【做企業從來就沒有固定的模式】
潘石屹認為：“做企業從來就沒有固定的模式。在整個企業發展的歷史上，企圖找到固定模式，一勞永逸當個懶漢，是不會成功的。面對其他人的成功方法，簡單機械的學習和模仿也是不會成功的。優秀的企業家一定是創造者，企業家是最具創造精神的一批人。”
他提出，要堅信創造，但又要腳踏實地。一個具有創造精神的人不是空想家，也不是膽大妄為的冒失鬼。有一個雕塑家，他對世界上的石材、泥土、鋼鐵、塑料、紡織品等各種材料了如指掌，有著精深的研究。因此，他才能夠做出最具創新性的雕塑作品。世界上最感人的美，往往已經潛藏在自然世界中，等你用慧眼來開發。在創造的范疇，最重要的是發現。
企業家的創造性更是如此。為了發現價值，他們要隨時隨地依據周圍環境的變化而變化，并且隨時隨地地調整自己的企業和自己的心態。任何經典的教科書，教你如何做企業，教你如何取得成功，最后都只能成為你的額外負擔。成功的企業家一定是放松的，放松心態下才有智慧和幽默。緊張只能加大做事的成本，把事情辦得更糟糕。
潘石屹說：“在對企業的管理中，我比較推崇‘無為而治’。我對管理的‘態度’是‘無為而治’，并不是說在具體措施和制度上我們是無所作為的。‘無為而治”是每一位管理者所追求的一種境界，這是（一個）結果不是過程。”
“無為而治”是老子的一句話，也是道家的思想精髓。很早以前，潘石屹在老子《道德經》里看到“無為而治”的觀念時，并沒有切身體會。直到有一次坐飛機在西安中轉時，潘石屹才真正體會到“無為而治”的力量。
“在西安停留的4個小時里，我去參觀了漢代的陵墓。我已經記不清楚這個陵寢皇帝的名字了，只記得第一個皇帝第二個皇帝的陪葬品都是一些粗糙的瓦罐什么的，一大片堆在那里。而在漢朝初年文帝、景帝時期，也就是漢朝的‘文景之治’時期，他們實施了‘無為而治’的管理，這時候漢朝就非常強大了。這一時期皇帝陵寢里面的陪葬品就非常好了，很明顯地顯示那是一個富庶的時期了。‘文景之治’是非常典型的‘無為而治’，我面對那片漢陵，真切地感受到‘無為而治’的力量，受到的震撼比看史書要強烈得多。”
華為總裁任正非曾說過：“無為而治是我國傳統文化的核心思想之一。‘無為’并非什么都不做，而是要遵循大千世界的規律，尊重人的個性，有所為有所不為。‘無為’本是道家核心思想，但同樣也是佛家與儒家思想的重要組成部分。佛家的‘緣起性空’思想與‘無為’是相通的，‘空’與‘無’具有相同的內涵；儒家倡導積極入世，提倡以德治天下，以德服人，孔子認為古代圣王舜就是無為而治的典范：‘無為而治，其舜也歟。夫何為哉？恭己正南面而已矣。’以德行天下反映了儒家‘無為而治’的思想。”
“無為而治”，本質上是取消來自上面的高壓，催生自下而上的力量，爆發公司全面的活力。有一些領導者最怕說到自下而上的力量，害怕這股力量將自己推翻，那是因為他還是老舊的獨裁管理。你事無巨細，每一個環節、每一個領域都要去干涉，過濫的權力是一種破壞性的權力。你破壞了生活中善的秩序、公平的原則，當然要被推翻。
在辦企業的過程中，潘石屹發現在一個高壓的領導下，員工的活力會逐漸萎縮。老板若總是罵人，制定各種紀律，并指責下屬這個干得不對，那個干得不好，讓員工今天加班，明天也加班，那樣員工就會擔驚受怕，懷揣怨言而不敢發。潘石屹表示，這樣的公司是很負面的。即便老板很有才能，他的自我也得到最大滿足了，就像個皇帝一樣，但員工的積極性和才能沒有發揮到公司事務里面去，只是戰戰兢兢地執行。
“實際上這樣的老板是很累的，遲早會崩潰。因為員工不舒服，可以跳槽，老板卻沒辦法跳槽。你罵走了一批人，招來新員工接著罵。員工一茬一茬地走，你能堅持多久呢？罵人是很累的。‘無為而治’的原理，也可以將老板從痛苦中解脫出來。”
潘石屹認為：一個企業的高層領導者只有真正站在金字塔尖上，考慮全局，掌握方向，出主意，用干部，而在具體事務上則持超脫態度，當“甩手掌柜”，才算是一位聰明的管理者。
有人問過潘石屹，你現在公司這么大了，還像當初那樣奉行“無為而治”嗎？
潘石屹回答：“我的公司有多大呢？沒有國家大吧。老子還說過一句話：‘治大國如烹小鮮’。我的公司或許現在做大了，作為我，依然堅持‘無為而治’。”
