第4節 “管產品、理認知”崛起

大哲學家康德說：“世界之所以是這樣的構成，取決于你的認知?！?/p>

企業真正的差異體現在認知上，創業者和管理者的差異尤其體現在產品認知上，“認知管理”是管理的核心。

事實上，大多數企業的創始人、管理者實際上都不懂如何打造產品，執行團隊中大多數人也還是依照傳統認知，在推動產品的進展。

認知決定了產品的生死。如果管理者不懂產品，產品創新機制就很難建立，就會形成以銷售、技術或者業務為主導的機制，這種機制是以能力為驅動的，不是以認知為驅動的。

很多大公司在早期，管理者都建立了自己的產品認知體系，例如騰訊、蘋果、阿里、亞馬遜、360、小米、Facebook、特斯拉這些公司的創始團隊。如果管理者、產品負責人沒有科學的產品認知體系，就會給產品帶來巨大的風險。

我們來看一下國內知名投資人沈南鵬的一篇文章。沈南鵬是紅杉資本全球執行合伙人，同時也是攜程旅行網和如家連鎖酒店創始人，這篇文章叫《給創業企業CEO的四點建議》，其中有一點就是重視產品的建議：

做好用戶體驗并不需要你是技術或編程高手，但你必須重視產品和用戶體驗。

京東自建物流，確保能夠在比較準確的時間段里配送，在幾百個城市能做到24小時內送貨。也許在座的各位都記得劉強東親自送貨的照片，這表明他們在傳遞一個清晰的信息——準時送貨。

CEO肯定也是產品經理。團隊負責執行，但CEO應該深度介入并參與，幫助團隊打磨產品。

100多年前，科學管理之父泰勒的科學管理目標是讓流水線上的生產率提升。近代，管理大師彼得·德魯克倡導目標管理和事業理論。新管理大師彼得·圣吉倡導建立學習型組織。隨著社會環境的發展，管理也在不斷地變化和發展，今天管理已經進入了一個新的階段。

人們通俗地說，管理就是管人理事。而今天，隨著產品時代的發展，管理有了新的變化，就是管產品，理認知。人的核心就是認知，所以要梳理人或團隊的認知；事的核心是產品，所以要以產品為中心來梳理任務和目標。因此今天企業管理的重心逐漸向管產品、理認知發展。

產品認知管理是未來企業管理的核心。善用其心，就是認知管理，就是認知的提升。

人們的最大誤區是以能力為中心，而不是提高認知。通過過去很多年我們可以知道，“能力”是大家談得最多的，但是如今“認知”已經開始爆發。

根據百度指數可以看出，從2011年到2016年，“能力”這個關鍵詞的搜索指數一直遠超“認知”，到了2017年1月份的時候，“認知”這個關鍵詞呈規模性爆發，和“能力”幾乎相當，按這個趨勢，“認知”未來會超過“能力”，成為人的素質中心。

我們來看幾個案例，了解一些創始人或管理者對自身產品經歷的反思，看他們的認知變化：從開始沒有注重產品，再到后來重視產品、建立產品認知，最終獲得成功。這個過程對產品人有很好的啟發意義。

第一個案例，李善友對于產品的認知歷程

李善友是酷6網的創始人兼CEO、混沌大學（混沌研習社）創辦人、中歐創業營發起人。李善友對自己創辦酷6網的過程進行了分析，下面是他在一個演講里的反思：

公司有很多維度，這些緯度都重要：產品、管理、營銷、技術、戰略。但是如果你各個方面都有所涉獵，實際上你就不能在某一個方面達到極致。如果將這些緯度全部都消掉只剩下一個，那剩下的這個緯度是什么呢？我個人會認為是“產品”。尤其是對于一個創業公司來講，今天更重要的、唯一能夠抓的事情就是產品。

我回憶了一下我為什么創業失敗，就是因為我不懂產品，我不重視產品。當年我在搜狐做總編輯，后來下海創業做了一個視頻網站叫酷6。我花費大量的時間跟投資人在一起?；剡^頭來看，如果你公司的產品不夠好，產品不夠優秀，基礎不夠穩定，外面這點虛榮及得到的短暫利潤就如同沙灘上蓋了的高樓一樣，瞬間就會坍塌下去。

后來，李善友創辦了混沌大學，以及中歐創業營，在這些教育領域，李善友說他現在已經采用產品的思路在做，所以能夠獲得用戶認可，并取得成功。

同時混沌大學的很多課程都涉及產品設計、運營等，目的就是幫助創業者建立系統性的產品理念。

大多數管理者都是從銷售人員、技術人員、項目管理者、業務專家或者營銷人員等成長起來的，他們對如何做一個產品，沒有一套完整的認知。過去在產品稀缺的時代，企業發展模式可能依托技術、項目或者以銷售為主導，今天已經是產品過剩的時代，產品是最佳載體，而且只有優秀產品才會被用戶認可。

