第6節(jié) 打造好產(chǎn)品的4個(gè)建議

下面是領(lǐng)域?qū)＜覍?duì)產(chǎn)品型管理者打造好產(chǎn)品的建議。

1．風(fēng)投教父本·霍洛維茨對(duì)產(chǎn)品型管理者的建議

本·霍洛維茨是硅谷互聯(lián)網(wǎng)先驅(qū)人物，是硅谷資深創(chuàng)業(yè)者，1999年與網(wǎng)景之父馬克·安德森共同創(chuàng)立Loudcloud公司（后轉(zhuǎn)型為Opsware公司），在互聯(lián)網(wǎng)泡沫的惡劣大環(huán)境下，數(shù)次帶領(lǐng)公司起死回生，并最終成功以16億美元的高價(jià)將公司出售給惠普，是硅谷最令人敬佩的企業(yè)家之一。

他是《創(chuàng)業(yè)維艱》的作者。這本書也是超級(jí)暢銷書，風(fēng)靡創(chuàng)業(yè)圈。他是頂級(jí)風(fēng)投Andreessen Horowitz的聯(lián)合創(chuàng)始人和合伙人，投資了包括Skype、Facebook、Instagram、Twitter、oursquare、Pinterest、Airbnb、Fab、Groupona在內(nèi)的眾多知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

本·霍洛維茨寫了一篇文章《Why Founders Fail: The Product CEO Paradox》，闡釋了產(chǎn)品型CEO如何確保自己的產(chǎn)品責(zé)任。

霍洛維茨在這篇文章中針對(duì)創(chuàng)始人、CEO過于親密地接觸產(chǎn)品和遠(yuǎn)離產(chǎn)品這一矛盾提出了建議。

他認(rèn)為，很多創(chuàng)始人會(huì)陷入產(chǎn)品困局。這個(gè)困局就是如果產(chǎn)品CEO遠(yuǎn)離產(chǎn)品，那么產(chǎn)品面臨失控，如果產(chǎn)品CEO關(guān)注得太多，那么團(tuán)隊(duì)就會(huì)失去創(chuàng)造力，這種困局經(jīng)常出現(xiàn)。創(chuàng)始人根據(jù)一個(gè)理念創(chuàng)辦了一個(gè)企業(yè)，并對(duì)產(chǎn)品足夠?qū)Ｗⅲ?xì)節(jié)深度把控。當(dāng)企業(yè)壯大以后，員工抱怨CEO過于關(guān)注細(xì)節(jié)，于是在周圍人的建議下，相信自己的團(tuán)隊(duì)并開始放權(quán)，然后產(chǎn)品失去了專注點(diǎn)，開始陷入困境。

如何避免這種情況？現(xiàn)實(shí)中，本·霍洛維茨觀察到幾乎所有的優(yōu)秀產(chǎn)品創(chuàng)始人、CEO、管理者，會(huì)在職業(yè)生涯整個(gè)時(shí)期都參與產(chǎn)品規(guī)劃。

比爾·蓋茨參與了微軟所有產(chǎn)品的審查，直到自己退休。

拉里·埃里森仍然主導(dǎo)著甲骨文的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

史蒂夫·喬布斯參與了蘋果幾乎所有的重要產(chǎn)品的方向決策。

馬克·扎克伯格引導(dǎo)著Facebook的產(chǎn)品方向。

他們是如何親自負(fù)責(zé)產(chǎn)品，但又不把公司搞得一團(tuán)糟的呢？

本·霍洛維茨認(rèn)為他們主要是做到了，降低自己對(duì)單個(gè)產(chǎn)品具體決策的參與程度，但保持著一些核心和最本質(zhì)的決策，這些決策主要包括以下四點(diǎn)：

1）保持和推動(dòng)產(chǎn)品理念。CEO不必針對(duì)所有產(chǎn)品都事無巨細(xì)地參與，但是產(chǎn)品型CEO必須依照自己的愿景推動(dòng)產(chǎn)品的發(fā)展。他能看到目標(biāo)，也能夠?yàn)槟繕?biāo)匹配上合適的資源。

2）保證質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品需要多好才能夠讓用戶滿意？這是很難回答的問題。答案是需要與公司文化保持一致，甚至要成為公司文化的一部分。以喬布斯為例，他推行的標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造了驚人的用戶忠誠(chéng)度。

