：假如成熟期的騰訊固守優(yōu)勢，拒絕無謂的資源投入，不再積極挖掘扶持新項目；或者，假如它被恐懼所驅(qū)使，拒絕開放，繼續(xù)保持封閉擴張的態(tài)勢。它還能成長到今天的體量嗎？

 

如果把路徑依賴也看作一個鐘擺，它的其中一端擺向?qū)Τ晒Φ囊蕾嚕硪欢藙t指向?qū)κ〉目謶帧环N逆向依賴。很多企業(yè)倒下并不是因為它們做錯了什么；恰好相反，它們選擇了看似絕對正確的道路，卻在這些康莊大道上莫名其妙地栽了跟頭。

能渡過初創(chuàng)階段成長起來的企業(yè)，大多擁有至少一次大成功的經(jīng)驗。而人性本身傾向于放大主觀優(yōu)勢，弱化客觀機遇。于是，沿著曾經(jīng)成功的路徑行走，不斷重復自己，就成為某種特別保險的戰(zhàn)略。

經(jīng)濟學告訴我們，成功的因素帶來的效益是會邊際遞減的，會回歸的，邊際收益不可能永遠上升。不得不面對的事實是，讓企業(yè)成功的要素往往會成為公司繼續(xù)成功的障礙。

有句話叫“成功者的詛咒”，說的就是這個意思。一個人的成功會讓他的心智模式變得固化，自以為是，缺乏反思，當環(huán)境發(fā)生變化之后，他如果沿用之前的心智模式思考問題，用以前的方式處理問題的話，很容易導致失敗。

人們時常討論的戰(zhàn)略平衡，也并非一種四平八穩(wěn)的靜態(tài)均衡，而是在動態(tài)流轉(zhuǎn)中不斷調(diào)節(jié)，于即將失衡的危機中尋找平衡的過程。美國《連線》雜志創(chuàng)始主編凱文·凱利在《失控》一書中描述過這種狀態(tài)：“對于創(chuàng)造而言，均衡即死亡。然而，沒有事物能既處于平衡態(tài)又處于失衡態(tài)。但事物可以處于持久的不均衡態(tài)——仿佛在永不停歇、永不衰落的邊緣上沖浪。”戰(zhàn)略也是如此，依賴終將走向滅亡，而變化才是永恒。