警惕末位淘汰造成的“劣勝優(yōu)汰”

■ 我們強(qiáng)調(diào)以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向來選拔干部，如何避免偏見和短視，確實(shí)是一件非常難的事情，它考驗(yàn)著各級(jí)干部。

……只有以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向才是公平的，關(guān)鍵過程行為考核機(jī)制，與此沒有任何矛盾。關(guān)鍵過程行為與成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有價(jià)值的結(jié)果，是一致的。不能為客戶輸出任何有益結(jié)果的能力，我們是不承認(rèn)的，這就是我們多年來不承認(rèn)茶壺中餃子的原由。無論你人格如何高大，品德如何高尚，學(xué)問如何淵博……你得到人們承認(rèn)的，一定是通過一定形式表現(xiàn)出來的。

我們強(qiáng)調(diào)以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向來選拔干部，如何避免偏見和短視，確實(shí)是一件非常難的事情，它考驗(yàn)著各級(jí)干部。善于處理這些事情的人，就更有可能成長為高層干部。如何包容那些遲發(fā)的天才，是一件更難的事情，不然你怎么會(huì)是領(lǐng)導(dǎo)人物呢？那些一次就將事情做好，表面上工作很輕松的員工，是潛能很大的苗子，黨委及各級(jí)組織要幫助他們成長。我們要去除不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的多余動(dòng)作，我們要警惕劣勝優(yōu)汰。世界上最難管理的是人，為什么你不行？多么難得的機(jī)會(huì)，你怎么不努力去迎接這個(gè)挑戰(zhàn)？

——摘自：《思想權(quán)和文化權(quán)是企業(yè)最大管理權(quán)》,2014

英國生物學(xué)家達(dá)爾文曾在其著作《生物進(jìn)化論》中提出了“優(yōu)勝劣汰、適者生存”的理論，如今，這一理論廣為企業(yè)管理者運(yùn)用。具體來說，就是企業(yè)讓所有員工參與競爭，然后通過某種形式的考核或者選拔后，對(duì)排名末位或者靠后的予以淘汰。“淘汰落后者，激活隊(duì)伍潛能”隨即成為了諸多企業(yè)的管理共識(shí)。

2002年6月7日，任正非宣布將“強(qiáng)化績效考核管理，實(shí)行末位淘汰，裁掉后進(jìn)員工，激活整個(gè)隊(duì)伍”作為公司發(fā)展的指導(dǎo)方針，華為至此也進(jìn)入了“優(yōu)勝劣汰”的時(shí)代。關(guān)于這一全新的戰(zhàn)略，任正非強(qiáng)調(diào)了三個(gè)點(diǎn)：第一，要貫徹末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工；第二，將落后的員工淘汰掉是為了保護(hù)優(yōu)秀的員工，為的是最大限度激活整個(gè)組織；第三，末位淘汰永遠(yuǎn)不要停止，只有不斷淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個(gè)組織激活。“活力曲線即強(qiáng)制淘汰曲線。”任正非舉了GE（通用電氣）的例子來說明強(qiáng)制淘汰的必要性：“GE活了100多年的長壽秘訣就是‘活力曲線’，活力曲線其實(shí)就是一條強(qiáng)制淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個(gè)大公司時(shí)刻保持著小公司的活力。GE活到今天得益于這個(gè)方法……”

然而，先進(jìn)的制度必然是一把雙刃劍，在企業(yè)對(duì)員工的考核體系不科學(xué)、不健全的情況下，僅靠“末位淘汰”去指望保持公司健康高效運(yùn)轉(zhuǎn)，無疑是刻舟求劍，反而可能造成“劣勝優(yōu)汰”的局面出現(xiàn)。例如，在某類崗位中現(xiàn)有職工的工作表現(xiàn)和業(yè)績呈現(xiàn)整體突出或整體較差的情況下，極有可能出現(xiàn)一些優(yōu)秀人員被淘汰，或一些不合格人員卻被繼續(xù)留用的情況，容易將管理效果引入良好愿望的反面。

其實(shí)，包括貫徹“末位淘汰制”的華為也認(rèn)為，末位淘汰制更多地要從定性的角度去考量，而非定量，即應(yīng)按標(biāo)準(zhǔn)淘汰，而非按比例淘汰。華為的末位淘汰制度早期是跟GE學(xué)的，任正非早期曾在一次講話中提到“每年華為要保持5%的自然淘汰率”，但后來就沒有再提及，而且據(jù)華為內(nèi)部員工透露，華為的年度自然淘汰率一般保持在2%以內(nèi)，并沒有達(dá)到5%的程度。由此可見，華為也并不提倡按比例淘汰。

任正非強(qiáng)調(diào)，在華為的鼎盛時(shí)期，所有的中高層干部都要學(xué)會(huì)經(jīng)營組織，用組織行為推動(dòng)進(jìn)步，增強(qiáng)組織彈性，其中的一項(xiàng)內(nèi)容就是進(jìn)一步完善組織的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。“我們的待遇體系，是基于貢獻(xiàn)為準(zhǔn)繩的。我們說的貢獻(xiàn)和目標(biāo)結(jié)果，并不完全是可視的，它有長期的、短期的，有直接的、間接的，也包括戰(zhàn)略的、虛的、無形的結(jié)果……如何包容那些遲發(fā)的天才，是一件更難的事情，不然你怎么會(huì)是領(lǐng)導(dǎo)人物呢？……我們要去除不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的多余動(dòng)作，我們要警惕‘劣勝優(yōu)汰’。”