第6節 打造好產品的4個建議

下面是領域專家對產品型管理者打造好產品的建議。

1．風投教父本·霍洛維茨對產品型管理者的建議

本·霍洛維茨是硅谷互聯網先驅人物，是硅谷資深創業者，1999年與網景之父馬克·安德森共同創立Loudcloud公司（后轉型為Opsware公司），在互聯網泡沫的惡劣大環境下，數次帶領公司起死回生，并最終成功以16億美元的高價將公司出售給惠普，是硅谷最令人敬佩的企業家之一。

他是《創業維艱》的作者。這本書也是超級暢銷書，風靡創業圈。他是頂級風投Andreessen Horowitz的聯合創始人和合伙人，投資了包括Skype、Facebook、Instagram、Twitter、oursquare、Pinterest、Airbnb、Fab、Groupona在內的眾多知名互聯網企業。

本·霍洛維茨寫了一篇文章《Why Founders Fail: The Product CEO Paradox》，闡釋了產品型CEO如何確保自己的產品責任。

霍洛維茨在這篇文章中針對創始人、CEO過于親密地接觸產品和遠離產品這一矛盾提出了建議。

他認為，很多創始人會陷入產品困局。這個困局就是如果產品CEO遠離產品，那么產品面臨失控，如果產品CEO關注得太多，那么團隊就會失去創造力，這種困局經常出現。創始人根據一個理念創辦了一個企業，并對產品足夠專注，細節深度把控。當企業壯大以后，員工抱怨CEO過于關注細節，于是在周圍人的建議下，相信自己的團隊并開始放權，然后產品失去了專注點，開始陷入困境。

如何避免這種情況？現實中，本·霍洛維茨觀察到幾乎所有的優秀產品創始人、CEO、管理者，會在職業生涯整個時期都參與產品規劃。

比爾·蓋茨參與了微軟所有產品的審查，直到自己退休。

拉里·埃里森仍然主導著甲骨文的產品戰略。

史蒂夫·喬布斯參與了蘋果幾乎所有的重要產品的方向決策。

馬克·扎克伯格引導著Facebook的產品方向。

他們是如何親自負責產品，但又不把公司搞得一團糟的呢？

本·霍洛維茨認為他們主要是做到了，降低自己對單個產品具體決策的參與程度，但保持著一些核心和最本質的決策，這些決策主要包括以下四點：

1）保持和推動產品理念。CEO不必針對所有產品都事無巨細地參與，但是產品型CEO必須依照自己的愿景推動產品的發展。他能看到目標，也能夠為目標匹配上合適的資源。

2）保證質量標準。產品需要多好才能夠讓用戶滿意？這是很難回答的問題。答案是需要與公司文化保持一致，甚至要成為公司文化的一部分。以喬布斯為例，他推行的標準，創造了驚人的用戶忠誠度。

3）做一名整合者。以拉里·佩奇為例，接任谷歌CEO時，他花了大量時間讓每個獨立的產品部門去建立一套統一的用戶個人資料系統。為什么？因為他不得不這樣做。如果CEO不親自下令，這種事情永遠無法做成，其他人都不會把這種事列為最高優先級。

4）考慮團隊成員沒有的數據。團隊肯定會依據已有數據優化產品，他們自己考慮不到很多情況，怎么辦？用戶自己都沒想到的產品或功能誰來解決？CEO需要把這些事情當作自己最高優先級的事情來做。

那么如何做到退出一般性事物但又不退出更多呢？本·霍洛維茨建議必須梳理一下自己介入產品的方式。必須親力親為轉型，建立一個流程，既讓自己做出貢獻，但又不剝奪團隊的權利，不讓團隊失去創新性。

同時本·霍洛維茨也給出了產品型CEO如何通過正式的方式，科學地介入產品審查等工作，比如參與例行的產品REVIEW、確保產品與計劃的一致性、監督設計質量、控制工作進度審查等。

2．馬化騰建議創始人或高管要去用戶那里“潛水”

騰訊是如何讓產品人獲取用戶的反饋的？又是如何建立自己的行為模式的？下面是馬化騰的一篇演講內容。

其實抓住機遇只是一個開始，對于互聯網企業，產品才是王道。但這是一條孤獨之路，你往往需要用最笨的方法才能最快地跑完全程。要像“小白”用戶那樣思考，并每天高頻使用產品，不斷發現不足，發現一個解決一個，就會引發口碑效應。

