第2節(jié) 產(chǎn)品型管理者帶來黎明

我們先看三個故事，了解一下硅谷的“產(chǎn)品型管理者”是如何起源的。

第一個故事，馬克·安德森提出了產(chǎn)品型創(chuàng)始人的崛起

馬克·安德森是網(wǎng)景公司（Netscape）的創(chuàng)始人、風險投資公司Andreessen Horowitz的聯(lián)合創(chuàng)始人。在2006年～2010年期間，Andreessen Horowitz一共投資了45家科技初創(chuàng)公司，其中包括Twitter。之后他又陸續(xù)投資了Instagram、Airbnb、Pinterest以及Slack等著名科技公司。

馬克·安德森是硅谷的風投教父，大學生時還沒有畢業(yè)的馬克·安德森就發(fā)明了瀏覽器軟件，故又被譽為因特網(wǎng)的點火人。

馬克·安德森將硅谷創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展分為3個階段：

第一階段，人力資源階段。從20世紀40年代到20世紀70年代，那時候的創(chuàng)業(yè)者工作起來十分辛苦，以至于到了有點極端的地步。IBM的Thomas Watson Senior和惠普的David Packard是這一時期的典型代表。

第二階段，職業(yè)經(jīng)理人階段。創(chuàng)業(yè)公司和風投變得更加專業(yè)，他們把重心偏向?qū)I(yè)的市場營銷，雇傭職業(yè)經(jīng)理人擔任CEO，但是這樣做的后果就是，技術(shù)人才不愿意待在這樣的公司里。隨著20世紀末互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂，這一模式也走向終結(jié)。

第三階段，產(chǎn)品型創(chuàng)始人階段。近十幾年來，創(chuàng)業(yè)公司呈現(xiàn)出一種與第二階段相反的發(fā)展趨勢，技術(shù)人才在創(chuàng)業(yè)公司中開始占據(jù)主導地位，他們以產(chǎn)品為中心。

安德森認為：“現(xiàn)在，越來越多的行業(yè)正被數(shù)字創(chuàng)新的規(guī)則改變著面貌。不管你是來自音樂、攝影、報紙或金融服務業(yè)，都會發(fā)現(xiàn)自己面臨來自互聯(lián)網(wǎng)公司或擁有某種技術(shù)創(chuàng)新技能的公司的競爭。”

在這種環(huán)境下，“產(chǎn)品”成為直接面向消費者、企業(yè)需要優(yōu)先考量的因素，在此領域中最成功的CEO通常都具備產(chǎn)品經(jīng)驗或授權(quán)強有力的產(chǎn)品經(jīng)理人去領導組織中的數(shù)字產(chǎn)品創(chuàng)新工作。

國內(nèi)的情況和硅谷幾乎一樣。從1993年網(wǎng)景瀏覽器開始，到后來以Windows、Linux等為代表的互聯(lián)網(wǎng)時代，這一階段，計算機技術(shù)還未達到大眾化普及的程度，技術(shù)還是稀缺資源，于是，國內(nèi)第一批技術(shù)專家成為技術(shù)型創(chuàng)始人，其中以求伯君、朱崇君、王志東、王峻濤、鮑岳橋、簡晶、周志農(nóng)、吳曉軍、王江民、李儒雄等為代表。他分別創(chuàng)立了以他們?yōu)榇淼囊越鹕健⑿吕恕⒔駳⒍拒浖葹樘厣a(chǎn)品的企業(yè)。

然后在2007年以iPhone為基點開啟了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，這個時候用戶體驗快速開啟。在美國，蘋果的喬布斯、Google的佩林、Facebook的扎克伯格、亞馬遜的貝佐斯，都是杰出的產(chǎn)品經(jīng)理的代表。而國內(nèi)以騰訊的馬化騰、張小龍，小米的雷軍，360的周鴻祎等為杰出代表，他們打造了一批優(yōu)秀的產(chǎn)品，吸引了用戶，從而在激烈的競爭中脫穎而出。

同樣，企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新也是在產(chǎn)品型管理者的帶領下實現(xiàn)的，他們打造了一批批卓越的產(chǎn)品。

第二個故事，硅谷獵頭公司SpencerStuart驗證了產(chǎn)品型管理者的崛起

史賓沙（SpencerStuart）是國際五大頂尖獵頭公司之一，這家公司六十年專注在CEO與CXO級別的高管人才尋聘上，致力于幫助企業(yè)發(fā)展領導力。

