現代商戰中，經營者在形勢不利的情況下也會運用“空城計”——抓住競爭對手分析判斷問題的慣性心理，發揮奇思妙想，配以虛張聲勢的行動，往往能收到“柳暗花明又一村”的功效。此計在商戰中運用的關鍵是用假象迷惑敵人，使競爭對手摸不到自己的真實底牌，從而不敢貿然行動。有“經營之神”美譽的松下幸之助就曾運用“空城計”挽救了他的“松下王國”。

20世紀50年代，日本出現經濟大滑坡，不少公司為擺脫困境紛紛進行裁員。當時松下公司的產品銷路不暢，大量積壓，資金周轉困難，于是有人向松下幸之助建議裁員一半，以渡過眼前的難關。這個消息不脛而走，導致整個公司人心惶惶。雪上加霜的是，松下幸之助又生病住進了醫院。

松下幸之助的主要助手井植歲男和武久來醫院看望他，松下幸之助便趁機向他們征求擺脫當前困境的意見。

井植歲男和武久說：“實在撐不下去了，產品積壓越來越多，銷量都不及以往的一半，還在往下掉！我們使盡了一切力氣，毫無轉變的跡象。公司已經病入膏肓，非得動大手術不可。”

松下幸之助沒吭聲，這些都在他的意料中。井植歲男和武久忐忑不安地看了下松下幸之助一眼，說：“我們商議了一個權宜之計，不知可否？銷量減半，產量跟著減半，這么一來，裁員一半也就迫不得已了。這樣，或許能渡過難關。”

“不，不行！一個員工都不能裁減！”松下幸之助靠著厚枕忽地坐起來，神色嚴肅地叫道。

井植歲男和武久小心翼翼地說道：“我們也不忍心裁員，可是，現在這窘境，不減產裁員，公司會因周轉不靈而破產的。”

松下幸之助接下來解釋道：“如果我們裁員，別人就會看出我們的困難，從而對公司失去信心。別的公司更會趁機對我們落井下石，讓我們處境更加艱難。如果我們不裁員，外界反而會認為我們實力雄厚，競爭對手也不敢小瞧我們。”而為了解決當時活少人多的問題，松下幸之助果斷地作出了指示：“辦法我已經想好了，改為上半天班，工資按全天的標準計發。”

武久和井植回到公司后，向全體員工傳達了松下幸之助的決定。員工們聽到這個消息后喜出望外，歡聲雷動，大家都發誓要為公司而戰。之后，公司上下出現了萬眾一心、共渡難關的局面。

松下幸之助的決策，雖然加重了公司的負擔，卻換來了員工的感動。雖說生產減半，員工們只上半天班，卻沒有一個員工休息。大家全力以赴推銷庫存產品，不到兩個月就把倉庫里堆積如山的產品銷售出去了。

別的公司聽說松下公司不減一人且只上半天班卻發全天工資，頓時感到松下公司不愧是日本實力雄厚的企業，必定有走出困境的靈丹妙藥，也就不敢對其有什么非分之想了。隨著日本經濟形勢的逐漸好轉，松下公司不但停止了半天工作制，而且還要加班加點地干才能把大批訂貨趕制出來，創下了公司歷年來最大銷售額。松下公司從此轉危為安，又恢復了蒸蒸日上的氣象。

松下幸之助在“黑云壓城城欲摧”之際，準確分析競爭對手的心理，從容不迫地運用“空城計”，虛虛實實，虛而實之，達到了“奇而復奇”之效，外界不再懷疑其實力，公司內部更加齊心協力，使不利變有利，終于走出了困境。

活用“空城計”是把“無”做成“有”。“空城計”作為反常用兵的心理戰術及其所體現的“反常思維”方法，給人們以智慧的啟示，尤其值得商界人士吸取、利用和發揮。企業應學會用“空城計”的思想去求得在競爭市場上立足。

現代日本一位經驗豐富的企業家說過：“風險與利益的大小是成正比的，如果風險小，許多人都會去追求這種機會，因此利益也不會太大；如果風險大，許多人就會望而卻步，所以能得到的利益也就大些。”因此，決策雖有風險，但更有利益。為了組織的利益，理應敢冒風險，果斷決策。

許多看似不冒風險的決策，實際上是在冒更大的風險，這就是風險決策的辯證法。

諸葛亮用“空城計”退走司馬懿后，那些嚇得魂不附體的文官說：“丞相玄機，神鬼莫測。若某等之見，必棄城而走矣。”殊不知越是棄城而走，死得越快。曹軍大舉南下時，劉琮若舉荊州之兵抵抗，即便不勝也能多活一段時間。因為不敢冒險，以為投降了曹操仍能做個大官，哪里想到圖本一獻，便會一命嗚呼。曹爽也是一樣，因游獵而被司馬懿阻于洛陽城外，不敢采納下屬的建議用手中的將印調兵與司馬懿交戰，而把將印交給司馬懿，以為這能圖個富貴，未想到印交了，命也沒了。

