Part4 向下授權：給予下屬信任，讓他們放手去做
你是在做領導，不是在做牛、做馬、做主管
觀點直讀
“多一些領導，少一些管理。”
——通用公司前CEO杰克·韋爾奇
做應該做的事情，而非感興趣的事情
管理上有一個著名的話，就是“要做應該做的事情，而非感興趣的事情”。什么叫感興趣的事？就是由底層提升到中層，或由中層提升到高層，甚至成為企業老板后，自己不應該做的事情，也就是本質職責之外的事情。比如，如果你原來是分公司負責技術開發的總經理，由于業務開展得好，當選為集團總裁，但是由于角色沒有轉換到位，仍然喜歡抓小范圍的、具體的技術業務，而對于集團整體規劃的制定、整體經營策略的調整、市場的整體預測則置之不顧，這就是做感興趣的事情，而沒有做應該做的事情。
高層領導者的主要職責是帶隊伍，隊伍往哪里走，要由高層領導把握方向。高層領導大部分時間都在探索公司的發展方向，在明確公司的戰略定位，描述公司的愿景，而不是具體做某件事情，解決某個具體的問題。高層領導力提升來自于領導者對公司整體戰略方向的敏感認知和把握，在于對公司未來發展趨勢的分析判斷，在于把這些認知、分析和判斷有效地傳達給中層管理者或員工，讓他們也認識到這些，并認同這些，這就是探索航向的力量。
當高層領導帶領團隊把戰略方向明晰了，并通過有效的途徑和手段把這些內容傳遞給了中層管理者或員工，高層的領導力提升就用在了刀刃上，就會對中層管理者或員工形成一種影響力，就會吸引大批的追隨者。這樣的領導站到員工面前的時候，帶來的是方向和力量，員工是歡迎的，企業也會因此更加成功。
做個“聰明而懶惰”的人
“治大國如烹小鮮”，這句古話包含著做大事不能事無巨細的觀點。領導者不能事無巨細一把抓，其意義就在于，領導者本身并不需要十項全能，但必須學會如何整合眾人的智能以為己用，懂得利用下屬的才能。在用人、用智方面，聰明的領導者能夠用人之腦合成眾人之智。
聰明的領導者平時看起來似乎特別“懶”，其實這個“懶”并非通常意義上的懶，而是指能將大事和小事區別開來，即抓住大事、避免陷入細枝末節，這樣才能做好更重要的事。
案例鏈接
史玉柱自2012年開始放手公司的一些事，把它們交給助手和員工們去做，自己則開始“走遍世界”了，連他的微博名字都叫“史玉柱大閑人”。他在微博上曬的足跡，短短幾個月里已經繞過了半個地球。他從雅加達到巴黎到韓國再到廈門，吃喝玩樂樣樣都有，和馬云彈鋼琴，拜訪趙薇的酒莊，看丹麥的美人魚，還去尼泊爾洗滌心靈。
很多人羨慕王石今天登山，明天玩飛傘，天天“不務正業”，卻又見萬科不但沒受什么影響，反而發展得越來越好。為什么萬科好像跟王石沒有關系似的？原因在于，萬科樹立了一個品牌，建立了一套制度，培養了一個團隊。王石表示，作為董事長你要知道如何授權，怎么做制度化建設，如何培養一個團隊。在一次接受媒體采訪時，王石說：“作為董事長，你和總經理最大的區別是，總經理是操作日常的，作為董事長你更多的是在董事會層面做決策，是公司沒有做決策的事情，因為董事會再頻繁也是三個月一次。”
當然，這并不是一下子就能實現的。在一次電視談話節目上，王石自嘲說，以前他一去爬山，萬科的股票就跌，最近，他在出去旅行之前又看了看股票，發現萬科的股票不但沒有跌，反而漲了點兒，這說明公眾已經認可了他的權力交接。
史玉柱和王石無疑是比較聰明的領導者，他們不僅不會大包大攬做很多工作，而且還放下了自己的很多工作，真正地去享受生活，同時把重點工作放在思考公司的戰略方向上。