過去幾年，對秉承以產(chǎn)品為中心理念的CEO、高管的需求呈直線上升趨勢。SpencerStuart自1999年起為世界各地的企業(yè)尋找到了200多位數(shù)字媒體和消費者互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的CEO及高管，發(fā)現(xiàn)要求CEO、高管候選人具備產(chǎn)品經(jīng)驗的公司越來越多。

在2008年～2010年期間SpencerStuart為客戶制定的職位描述中，近四分之三都將產(chǎn)品經(jīng)驗列為重要的招聘標準之一，而在此前的9年中只有不到四分之一的職位描述會要求應聘者具備具體的產(chǎn)品經(jīng)驗。

盡管對這類經(jīng)理人的需求出現(xiàn)增長，但擁有豐富經(jīng)驗的產(chǎn)品團隊領導者依然是少之又少。那些對數(shù)字產(chǎn)品管理技能缺乏認識的組織會發(fā)現(xiàn)，與他們爭奪人才的是那些充分采納了產(chǎn)品領導力的概念，并對之進行了準確定義的傳統(tǒng)軟件公司和其他單一業(yè)務型組織。

為了吸引最優(yōu)秀的產(chǎn)品領導者，這些企業(yè)需要定義什么是成功的數(shù)字方案，并且全力支持建設強有力的產(chǎn)品組織，使產(chǎn)品領導者能夠創(chuàng)造卓越的互動產(chǎn)品體驗。更重要的是，這些組織必須決定由誰來領導公司中數(shù)字方案的實施，是由一位對產(chǎn)品擁有敏銳感覺的CEO，還是由一位對產(chǎn)品目光獨到且有足夠權(quán)威來推行方案的高管。

第三個故事，周鴻祎眼中硅谷產(chǎn)品精神和趨勢

周鴻祎在他的《我的互聯(lián)網(wǎng)方法論》里說過一個下面這樣的故事，其中尤其強調(diào)了硅谷產(chǎn)品驅(qū)動的創(chuàng)業(yè)精神。

我到美國接觸了一些硅谷的創(chuàng)業(yè)公司，跟年輕的創(chuàng)業(yè)者聊天，我有三個強烈的感覺：第一，與眾不同的精神。這些人會有形形色色的“奇怪”，甚至是很匪夷所思的想法。你會發(fā)現(xiàn)，他們很注重跟別人不一樣。我認為，這就是創(chuàng)新的一個重要特征。第二，產(chǎn)品經(jīng)理精神。我遇到的創(chuàng)業(yè)者都會津津樂道地跟你談他新做的一個產(chǎn)品，大家都會把目標聚焦在產(chǎn)品之上，每個人都是產(chǎn)品經(jīng)理。第三，顛覆精神。一個毛頭小伙子，十八九歲，他表現(xiàn)出的那股勁兒讓人感覺他就能改變世界，他就能干掉今天的某家大公司。

這與我們國家的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者是有區(qū)別的。老實說，我也參加了很多創(chuàng)業(yè)者的會，有相當多的創(chuàng)業(yè)者總喜歡跟你談概念，O2O、可穿戴設備什么的。談概念，我覺得是最乏味的，因為概念都是正確的廢話。概念正確，并不意味著消費者一定要用你的產(chǎn)品。硅谷的產(chǎn)品經(jīng)理精神，你可能會說他太務實，太實用主義，沒有戰(zhàn)略，但任何偉大的公司都是從一個產(chǎn)品開始的。

基本上，硅谷的文化傳統(tǒng)是產(chǎn)品驅(qū)動，這和我原來一直主導的產(chǎn)品理念是相符的。在硅谷，一般大家都不談概念。因為我以前做過創(chuàng)業(yè)者——當然現(xiàn)在還是創(chuàng)業(yè)者，也做過投資人，后來發(fā)現(xiàn)談概念除了自娛自樂，在行業(yè)里混點名聲，其實根本影響不到用戶。用戶使用你的產(chǎn)品，他們只關心你做的是什么東西，能解決我什么問題，根本不聽你背后的理念。硅谷的創(chuàng)業(yè)者們會給你描述具體的產(chǎn)品是怎么樣的。以色列人也有這樣的特點——解決問題，而不是空談理念。