當今一些企業的決策者，不懂這個辯證法，往往滿足于眼下的產品暢銷，而不想冒點風險去開發更為先進的產品。須知盛極必衰，老產品終有滯銷的一天。當前不冒小風險，卻會給將來帶來大風險。風險決策需要膽量和魄力才能做出，但在實施時，則需要仔細小心。只有這樣，才能使成功的希望不斷增多，直到最后如愿以償。諸葛亮實施“空城計”時，布置周全細密，不露半點破綻，倘若有一絲漏洞，司馬懿的大軍便會蜂擁入城；周瑜執行孫權的抗曹決策，謹慎地把握赤壁戰前的每一個步驟和環節，方方面面都仔細考慮，待準備充分之后，方才乘著東南大風，渡江縱火，一舉成功；董承等人謀殺曹操，準備讓太醫吉平給曹操治病時在藥中下毒，但因疏忽大意，被家奴告發，結果是董承等人連同吉平全部被殺。決策本來就有失敗的風險，如果實施時不仔細小心，出現漏洞和差錯，無疑會加大失敗系數。

在現代經濟領域形勢日益復雜、競爭日趨激烈的情況下，指望不冒半點風險就能摘取豐碩的成果是不可能的。決策者不能懼怕和回避風險決策，這是毫無疑義的。但話說回來，風險決策畢竟有失敗的可能，不能胡亂拍板。冒風險一要是不得不冒的風險，二要是值得一冒的風險，三要是成功的可能性大于失敗的可能性的風險。必敗無疑的風險，無謂的風險，能夠避開而又不至于釀成更大風險的風險，是絕對不能冒的。

那么，到底該如何掌握什么樣的險是該冒的，什么時候的險是不該冒的呢？

其實這點不難，只要你能牢牢掌握住以下決策的5個要素，便會明白不少。

（1）要確實了解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策解決。

（2）要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件”。

（3）仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。

（4）決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。

（5）在執行過程中重視反饋，以驗證決策的正確性及有效性。

有些時候，無情的客觀現實會逼迫決策者冒險。諸葛亮在萬般無奈下，擺下了“空城計”，使自己轉危為安，正如他所說：“吾兵只有二千五百，若棄城而走，必不能遠遁，得不為司馬懿所擒乎？”所以，作為決策者不能懼怕和回避風險決策，這就要求我們看準情況，該決策時就決策。

3.走出決策過程中的五大陷阱

決策是每個管理者最重要的工作，也是最冒險的部分。決策過程中存在許多陷阱，管理者要如何避開陷阱，作出正確的決策呢？

“沉錨”陷阱

考慮一個決定時，我們的大腦會對最先得到的信息給予特別的重視。第一印象或數據就像沉入海底的錨一樣，把我們的思維固定在了某一處。

“沉錨”效應表現方式多種多樣，它可能是同事無意中的一句話、報紙上的一個小事件、網絡上的一個小數字……不知為什么，這些偶然的東西像幽靈一樣揮之不去，從此深深地印在你的腦海里，甚至左右你的思考和決策。比如，你參加一個專家論壇，一位專家發表了自己對未來三五年市場趨勢的預測，結果你信以為真，無論是分析競爭對手，還是思考市場策略，你都會不由自主地想起他的論斷。如果是這樣，那位專家的意見和預測對你來說就是“沉錨”，你可要當心了。

如何走出“沉錨”陷阱？

（1）從不同的角度來看問題。看看有沒有其他的選擇，不要一味依賴你的第一個想法。

（2）在向別人請教前，自己先考慮一下這個問題，有一個基本的思考，不要被別人的意見左右。

（3）集思廣益，尋求不同的意見、方法，以開拓你的思路，打破原有的條框束縛。

（4）在向顧問征求意見時，盡量客觀公正地介紹情況，不要摻雜你的個人觀點和傾向，以免影響他們的思路。

（5）堅持只有自己才是最真實的。假如有一個類似“沉錨”的問題在影響你的正常思考，你要問一問自己：“真的是這樣嗎？”然后，就這個問題進行更為廣泛的資料搜集、論證剖析，直到徹底弄清楚為止。