3）做一名整合者。以拉里·佩奇為例，接任谷歌CEO時(shí)，他花了大量時(shí)間讓每個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品部門去建立一套統(tǒng)一的用戶個(gè)人資料系統(tǒng)。為什么？因?yàn)樗坏貌贿@樣做。如果CEO不親自下令，這種事情永遠(yuǎn)無法做成，其他人都不會(huì)把這種事列為最高優(yōu)先級(jí)。

4）考慮團(tuán)隊(duì)成員沒有的數(shù)據(jù)。團(tuán)隊(duì)肯定會(huì)依據(jù)已有數(shù)據(jù)優(yōu)化產(chǎn)品，他們自己考慮不到很多情況，怎么辦？用戶自己都沒想到的產(chǎn)品或功能誰來解決？CEO需要把這些事情當(dāng)作自己最高優(yōu)先級(jí)的事情來做。

那么如何做到退出一般性事物但又不退出更多呢？本·霍洛維茨建議必須梳理一下自己介入產(chǎn)品的方式。必須親力親為轉(zhuǎn)型，建立一個(gè)流程，既讓自己做出貢獻(xiàn)，但又不剝奪團(tuán)隊(duì)的權(quán)利，不讓團(tuán)隊(duì)失去創(chuàng)新性。

同時(shí)本·霍洛維茨也給出了產(chǎn)品型CEO如何通過正式的方式，科學(xué)地介入產(chǎn)品審查等工作，比如參與例行的產(chǎn)品REVIEW、確保產(chǎn)品與計(jì)劃的一致性、監(jiān)督設(shè)計(jì)質(zhì)量、控制工作進(jìn)度審查等。

2．馬化騰建議創(chuàng)始人或高管要去用戶那里“潛水”

騰訊是如何讓產(chǎn)品人獲取用戶的反饋的？又是如何建立自己的行為模式的？下面是馬化騰的一篇演講內(nèi)容。

其實(shí)抓住機(jī)遇只是一個(gè)開始，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，產(chǎn)品才是王道。但這是一條孤獨(dú)之路，你往往需要用最笨的方法才能最快地跑完全程。要像“小白”用戶那樣思考，并每天高頻使用產(chǎn)品，不斷發(fā)現(xiàn)不足，發(fā)現(xiàn)一個(gè)解決一個(gè)，就會(huì)引發(fā)口碑效應(yīng)。

另外，創(chuàng)始人要抹掉身份去用戶那里“潛水”，聽取不同的聲音和反饋。我每天都會(huì)體驗(yàn)公司的產(chǎn)品和服務(wù)，也愛給產(chǎn)品部門挑錯(cuò)，最后自己一看到成品，就知道寫代碼的人有沒有偷懶。

在騰訊，有一個(gè)“10/100/1000法則”：產(chǎn)品經(jīng)理每個(gè)月必須做10個(gè)用戶調(diào)查，關(guān)注100個(gè)用戶博客，收集反饋1000個(gè)用戶體驗(yàn)。他們必須每天都到各個(gè)產(chǎn)品論壇去“潛水”，不僅如此，還要去搜索微博、博客、RSS訂閱，因?yàn)楦叨擞脩舨恍加谌フ搲釂栴}，做產(chǎn)品的人就要主動(dòng)追出來，去查、去搜，然后主動(dòng)和用戶接觸、解決。這樣，三個(gè)月后，產(chǎn)品就會(huì)慢慢逼近那個(gè)很有口碑的點(diǎn)。

由這個(gè)故事可以看出，無論是戰(zhàn)略還是執(zhí)行，都是來自用戶打交道的過程中，是來自一線真實(shí)的體驗(yàn)與感受，根據(jù)這些來調(diào)整自己的整個(gè)執(zhí)行路徑。而不是離開產(chǎn)品的實(shí)踐，來談理論與戰(zhàn)略。

認(rèn)知的來源，是來自和用戶打交道的過程中，來自對(duì)產(chǎn)品的實(shí)際使用過程。和用戶建立聯(lián)系，打開信息溝通的渠道，這是發(fā)現(xiàn)問題、改變認(rèn)知的途徑。