硅谷的文化是產(chǎn)品驅(qū)動的，創(chuàng)始人、管理者具備產(chǎn)品經(jīng)理的精神。硅谷的這種產(chǎn)品精神，事實上就是務實的精神，是通過做出實際的產(chǎn)品來影響別人，而不是通過概念。打造一個產(chǎn)品，將概念變成現(xiàn)實，通過自己的行動和實踐來促成實現(xiàn)。

周鴻祎說過，優(yōu)秀的CEO都是一流的產(chǎn)品經(jīng)理。如何成為一流的產(chǎn)品經(jīng)理？周鴻祎建議將心比心，從用戶角度來打造產(chǎn)品。

不僅是硅谷，今天，產(chǎn)品型創(chuàng)始人、產(chǎn)品型管理者的趨勢已經(jīng)蔓延到國內(nèi)。

國內(nèi)有知名風投發(fā)現(xiàn)，好的創(chuàng)業(yè)者往產(chǎn)品經(jīng)理方向去成長，已經(jīng)是一個趨勢。這種趨勢在國內(nèi)才開始起頭，而在美國已經(jīng)有好長一段時間了。過去是由技術(shù)驅(qū)動、銷售驅(qū)動創(chuàng)業(yè)為主，今天是產(chǎn)品過剩的時代，需要交付用戶好的產(chǎn)品，給用戶帶來好的體驗，創(chuàng)業(yè)者需要打造好產(chǎn)品才能脫穎而出。

創(chuàng)始人產(chǎn)品經(jīng)理化，不是說產(chǎn)品經(jīng)理可以做CEO或者創(chuàng)始人，而是說創(chuàng)始人、CEO、管理者需要駕馭產(chǎn)品，為此，創(chuàng)始人、CEO、高管、產(chǎn)品負責人需要掌握愿景、趨勢、定位、發(fā)展、機制建設、認知體系等一整套理念，以指導產(chǎn)品獲得成功。

國內(nèi)，除了馬化騰、雷軍、張小龍、周鴻祎等大眾熟悉的產(chǎn)品型創(chuàng)始人之外，近幾年，也涌現(xiàn)了一批產(chǎn)品型創(chuàng)始人與管理者，例如陌陌的唐巖、獵豹移動的傅盛、美圖的吳欣鴻、搜狗的王小川、知乎的周源、錘子科技的羅永浩、百度貼吧和百度知道的俞軍等。我們可以看看其中幾位的簡要介紹。

（1）王小川，搜狗公司CEO，被認為是搜狗首席產(chǎn)品經(jīng)理。王小川通過輸入法、搜索、瀏覽器三個產(chǎn)品組建了三級火箭，帶動了搜狗的快速發(fā)展。

（2）傅盛，獵豹移動CEO兼產(chǎn)品經(jīng)理。傅盛打造了獵豹清理大師、獵豹安全大師、獵豹瀏覽器等一系列領先產(chǎn)品。2014年5月8日，傅盛帶領獵豹移動成功在紐交所掛牌上市。傅盛說：“我是一個產(chǎn)品經(jīng)理，我想定義產(chǎn)品，就像蘋果定義智能手機、特斯拉定義電動車。”

（3）羅永浩，錘子科技創(chuàng)始人兼產(chǎn)品經(jīng)理。2013年12月22日，羅永浩在一次采訪中說：“我是全球手機行業(yè)里絕無僅有的一個產(chǎn)品經(jīng)理兼任CEO，我甚至不是CEO兼任產(chǎn)品經(jīng)理。”在2014年5月20日發(fā)布的Smartisan T1這款產(chǎn)品上，150多項改進里有40%的創(chuàng)新是由羅永浩提出來的，有20%～30%是軟件產(chǎn)品總監(jiān)提出來的，剩下的是由兩個主要的產(chǎn)品經(jīng)理和其他一些人提出來的。

（4）吳欣鴻，美圖CEO兼產(chǎn)品經(jīng)理。吳欣鴻說：“我一般都跟人說自己是一個產(chǎn)品經(jīng)理，被定位成CEO，我會覺得像個苦行僧一樣。還有把自己看作CEO，其實會離創(chuàng)業(yè)有點遠。我真的不希望自己變成一個平時簽簽字、開開管理會議、定定KPI的CEO。”

產(chǎn)品型創(chuàng)始人、產(chǎn)品型管理者已經(jīng)成為未來的趨勢，無論是傳統(tǒng)企業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，或者是人工智能企業(yè)，都必須依賴打造卓越產(chǎn)品來贏得用戶。