“有利證據”陷阱

有一家公司的產品準備進入上海市場，老板責令銷售經理進行決策分析并提出決策方案。在搜集信息的過程中，他的一位從事相似業務的朋友警告他，千萬不要貿然進入，理由是他自己剛剛失敗而歸，并給這位銷售經理提供了許多不應該進入的信息。于是，在事先得到的“有利證據”陰影的籠罩下，這位銷售經理遲遲拿不出令自己信服的市場方案。

“有利證據”陷阱在我們的日常生活中也隨處可見，別人一次成功和失敗的經歷都可能成為束縛我們決策的證據。這種“有利證據”陷阱會誘使我們尋找那些支持自己意見的證據，躲避同自己意見相矛盾的信息。

如何走出“有利證據”陷阱呢？

（1）審查自己對各種信息是否給予了相同的重視，避免只接受“有利證據”的傾向。

（2）盡量逆向思維，朝著與自己意見相反的方向去想，或者找一個你信賴的意見分歧者，進行一次徹底的辯論。

（3）審視自己的動機。你是在搜集信息作出正確合理的決策呢，還是只是為自己的決策找借口？尤其是當你身處企業高層時，千萬要注意你的下屬是否在用你感到舒服的“有利證據”來討好你。

（4）征求別人意見時，不要找那種隨波逐流、惟命是從的人。你也要注意你的顧問或者智囊團，有時候他們會因為害怕得罪你而拼命地幫你搜集“有利于你”的“證據”，而這恰恰是你給自己設下的陷阱。

“霍布森選擇”陷阱

1631年，英國商人霍布森販馬時承諾：以一個相同的低價，無論買還是租他的馬，買家可以隨意選。其實這是一個圈套，他的馬圈只留一個小門，大馬、壯馬、好馬根本就出不去，能出去的都是些小馬、瘦馬、劣馬。霍布森允許人們在馬圈里自由挑選，可是大家選來選去，自以為完成了滿意的選擇，實際得到的卻是一個最差的結果。

可以看出，這種選擇是在有限的空間里進行著有限的選擇，無論你如何思考、評估與甄別，最終得到的還是一匹劣馬。我們的思維有時候也是如此，常常受到自己“一畝三分地”的局限和影響，導致思維的自我僵化。

如何走出“霍布森選擇”陷阱呢？

讀萬卷書，行萬里路，開闊視野，豐富閱歷，打開思維空間。

（1）廣交“智友”，定期與智慧者會晤，借腦生智。

（2）關注相關產業、同行和競爭對手的變化。關注最好的，問“他們為什么這么好”；關注最差的，問“他們為什么這么差”。

（3）嘗試幾種不同的方式，用“如果……會……”的假設思考模式，重新設定問題或機會的框架，從不同方面考察同一問題或機會，預見不同的結果。

（4）在整個過程中，嘗試問問自己：如果框架改變了，思路會有何變化？

（5）在變化的世界里，任何事情都沒有固定的定義，除非你想定義它。

“布里丹選擇”陷阱

有一個叫布里丹的外國人，當他聽到他的驢子餓得肚子咕咕叫時，就牽著驢子到野外去找草吃。看到左邊的草很鮮嫩，他便帶驢子到了左邊；又覺得右邊的草顏色更綠，又帶他的驢子跑到右邊；可又覺得遠處的草品質更好，便牽著驢子到了遠處。就這樣，布里丹帶著他的驢子一會兒左一會兒右，一會兒遠一會兒近，始終拿不定主意。結果，驢子被餓死在了尋找更好的草料的途中。

有些決策者總希望能夠得到最佳的方案，這其實已經走進了認識的誤區。完美無缺的決策方案是不存在的，因為人都是有瑕疵的，而方案是由有瑕疵的人做出來的。可以毫不夸張地說，在日新月異的今天，過分追求決策完美無疑等于追求死亡！在猶豫和彷徨中浪費時間只會錯失發展良機。避免猶豫的最好方法是對各種方案進行優先排序。

如何走出“布里丹選擇”的陷阱呢？

（1）既要善于選擇，也要學會放棄。當我們選擇了51%的價值，就要毫不猶豫地放棄49%的機會成本，全力把51%變成100%。

（2）善于決斷是良好的思維品質。經理人要學會務實，必要的時候要降低目標，贏得時間。時代在發展，思維要提速，決策要縮短時間，這樣才能從容應對復雜多變的局面。

（3）海爾CEO張瑞敏曾經這樣闡述自己的項目決策原則：“如果有50%的把握就上馬，有暴利可圖；如果有80%的把握才上馬，最多只有平均利潤；如果有100%的把握才上馬，一上馬就虧損。”毫無疑問，商場上的風險和機會是并存的。匆忙上馬、忽略風險是蠻干，而事無巨細的管理風格同樣有害，掌握平衡需要良好的分析能力和持續不斷的風險意識。