“當然我不是什么事情都不干，當蹺腳老板。我依然要做事，但只做一件事情，做船上的舵手，專注于及時、靈活地調整方向，不要像泰坦尼克號一樣撞到冰山上，也不要擱淺。一定要順勢而為，抓住市場和經營最本質的東西。作為商人，最本質的就是這個社會上缺什么，我們就去做什么。所以大公司前面就要有一個燈塔，這個燈塔就是市場需求。老板應該專心研究市場需求。”
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小而美：創造奇跡的創業型小公司
杰克·韋爾奇曾在書中這樣稱頌小企業的美德：“小公司有序、簡單、不拘束。小公司充滿激情，對官僚主義嗤之以鼻。小公司不乏好點子好主意。在小公司里每個人都被需要，每個人都得參與，獎懲的依據是每個人對企業的貢獻。小公司有遠大理想，做出了榜樣。”
那些令人心動的小公司，為我們在“大”的商業價值觀之外，提出了另一種“小”的可能。
Instagram：最少的人創造最大的價值
互聯網的確是一個可以誕生奇跡的地方。2012年4月，社交巨頭Facebook以總額10億美元的現金和股票方式，收購成立僅僅十幾個月的熱門圖片軟件商Instagram。這是其到目前為止規模最大的一樁并購，也是移動互聯網有史以來最大一宗并購。業界激動地宣稱：世界上人均價值最牛的小微公司誕生了！
2010年秋天，Instagram由兩名斯坦福大學畢業生創立，免費的Instagram應用程序是該公司唯一的產品：2010年10月在蘋果App商店中上線，在2011年即被蘋果公司評為“年度最佳應用”，目前推出了蘋果iOS和安卓版免費應用，已有逾3000萬注冊用戶，每天用戶上傳照片數量超過500萬張。
但令人吃驚的是，Instagram公司的團隊只有13個人，其中有兩位剛剛加入公司不到2個月。臉譜網的高價收購令他們一夜暴富，據估算，10億美元意味著平均每人可分得大約7692萬美元。Instagram用最少的人員創造出了最大的價值。
Instagram是干嗎的？簡單地說，就是圖片微博。用戶可使用手機拍攝照片，再用它修改和分享照片，還可對照片進行評論。這款免費軟件的前景在于：從去年12月以來，注冊用戶幾乎增長了一倍。4月3日其發布安卓版后短短12小時內，下載量就超過100萬次。業內人士稱，強大的用戶參與度帶來獲得個人數據的能力，創新能力被肯定，這造成了其被Facebook收購的重要原因。
Instagram的成功或許有一定的機遇成分，但是更重要的是他們的專業性把新趨勢研究透，能夠準確把握市場，是他們成功的主要因素。而李開復在微博上也對Instagram大加贊賞，“擁有頂尖的工程師，是現在創業最重要的基礎之一”。
未來工業：最長的休假，最高效地工作
未來工業誕生于1965年的日本岐阜縣。作為一家從事制造和銷售建材產品的明星公司，整個企業卻只有700多人。大部分的員工已經為公司服務20—30年了，幾乎沒有人主動辭職。作為“全日本休息日最多的公司”，未來工業一直真心為員工的健康幸福著想、站在員工的角度來經營。
以2008年為例，未來工業休假日達到143天，在年末年初干脆就連休19天。此外，每年的標準帶薪年假是20天，每五年公司還組織一次全體員工的海外旅游活動。如果趕上海外旅游的話，休息的日子接近170天。這簡直是超乎想象的超長假日公司。
盡管如此，未來工業還是取得了不俗的銷售成績，其年營業額達到320億日元，毛利約有40億日元。更值得一提的是，20年來，未來工業的銷售利潤長期保持在5％以上，完全是一家不知經濟不景氣為何物的公司。
在未來工業，每天的上班時間也相對較短。制造業公司大部分都是8點就開始上班，而未來工業是8點半，下班時間則為16點45分。這么計算下來，一年的勞動時間還不到1500小時。另外，未來工業還是個“禁止加班”的公司，公司甚至考慮過實施“加班＝罰款”的運營方針。
這家企業的管理者認為：員工放假比較多，但是干勁會更足，熱情也更高。管理不是發命令，營銷也不是下任務，一切的管理都是建立在自愿基礎之上。