第二個案例，凡客的產品認知歷程

凡客這家公司2011年有13000多人，曾擁有30多條產品線，產品涉及服裝、家電、數碼、百貨等眾多領域，當年曾一年賣出了3000多萬件服裝，營收突破20億元，與上一年比增長300%。但是情況反轉，2013年卻背負了高達十幾億元的債務和近20億元的庫存，2014年公司員工剩下不到300人。2015年創始人陳年分享了自己的反思，我們來看一下他反思的節錄內容：

2011年，凡客最熱鬧時，公司里有13000多人，光總裁級的領導就有三四十位，凡客卻步步陷入危機?，F在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團隊只有7個人，但業務運轉得很順暢。

2013年8月29日，我為了賭氣，找雷軍來凡客參觀。我清空了半層樓，把凡客所有的樣品掛出來。當我跟雷軍在幾百個衣架間走過時，我感到狼狽，因為這也是我第一次看到這么多真實的產品。我挫敗地發現，沒有一件是拿得出手的。雷軍說，他感覺不是站在一個品牌店，而是百貨市場。

2014年春節前后，團隊的人集體絕望了，我一度想放棄。有人建議我到越南南定拜訪一下日本襯衫大師吉國武。在見到他之前，碰巧是我情緒最低落的時候。因為此前失望太多，這次旅行我沒抱太大希望。因為我的郁悶，飛機上所有人都不愿說話。在河內的賓館，我讓團隊的人先去南定見吉國武，覺得靠譜我再過去。當時我已經做好馬上飛回北京的準備了。

團隊帶著這樣沮喪的心情到了南定，一路上還戲劇般地經歷了拋錨、迷路。但是，這種失落的心情在第二天突然消散了。吉國武是一位真正的高手。他在日本做了三十多年的襯衫，服務的公司已經有120年的歷史。他告訴我們許多設計細節的奧妙。比如在領子下加個半襯，讓領口挺括；在袖口掐出6個褶皺，以貼合手臂；如何設計襯衫不同的嵌條以符合歐版和美版襯衫或修身或寬松的風格。這些事讓我意識到，我曾經生產出的服裝都是垃圾。

雷軍說，做好產品要有堅定的信念。好產品會在口碑積累下慢慢成長，然后在未來的某一天迎來一個爆發。雷軍曾經問我：諾基亞的老板會用自己的手機嗎？凡客最鼎盛的時候，我穿的是Prada和Zegna?，F在，我和雷軍都穿著凡客的T恤衫和牛仔褲度過了整個夏天，想想都覺得不可思議。

大多數管理者采取的是粗放的產品管理方式，他們不理解一個優秀產品的打造過程是一個艱苦的過程。對產品采取粗放的管理方式，那么產品自然也是低劣的。無論怎么打造，都要回歸到產品自身，獲取用戶的認可。

在負債累累的時候，陳年說，這個時候，唯一正確的路就是解決問題。關鍵要找好的產品，使凡客這個品牌有價值的唯一正確的路就是找到好的產品。

所以凡客就決定打造一款產品，做一件獨一無二的產品。

凡客最爆的一款產品是免燙襯衫，這款襯衫也拯救了凡客，一年一款襯衫的出貨量大概能做到100萬件，在襯衫這個單品領域是很驚人的。陳年嘔心瀝血打造的極致襯衫，在贏得了一批批低調的用戶之后，一年創下了5億的營收。

2016年，陳年發布微博，凡客十幾億元的債務和近20億元的庫存問題都已解決。這種從產品的粗放管理，再到專注產品獲得發展，是產品認知的一次重構。

陳年經歷過這次巨大的挫折之后，砍掉所有產品，重新專注一件白襯衫。陳年的心路歷程說明：明確產品的戰略、公司的基因，并確保打造出好產品才是根本。

第三個案例，聯想手機產品的認知歷程

《財經》中一則關于聯想的報道：

2016年3月2日，楊元慶率賀志強、喬健、周慶彤、童夫堯等聯想核心高管造訪京東集團總部。京東CEO劉強東問楊元慶：“京東賣出的電腦產品，將近80%來自聯想，但聯想手機在京東上的成績卻急轉直下，你怎么看？”

劉強東給出的數據顯示，2015年上半年，聯想智能手機在京東平臺的出貨量還在5%上下，但到了2015年四季度，聯想手機在京東的占比只剩下1%，而且沒有一款外界能叫得出口、聯想能拿得出手的機型。

楊元慶表現出了少有的低調和坦誠，他對劉強東說，2016年上半年恐怕不會有高增長，但“聯想還在準備新產品，等新產品出來，下半年應該有一個較高的增長”。

2016年6月10日，聯想發布了新一代旗艦機Moto Z，這款手機由超薄主機和可以通過磁點陣吸附在手機背面的各種不同功能的模塊組成。該手機在美國和墨西哥確實賣得不錯。剛上市時，美國一周賣出接近3萬部，墨西哥一周接近1萬部。2016年12月月底，Moto Z上市6個月后，楊元慶宣布Moto Z在全球銷售超過175萬部，剛好用一半時間完成一半目標。

但在中國銷量并不樂觀。根據《財經》記者的多渠道調查，上市頭兩個月，Moto Z在中國的銷量大約只有4萬部。多位接受《財經》記者采訪的業內人士認為，從產品力層面評估，Moto Z確實是智能手機的一個可能的創新方向，是一款有競爭力的手機。但模塊化也有其局限，綜合考慮價格等其他因素，這更可能是一種小眾的創新。