另外，創始人要抹掉身份去用戶那里“潛水”，聽取不同的聲音和反饋。我每天都會體驗公司的產品和服務，也愛給產品部門挑錯，最后自己一看到成品，就知道寫代碼的人有沒有偷懶。

在騰訊，有一個“10/100/1000法則”：產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。他們必須每天都到各個產品論壇去“潛水”，不僅如此，還要去搜索微博、博客、RSS訂閱，因為高端用戶不屑于去論壇提問題，做產品的人就要主動追出來，去查、去搜，然后主動和用戶接觸、解決。這樣，三個月后，產品就會慢慢逼近那個很有口碑的點。

由這個故事可以看出，無論是戰略還是執行，都是來自用戶打交道的過程中，是來自一線真實的體驗與感受，根據這些來調整自己的整個執行路徑。而不是離開產品的實踐，來談理論與戰略。

認知的來源，是來自和用戶打交道的過程中，來自對產品的實際使用過程。和用戶建立聯系，打開信息溝通的渠道，這是發現問題、改變認知的途徑。

3．Twitter前產品副總裁說如何獲得有效的用戶反饋

關于如何獲得有效的用戶反饋，Michael Sippey（Twitter前產品副總裁）分享了自己獲得用戶反饋的辦法?？偨Y起來就是：“最重要的一條原則+三個步驟”。

最重要的一條原則：你必須每天和用戶溝通。

Michael Sippey每天至少和一位用戶進行電話溝通，每周還會花幾個小時的時間充當電話客服的角色。此外他每個月還會打一些銷售電話，了解用戶究竟是如何看待和使用自己產品的。

對于如何和用戶溝通，他提出了三個步驟。

1）至少安排30場拜訪用戶的交流會，否則你很難做出出色的產品。

這條準則Sippey已經堅持了20多年。至少安排30場用來拜訪目標用戶的交流會，了解用戶遇到的問題，同時向他們描述你可能會開發的用來解決他們問題的產品。這項工作沒有做完之前，不要急著開發產品。

2）盡量動員各個部門的負責人都參與用戶拜訪。

讓你的研發負責人、質量負責人、客服負責人和銷售負責人和你一塊參加用戶拜訪。讓這些部門的負責人和用戶面對面溝通，聽用戶親口描述他們遇到的問題，這是非常必要和有價值的。你有必要讓整個團隊了解有關產品的三個關鍵問題：我們在解決什么問題？我們在為誰解決問題？我們如何評估產品是否是成功？

3）要專注于用戶遇到的問題，而不是只顧著向他們兜售解決方案。

我們通常都會癡迷于自己提供的解決方案，癡迷于我們的產品，但卻丟掉了真正的重點。在拜訪用戶時，Sippey將大部分時間都用在了探討用戶遇到的問題上，只留10分鐘向用戶介紹自己提供的初步解決方案。

這個建議，是要建立一個固化的機制，去親自和眾多用戶見面，并通過溝通的技巧來探索產品的路徑。很多管理者都是通過和用戶直接打交道來探索產品方向的，找出產品的問題所在，這是最簡單，卻又是最高效的驗證方法。

4．Ed Zschau說如何招聘到產品領導人

針對產品創始人、CEO的困局，對于早期階段的初創企業來說，如果日常的運營事務沒人可以移交，那么作為創始人的CEO該如何辦？

硅谷知名獵頭公司Inductus Associates的Ed Zschau給出了自己的建議。合適的做法就是招聘產品領導，產品領導能夠很好地實現CEO的產品愿景，并且能夠讓產品內部的相關團隊（工程師、設計師、銷售、主管及其他角色）參與到產品開發過程中。

讓產品領導帶領團隊參與到產品的決策和日常事務中，設定產品愿景，并傳達期望，成為產品政策的引導者（不一定成為最后的決策者），但需要確保每一個決定都經過充分討論、測試和評估。產品領導應提出尖銳問題，挑戰假設，與團隊一起考慮替代方案，并成為團隊溝通的整合者，收集業界的信息和數據，以幫助產品團隊做出決策。

綜合這四個建議我們可以看出，管理者和產品人需要和用戶建立聯系和溝通，這樣才能獲得改變認知的素材。