在這里，遲到、早退不會被處罰。有個別的一次遲到四五分鐘，十幾分鐘，一個月加起來有可能遲到一兩個小時，工資并沒有減，但員工自己會感到羞愧。隨后，他們會自覺克服自身毛病，按時上下班。未來工業管理中的每一個規定都是在為員工著想，反而為企業增添不少動力與活力，可謂是“越休假，越高效”。
維爾福：沒有老板的公司
和許多科技企業一樣，維爾福軟件公司也經常宣揚辦公環境的優越性，如高品質的濃縮咖啡，免費的按摩和洗衣服務等。在這里，只有一樣東西是不配備的：老板。這家公司甚至連經理或指定項目也沒有。300名員工自己負責招聘同事，從事自認為值得投入的項目。公司的靈活性用眼睛也能看見。
公司沒有上下級關系，工作時間也由員工自己決定，還能把事情做好嗎？事實上，這家以開發電子游戲而著稱的公司，是唯一一個同時進入全球游戲開發和引擎研發前5名的企業。風靡全球的射擊類游戲《反恐精英》，正是出自其麾下。
在維爾福公司，也沒有職位升遷的說法，只有新項目的出現。決定薪酬的辦法是，雇員們給自己的同事打分（不包括自己），把票投給他們認為能夠創造最大價值的人。此外，每個員工都可以參與人員招聘的過程，并由團隊集體做出決策。解聘發生的情形相對較少，但流程是一樣的：由團隊共同決定是否解聘表現不好的成員。
公司的每個項目，都會出現一個沒有名分的項目經理。格雷戈·科門，這位在維爾福從事產品設計16年的老將認為，“如果沒人領頭，那通常說明這個項目根本不值得做”。當同事在是否保留或報廢一個產品上有不同意見時，就由市場決定。科門說：“當我們真的不能達成一致——那真的很罕見——我們會將之推出，看看誰是對的。隨著時間推移，也許證明我們做錯了，我們的消費者知道，即使我們搞砸了，也會將之修復的。”
這家公司強調的是“自然領導力”，某個員工從來不固定地屬于哪個組織，每一個人都可以根據自己對產品與市場的看法，隨時隨地召集項目小組。而每位項目的領頭人，都是在組織、醞釀、執行創新產品過程中自然產生的。在這個“微型的民主國度”中，沒有世襲或任命，需要的是領頭人必須能夠用自己的專長、經驗、工作聲望去吸引追隨者。
殘友：了不起的卑微
事實上，殘友集團已經算不得一家小公司了。成立13年來，它已經擁有1家慈善基金會、8家非營利機構、32家高科技社會企業，接納了超過1000名殘疾人士穩定就業。
1999年，自幼罹患血友病的鄭衛寧用母親留下的30萬元遺產，在家中創辦了“殘友網社”（殘友集團前身），從5名殘疾人士、1臺電腦的打字復印小作坊起步，招納全國各地的殘疾人朋友，逐漸進入軟件開發、動漫文化、電子商務等領域。公司沒有貸過款，沒有領過政府的民生補助，其下屬的殘友軟件更是中國唯一一家既是國家級高新技術企業，又是全國優秀福利企業的公司。
此前，從未有如此大規模的殘疾人集中就業，從事的還是高科技行業。殘友提出了“殘疾人軟件工廠”的概念。鄭衛寧認為，殘疾人的身體狀況各有不同，為了盡可能多地向他們提供工作機會，必須因人設事。“如果開發一個軟件，一名工程師可以單打獨斗完成，為了使用殘疾人力資源，我們就把這一過程人為地分解為10個環節，再慢慢連接成流水線式的生產。這樣，那些沒上過大學的殘疾人也可以從事軟件工作了。”
似乎在不經意間，殘友實現了軟件生產的“工廠化”，軟件生產過程被組件化、構件化、標準化，各個生產環節的時間得以明確，軟件生產的總時間和質量變得可控。2008年，殘友軟件通過了由美國卡內基梅隆大學的軟件工程研究所創立的CMM13級認證，標志著公司已經完全能夠用嚴格規范的流程體系來管理軟件項目的實施。
殘友軟件沒有市場部，訂單卻不斷。2004年，殘友為深圳景田物業制作了一個房屋管理系統軟件，7年以后，客戶希望對軟件做些修改升級，公司派出執行的員工竟然還是原班人馬。一般的軟件公司，員工也許已經換了好幾批了。多年以來，殘友軟件保持著零跳槽率，高度穩定的團隊無形中成為了一種競爭優勢。
在軟件這樣的高科技行業，殘疾人特有的時間優勢與耐心，使其智力產出不輸健全人。但殘友集團更重要的貢獻在于，發掘了“人之為人”的意義，讓每一個“卑微”的人重新站到了舞臺中央。