3．Twitter前產(chǎn)品副總裁說如何獲得有效的用戶反饋

關(guān)于如何獲得有效的用戶反饋，Michael Sippey（Twitter前產(chǎn)品副總裁）分享了自己獲得用戶反饋的辦法?？偨Y(jié)起來就是：“最重要的一條原則+三個(gè)步驟”。

最重要的一條原則：你必須每天和用戶溝通。

Michael Sippey每天至少和一位用戶進(jìn)行電話溝通，每周還會(huì)花幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間充當(dāng)電話客服的角色。此外他每個(gè)月還會(huì)打一些銷售電話，了解用戶究竟是如何看待和使用自己產(chǎn)品的。

對(duì)于如何和用戶溝通，他提出了三個(gè)步驟。

1）至少安排30場(chǎng)拜訪用戶的交流會(huì)，否則你很難做出出色的產(chǎn)品。

這條準(zhǔn)則Sippey已經(jīng)堅(jiān)持了20多年。至少安排30場(chǎng)用來拜訪目標(biāo)用戶的交流會(huì)，了解用戶遇到的問題，同時(shí)向他們描述你可能會(huì)開發(fā)的用來解決他們問題的產(chǎn)品。這項(xiàng)工作沒有做完之前，不要急著開發(fā)產(chǎn)品。

2）盡量動(dòng)員各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人都參與用戶拜訪。

讓你的研發(fā)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量負(fù)責(zé)人、客服負(fù)責(zé)人和銷售負(fù)責(zé)人和你一塊參加用戶拜訪。讓這些部門的負(fù)責(zé)人和用戶面對(duì)面溝通，聽用戶親口描述他們遇到的問題，這是非常必要和有價(jià)值的。你有必要讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)了解有關(guān)產(chǎn)品的三個(gè)關(guān)鍵問題：我們?cè)诮鉀Q什么問題？我們?cè)跒檎l解決問題？我們?nèi)绾卧u(píng)估產(chǎn)品是否是成功？

3）要專注于用戶遇到的問題，而不是只顧著向他們兜售解決方案。

我們通常都會(huì)癡迷于自己提供的解決方案，癡迷于我們的產(chǎn)品，但卻丟掉了真正的重點(diǎn)。在拜訪用戶時(shí)，Sippey將大部分時(shí)間都用在了探討用戶遇到的問題上，只留10分鐘向用戶介紹自己提供的初步解決方案。

這個(gè)建議，是要建立一個(gè)固化的機(jī)制，去親自和眾多用戶見面，并通過溝通的技巧來探索產(chǎn)品的路徑。很多管理者都是通過和用戶直接打交道來探索產(chǎn)品方向的，找出產(chǎn)品的問題所在，這是最簡(jiǎn)單，卻又是最高效的驗(yàn)證方法。

4．Ed Zschau說如何招聘到產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)人

針對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)始人、CEO的困局，對(duì)于早期階段的初創(chuàng)企業(yè)來說，如果日常的運(yùn)營(yíng)事務(wù)沒人可以移交，那么作為創(chuàng)始人的CEO該如何辦？

硅谷知名獵頭公司Inductus Associates的Ed Zschau給出了自己的建議。合適的做法就是招聘產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)，產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)能夠很好地實(shí)現(xiàn)CEO的產(chǎn)品愿景，并且能夠讓產(chǎn)品內(nèi)部的相關(guān)團(tuán)隊(duì)（工程師、設(shè)計(jì)師、銷售、主管及其他角色）參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中。

讓產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)參與到產(chǎn)品的決策和日常事務(wù)中，設(shè)定產(chǎn)品愿景，并傳達(dá)期望，成為產(chǎn)品政策的引導(dǎo)者（不一定成為最后的決策者），但需要確保每一個(gè)決定都經(jīng)過充分討論、測(cè)試和評(píng)估。產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)提出尖銳問題，挑戰(zhàn)假設(shè)，與團(tuán)隊(duì)一起考慮替代方案，并成為團(tuán)隊(duì)溝通的整合者，收集業(yè)界的信息和數(shù)據(jù)，以幫助產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)做出決策。

綜合這四個(gè)建議我們可以看出，管理者和產(chǎn)品人需要和用戶建立聯(lián)系和溝通，這樣才能獲得改變認(rèn)知的素材。