5、結局階段

沖突的處理總會有結果。不同的處理方式會產生不同的結果。結果有可能是有利于當事人的，也可能不利于當事人。當沖突被徹底解決時，該結果的作用將會持續下去。但很多情況下，沖突并沒有被徹底解決，該結果只是階段性的結果。有時甚至處理了一個沖突，又會帶來其他幾個沖突。

比如，在IBM，小托馬斯·沃森經常參與員工面對面的溝通，與員工進行辯論，通過真誠的溝通直接誘發同員工的良性沖突，從而不斷發現問題，改進管理，從而使IBM成為市場價值最高的企業，也使他成為最有號召力的企業家。美國著名組織行為學家羅賓斯認為：“沖突是一個過程，這種過程始于一方感覺到另一方對自己關心的事情產生消極影響或將要產生消極影響”。管理決策學派的代表人物西蒙把沖突定義為：“組織的標準決策機制遭到破壞，導致個人和團體陷入難于選擇的困難”。曾任國際沖突管理課程協會主席的喬斯沃德教授認為：“沖突是指個體或組織由于互不相容的目標認知或情感而引起的相互作用的一種緊張狀態”，他認為一個人的行為給他人造成了阻礙和干擾就會產生沖突，沖突和暴力、爭吵是兩碼事。

隨著管理學的發展，人們對沖突的認識也發生了變化，國外學者把沖突觀念的演變分為三個階段，即傳統的觀點、人際關系觀點和相互作用觀點三個階段。沖突的傳統觀點認為，沖突都是不良的、消極的，它常常作為暴亂、破壞、非理性的同義詞。因此，應該避免沖突。人際關系觀點認為，沖突是與生俱來的，是無法避免的，應接納沖突，使它的存在合理化。沖突不可能被徹底消除，有時它還會對群體的工作績效有益。相互作用觀點認為，應鼓勵沖突，并將其維持在較低水平，這能夠使群體保持旺盛的生命力。

243根琴弦——解決團隊中的沖突

在一架音樂會用的大鋼琴中，243根琴弦在鐵制琴架上施加了4萬磅的拉力，這證明了巨大的拉力可以產生美妙的“和聲”。

IBM認為：沖突會創造和諧，僵局可以提高決策的質量，爭執和誤解使團隊更加團結。

在團隊發展的過程中，不可避免地會遇到沖突。遺憾的是，有些團隊選擇不去解決它，相反，他們只關心“任務”，而輕描淡寫地繞過了“關系”方面的問題，這樣的隊員被稱為“任務狂”。最終，任務可能完成了，但是團隊的發展受到了阻礙，創造力和奉獻精神受到傷害。簡單地說，環境會變得很沉悶，這只會使大家都感到厭倦和灰心喪氣。

而另一些團隊，可能會對沖突做出完全不同的反應，他們只關心“關系”，這些人被稱為“和事佬”，他會把任務丟在一邊，集中精力防止沖突危害到隊員之間的關系。這樣的團隊可能會達到相互依存的境界，對團隊的忠誠度也會很高，但壞消息是，他們也不會取得什么成績。

而好的領導者是把沖突用做培養關系和促進任務的工具。充滿支持、信任和成功是我們都向往的團隊環境，但是在你知道怎樣做一個好的領導者之前，有時會……砰！我們開始滑向競爭和猜疑的惡性循環中。要想恢復到原狀，停止正在做的事情，領導者必須和隊員們一起來思考：如果我們解決了這種沖突，團隊或公司會從中獲得什么益處？

鳴叫、振翅和換位——分享領導力

我們一定看到過排成“V”形的雁群從頭上飛過，留下漸漸遠去的鳴叫聲，那正是我們所看到的卓越的領導模式。

大雁的這種行為蘊含著科學道理：V形構成擋風墻，減少雁群總體花費的力氣。領頭雁正面迎風，而飛在它后面的雁受到的氣流沖擊將減弱，因此飛行起來毫不費力。

但是，領頭雁也不能長時間處在風口的位置上，這就是為什么飛在后面的大雁頻繁而有秩序地換位的原因。最終，每只雁都有機會成為領頭者。

而雁群用鳴叫聲來鼓勵頭雁：“我們仍然在你后面，繼續飛翔吧！”事實上，研究人員已得出結論：雁群的聲音越持久洪亮，頭雁就能夠頂著迎面吹來的風越耐久地飛行——直到別的大雁來接替它的位置。IBM以雁群飛行模式來培訓經理人分享領導力，領導應該是自由流動的。