聯想在PC領域很成功，根據報道內容，我們可以看出，隨著華為和小米在手機上的成功，聯想在手機領域一直都想要有所突破。2017年2月，據聯想中東總經理Sharay Shams表示，Moto Z全球銷量已超過300萬臺，達到了楊元慶此前預計的銷量目標。

隨著產品型管理者的崛起，2015年聯想在公司里推行超級產品經理制度，需要超級產品經理能夠從全局把控產品的整個鏈條，并以產品線利潤的20%作為獎勵。

楊元慶要求“一定要把組織的事情趕快落實，真正建立起有充分職權、充分資源的超級產品經理制（Super PM）?！睂τ诔壆a品經理，楊元慶表示他們的主要職責是把客戶研究透，把后端的產品與技術研究透，把產品的成本搞透，用技術創新去降低成本、提升價值，能夠隨時根據戰況做出調整、做出決策。

第四個案例，喬布斯如何決定做什么，不做什么，從而砍掉系列產品

當史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）1997年回歸蘋果公司的時候，他做了一件最為重要的事情——簡化蘋果產品線。

那個時候，蘋果為不同的人群設計制造一堆不同的產品，公司的產品有幾百款。喬布斯問蘋果的高管，如果我要給我的朋友推薦產品，你讓我推薦哪一個？高管無言以對。

大家討論蘋果的幾百款產品，再討論未來怎么辦，一直都沒什么結果。

這樣拖了幾個星期，喬布斯終于受夠了。在一次大型產品戰略會議上喊道：“停！這真是瘋了?！?/p>

他抓起記號筆，走向白板。迅速在白板上面畫了一根橫線一根豎線，做成一個田子表格。

“這是我們需要的?！彼^續說。用戶群體分“消費級”和“專業級”，機型分“臺式”和“便攜”，這樣一組合只剩四種產品。他說：“蘋果的工作就做四個偉大的產品，每格只需要一個。其他的都要砍掉！”

會議室里鴉雀無聲。

因為專注于喬布斯規劃的這四個產品，蘋果公司開始卷土重來并成功贏得了消費者和市場。

通過讓蘋果聚焦于生產四種電腦，喬布斯成功地挽救了公司。“決策不去做什么和決策去做什么同等重要?！眴滩妓垢嬖V他的傳記作者艾薩克森，“這道理適用于企業，也適用于產品?！?/p>

大部分企業的產品線都會非常復雜，他們之間沒有形成關聯效應，也沒有形成市場規模，或者找不到突破口，但大部分管理者還在把所有的資源分配在每個產品線上面，他們期待其中有一款能夠獲得突破，而這種突破遲遲都沒有到來。

大約在2005年～2015年這十年中，Google也停掉了21款產品，其中不乏Google Reader、Google Talk這樣的明星產品。2013年7月Google Reader關停時，用戶一片惋惜之聲。但Google依然壯士斷腕，把人才抽調去做Buzz、Google+等產品。

盡管蘋果后來打造出了iPhone、iPod這樣風靡全球的產品，在這期間，蘋果的產品線并不多，但他們還是砍掉了蘋果AirPort路由器、蘋果服務器Xserver、蘋果Thunderbolt顯示器等一系列產品。

產品認知，是在紛繁復雜中做出選擇。

第五個案例，微信連接一切的由來

網絡上有一篇文章，描述微信的產品團隊和張小龍深夜一起討論公眾號可以做到什么程度，是不是可以做成淘寶一樣的網店。

張小龍否定了，他說“這個不對”——這是他的口頭禪。接著他點燃了一根煙，一分鐘、兩分鐘不說話。

最后他說，我們應該用標準化的接口把所有的企業、物品都連接到微信里——這就是微信連接一切的由來。

2014年12月11日，“微信公開課PRO版”在北京國家會議中心向2000多位與會嘉賓展示：微信如何與合作伙伴搭建一個生態系統；微信的理念和思維如何成為一個改變人們生活方式與商業模式的全新智慧。

張小龍在視頻連線中強調說：“我們希望基于微信能夠搭建一個生態系統，但不是我們自己把生態系統里面的每一塊都給做了。簡單地說，我們希望建造一片森林，而不是建造一座自己的宮殿。我們希望培育一個環境，讓所有的動植物在森林里面自由生長出來，而不是我們去建造出來?！?/p>

從微信連接一切這一決定，可以看出認知決定著方向。

從如上五個案例我們可以看出，管理者的任務就是管產品、理認知，核心是產品認知管理，因為認知是選擇方向和路徑的核心。管理者需要有完整的認知觀念，以決定產品的方向和目標，為產品選擇出符合自身的正確發展道路。

產品的目標，決定了整個資源的投向，所以管理者需要對產品進行清晰界定。大部分管理者對于產品都缺乏深入的思考，他們是依據常識來做管理，所以他們提不出來有價值的洞見。

那么管理者該如何做，才能有自己的洞見呢？這是下一節的核心內容。