德國戰爭部長弗雷舍·馮·哈默斯坦依考德曾說：“我把手下的軍官分為四類人：聰明的、勤奮的、懶惰的和愚蠢的。每個軍官都具備這四個特征中的兩個。那些聰明而勤奮的軍官，我讓他們在總參謀部工作。聰明而懶惰的軍官，命中注定適合在高級指揮崗位任職，因為他們適合處理所有的局面。在某些情況下，愚蠢而懶惰的軍官也有用處，但那些愚蠢而勤奮的軍官必須立即離開部隊。”
領導人應當掌握這個本領，這樣不僅能與下屬建立良好的合作關系，也能充分激勵他們去做事，還能把自己的本職工作做好，可謂一舉三得。
學會“抓大放小”
在一個健全的組織內，每個人都應該各司其職，領導做領導的事，下屬做下屬的事，有條不紊才能保證高效。企業領導者是一個企業的主心骨，他的作用在于“抓大放小”，只要自己把握好大方向，拍板大問題就可以了，至于具體的細小問題，讓分管的副職領導甚至員工各負其責，自己不用具體參與。這樣既體現了“一把手”的大度，同時也給了下屬施展才華的機會和空間。
案例鏈接
比爾·蓋茨還是一位出色的計算機工程師時，他先期憑借自己高超的計算機知識和創新能力，才使得微軟公司在計算機軟件領域占有了一席之地。但隨著公司慢慢壯大，他也逐步將自己從繁瑣的計算機編程工作中脫離了出來，將更多的精力放在軟件的創新和管理上。正因為如此，才保證了微軟公司有不斷壯大發展的前景。
當一個企業領導者越和公司沒有關系，公司做得越好，說明他是嚴格按照現代企業制度去做的。這正如美國通用汽車公司總經理斯隆，在聘請著名管理學家德魯克任該公司管理顧問時，第一天上班就告訴他：“我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得出什么結果。這些都應該是你的任務。我唯一的要求就是希望你把認為正確的東西寫下來，你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意，尤其重要的是，你不必為讓我們接受而調合、折衷。在我們的公司里，人人都會調合和折衷，不必勞駕你，你當然也可以調合和折衷，但你必須告訴我們‘正確’的是什么。”
當然，我們說“抓大放小”并不是說跑偏為“撒手不管”。“抓大放小”是讓領導干部有針對性地開展工作，“牽住牛鼻子”，而不是“高坐釣魚臺”“任由牛兒瞎跑”。“抓大放小”的核心是“在其位謀其政”，在當好“領頭羊”的同時，充分調動全體員工的工作積極性，將部門職能發揮到最大。
“抓大放小”的目的是充分發揮每一個員工主動工作的積極性，使企業行政工作朝著又好、又快的方向發展。能夠做到這一點，既體現了領導者的管理藝術，同時也體現了他的個人領導力。
工具分享
利用好“例外管理”
漢代曾經有這樣一則小故事：一位宰相外出巡視，遇到一宗殺人案和一頭牛在路旁氣喘吁吁。他不理會殺人案，而是去過問牛喘氣的原因。隨從困惑不解，這位宰相解釋說，殺人案自有地方官吏去管，而牛喘氣異常，可能關涉牛瘟和其他民生疾苦，這方面的事地方官吏往往不大注意，因此必須查問清楚。這就是管理學上有名的“例外管理”。
例外管理最初是由美國著名管理學家弗雷德里克·溫斯洛·泰勒提出的，是指最高管理層將日常發生的例行工作，擬就處理意見，使之規范化，然后授權給下級管理人員處理，而自己主要去處理那些沒有或者不能規范化的例外工作，并且保留監督下級人員工作的權力的一種管理制度或原則。
例外管理能夠有效地節省領導者的管理時間，使其能把大量的精力和時間用在處理最重要的事情上。領導者在處理事務時應當先問自己三個“能不能”：
1．能不能取消它？
2．能不能與別的工作合并？
3．能不能用更簡便的辦法代替？