【關鍵決策和日常業務——文化集合延伸到業務范圍】

IBM認為許多重要的商業技能因為團隊合作而具有全新的價值，而決策技能在這一點上表現得尤其突出。“風眼力量”正是IBM對團隊決策的真實寫照。颶風的威力來自于風眼的動力，這正如團隊的效力來自于杰出的領導者以及團隊其他成員的決策。

一個團隊經常要開一些決策性的會議，但是你會發現，會上有許多截然不同的結論和判斷。漸漸地，會議會演變為各小組為自己的喜好而游說，最后甚至出現人身攻擊，他們在其中感受到破壞力。IBM將幫助它的業務伙伴們制定團隊決策的五種方式，讓他們根據面臨的挑戰選擇合適的決策方式，也就是團隊開會前，就要確定決策的方式是個人決策、少數決策、多數決策、共識決策還是一致決策。IBM會告知這些經理人在什么情況下，應該采取什么決策方式。否則，團隊決策的效力就會減弱，甚至帶來的是破壞力。

藍色品位與明日之星

領導力的培養不僅僅在于公司內部領導人才的發展，而且也在于對公司價值鏈條中的外圍戰略伙伴的培養。

“藍色品位”是IBM系統部CEO商學院的領導力發展項目。它是IBM系統部對IBM合作伙伴從長期戰略支持角度出發的重要嘗試，是面對IBM業務合作伙伴的資深經理層的時間跨度為一個月的短期培訓項目。在6天的封閉式教室里，IBM幫助自己的業務伙伴中的資深經理們理解領導力的核心精神，體驗和發揮團隊動能，提升項目管理的系統性，建立客戶導向的企業文化。從而使自己的鏈條每一環節都具有強有力的戰斗力。

在對外圍領導力的培訓中，IBM把很多精力放在經理人對團隊力量的建設上。

“接班人”決定未來。IBM要求主管級以上員工將培養手下員工作為自己業績的一部分。每個主管級以上員工在上任伊始，都有一個硬性目標：確定自己的位置在一兩年內由誰接任；三四年內誰來接；甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發掘出一批有才能的人。IBM有意讓他們知道公司發現了他們并重視他們的價值，然后為他們提供指導和各種各樣的豐富經歷，使他們有能力承擔更高的職責。相反，如果你培養不出你的接班人，你就一直待在這個位置上好了。因為這是一個水漲船高的過程，你手下的人好，你才會更好。

“長板凳計劃”實際上是一個完整的管理系統。由于接班人的成長關系到自己的位置和未來，所以經理層員工會盡力培養他們的接班人，幫助同事成長。當然，這些接班人并不一定就會接某個位置，但由此形成了一個接班群，員工看到了職業前途，自然會堅定不移地向上發展。

發掘新星“DNA”。IBM有一個成長管道，可以通過一個“新人→專業人員→領導人→新時代的開創者”的人才梯隊培養模式，讓新人逐次成長。在這個過程中，IBM會不斷發掘“明日之星”。

開始時，IBM會發掘公司每個人的“DNA”，用二八原理挑選未來之星，20%的人被公司挑選出來。被選中的“明日之星”需要參加特殊的培育計劃，強化他們的“DNA”。IBM的做法是：為他們尋找良師益友或者進行工作的輪調。此外，IBM還設有專業學院，培養員工在專業方面的素質和技能。而啟動了20%，其他的80%也會慢慢動起來。

IBM人力資源部為這些明日之星提供的良師益友就是公司里的資深員工，可以是在國內，也可以是在國外——有些類似國內工廠里的老師傅傳、幫、帶新人，把老人數十年的功力傳承下來。而工作輪調計劃，則可以使接班人的視野更高、更寬一些。

如果明日之星的“DNA”需要用另一種工作去擦亮，這時候IBM就會給他提供“換跑道”的機會。

IBM對于人才梯隊的培養可謂不遺余力。在IBM中國公司，每個員工人均每年的培訓費用在3000美元左右，這還不包括公司內部良師益友的付出。

優秀的企業文化是成功的關鍵

研究表明，世界最受推崇的公司都能夠緊扣戰略目標，使用系統的領導力素質模型來選拔和培養領導人，并采用科學的薪酬體系加以支持。

領導力素質模型，通常是通過一個嚴格的程序建立起來的。行為科學家們先經過觀察、行為事件訪談法、座談會等方式收集表現卓越的領導人的知識、技能、具體行為和個性特點等等資料，然后對這些資料進行有效的歸納和整理，最后建立起一套領導力素質模型。許多公司以此作為領導人招聘、選拔、績效評估和晉升等的依據，測評現有的企業管理者和領導者，從中發現差距和培養的機會，并制定相應的領導力發展規劃。領導力素質模型并非一成不變，它會隨時間、環境、任務的要求和公司策略等因素而改變。

對于領導力素質的評價，IBM有著自己的三環模式：對事業的熱情處在環心，然后其它三個大要素，圍繞這個環心運轉。

IBM認為他們的杰出領導者對事業、市場的贏得，以及IBM的技術和業務能為世界提供服務充滿了熱情。

對事業熱情的指標：充滿熱情地關注市場的贏得；表現出富有感染力的熱情；能描繪出一幅令人振奮的IBM未來圖景；接受企業的現實，并以樂觀自信的方式做出反應；表現出對改造世界的技術潛力的理解；表現出對IBM解決方案的興奮感。

1環：致力于成功IBM以三大要素來考察領導者是否致力于成功，它包括：對客戶的洞察力；突破性思維；渴望成功的動力。

對客戶洞察力的指標：設計出超越客戶的預期，并能顯著增值的解決方案；站在客戶的角度和IBM的角度來看待客戶企業；使人們關注對客戶環境的深刻理解；努力理解并滿足客戶的基本及未來的需求；一切以滿足客戶的需要為優先；以解決客戶遇到的問題為己任。

突破性思維的指標：必要時能突破條條框框；不受傳統束縛，積極創造新觀念；在紛亂復雜的業務環境中積極開拓并尋求突破性的解決方案；能看出不易發覺的聯系和模式；從戰略角度出發而不是根據先例做決策；高效地與別人探討創造性的解決方案；以為企業創造突破性的改進為第一要務；開發新戰略使IBM立于不敗之地。

渴望成功的動力的指標：設立富有挑戰性的目標，以顯著地改進績效；能夠經常地尋求更簡單、更快、更好地解決問題的方法；通過投入大量的資源或時間，適當冒險以把握新的商機；在工作過程中進行不斷地改變，以取得更好的成績；為減少繁文縟節而奮斗；將精力集中于對業務影響最大的事情；堅持不懈地努力以實現目標。

2環：動員執行一位杰出的領導是否能動員團隊執行，達到目標，從四個要素可以考察：團隊領導力；直言不諱；協作；決斷力和決策能力。

團隊領導力的指標：創造出一種接受新觀念的氛圍；使領導風格與環境相適應；傳達一種清晰的方向感；使組織充滿緊迫感。

直言不諱的指標：建立一種開放、及時和廣泛共享的交流環境；言行要一致，說到做到；建立與IBM政策和實踐相一致的商業和道德標準；行為正直；使用清晰的語言和平實的對話進行溝通；尋求其他人的誠實反饋以改善自己的行為；與他人對話應坦率，盡管有時這樣做很難。

協作的指標：具有在全球、多文化和多樣性的環境中工作的能力；采取措施建立一個具有凝聚力的團隊；在全球內尋求合作機會；從多種來源提取信息以做出更好的決策；信守諾言。

判斷力和決策力的指標：即使在信息不完全的情況下也能果斷地行動，也就是說能處理復雜和不確定的情況；能夠根據清晰而合理的原因邀請其他人參與決策過程；盡快貫徹決策；快速制定決策；有效地處理危機。

3環：持續動力判定一個杰出的領導者是否能為組織帶來持續的動力，IBM也有三條標準：發展組織能力；指導、開發優秀人才；個人貢獻。

發展組織能力的指標：調整團隊的流程和結構，以滿足不斷變化的要求；建立高效的組織網絡與聯系；鼓勵比較和參照公司以外的信息來源，以開發創新的解決方案；與他人合理分享所學到的知識和經驗。

指導、開發優秀人才的指標：提供具有建設性的工作表現的反饋；幫助提拔人才，即使這樣會使人才從自己的團隊轉到另一個IBM團隊也要如此；積極、現實地向他人表達對其潛能的期望；激發他人以發掘他們的最大潛力；與自己的直接下屬合作，及早分配以培養為目的的任務；幫助他人學會如何成為一個有效的領導者；輔助他人發揮自身的領導作用；以自身正確的行為鼓勵重視學習的氛圍。

個人奉獻的指標：所做的選擇和確定的輕重緩急與IBM的使命和目標保持一致；保持有關本職工作的職業和技術知識；幫助他人確定復雜情況中的主要問題；熱誠地支持IBM戰略和目標；為滿足IBM其他部門的需要，放開自己的關鍵人才。