1.創(chuàng)新是超越現(xiàn)有制度的發(fā)展

做生意最為忌諱的是永遠跟在他人后面，亦步亦趨。凡是能夠引領創(chuàng)新的潮流者，才能夠在激烈的商場競爭中贏得先機，成為市場最尖端的引領人。

行走商場的馬云一直都非常重視創(chuàng)新。馬云周圍的朋友對馬云有這樣一個評價：“這個人如果3天沒有新主意，一定會難受得要死?！本瓦B馬云自己也都這么說：“如果我失去了創(chuàng)造性的思維，那我這個人就一點價值也沒有了?！?

2013年7月，馬云從阿里巴巴“退役”后不久，受香港《南華早報》邀請，在其專訪時指出，阿里巴巴涉足金融領域是因為電商發(fā)展注定需要金融支撐，而實際情況卻是中國的金融已很難支撐阿里巴巴向前發(fā)展。

馬云表示，支付寶的成功是基于“中國特色”產(chǎn)生的。支付寶作為全世界獨有的第三方支付工具，最初是用來服務阿里巴巴平臺上的中小企業(yè)。伴隨著支付系統(tǒng)越來越強，可提供的服務范圍也逐步擴大?！拔覀儾皇且驗橐M入金融才進入，而是我們在發(fā)展電子商務的交易過程當中，一定要用到金融。原先的金融體系沒辦法支持我們，現(xiàn)有的金融體系很難支持創(chuàng)新行業(yè)的發(fā)展，所以，我們就自己創(chuàng)新一套金融?！?

馬云直言，中國并不缺銀行，也不缺任何金融機構，但需要創(chuàng)新的金融機制，去適應未來金融業(yè)的發(fā)展。關于創(chuàng)新，馬云還認為，創(chuàng)新一定是在超越了現(xiàn)有制度下的發(fā)展，對各級政府的政策制度也是巨大的挑戰(zhàn)。但只要做的事情是對社會有益的，且按照開放、透明、公開的方式處理，及時跟政策部門溝通，是可行的。

競爭無處不在，競爭殘酷無情。日本企業(yè)界曾提出這樣一句口號：“做別人不做的事。”也就是說，創(chuàng)業(yè)、開店、做生意，要尋找冷門，獨辟蹊徑。馬云也曾說過：“一個項目、一個想法如果不夠獨特的話，很難吸引別人?！?

市場從來就不是一種“自然秩序”，而是一種制度環(huán)境。人們的需求增長一般也都會快于滿足其所需要的物質財富與科學知識的增長的市場環(huán)境。這就要求企業(yè)不僅要學會滿足市場發(fā)展中的這種“稀缺性”，更要學會去填補這種“稀缺”。

如今，在很多傳統(tǒng)的經(jīng)濟體制桎梏下，很多企業(yè)由于缺乏壓力和動力，導致企業(yè)沒有生機和活力，以致在激烈的市場競爭中處于艱難之地。實際上，正是因為沒有重視企業(yè)創(chuàng)新的根本。企業(yè)要想真的擺脫困境，成為市場經(jīng)濟的主體，那么就必須推行變革?！皠?chuàng)新”就是企業(yè)適應市場變化的根本所在。

今日蘋果在全球獲得的巨大成功，無一不是在顛覆著人們的觀念。然而這和喬布斯一直奉行的特立獨行與堅持不斷創(chuàng)新的策略是分不開的。喬布斯曾經(jīng)說過，“如果你做了一些還不錯的事情，你應該繼續(xù)做一些更好的，而不要停留太久，要不停地想下一步”。

蘋果的成就主要就是來自于不斷地創(chuàng)新。當智能手機剛剛嶄露頭角的時候，當諾基亞還霸占著絕大多數(shù)手機市場份額的時候，蘋果依然憑借iPhone——一種觸摸帶來的時尚元素，躋身智能手機行列，并且獨創(chuàng)的APP Store模式更是帶來一種新的市場變革，讓一度占據(jù)絕對話語權的移動運營商不得不低下自己高傲的頭顱。

美國有媒體評論稱，喬布斯和蘋果改變了世界“玩”的方式，將現(xiàn)有的創(chuàng)意變?yōu)橹髁鞯膽?。蘋果創(chuàng)造的不僅是技術革新，還是文化革新。蘋果是“聰明代碼和極致美學的完美結合，是心理學、行為科學和哲學等各領域的前沿結晶”。

在高盛科技大會上，當有人問到蘋果是不是已經(jīng)“江郎才盡”，不能與其他競爭對手競爭時，Tim Cook回應道：“蘋果的創(chuàng)新性從來沒有這么強過，創(chuàng)新性深刻在蘋果的文化中。蘋果創(chuàng)新的大膽性、雄心和信念都沒有限制，公司有強烈的欲望開發(fā)最好的產(chǎn)品，這些都是公司的DNA?！?

企業(yè)現(xiàn)有的制度體系是先前制度創(chuàng)新活動的積淀，很容易在路徑鎖定的機制下發(fā)生固化。企業(yè)應該將目光多放在變動的市場規(guī)律上，在現(xiàn)有策略準則上不斷地進行推翻、嘗試，從而才能制定出一條新穎的、靈活的、有創(chuàng)造性的，能夠適應當前發(fā)展的路子。

我們不妨細數(shù)下大街上的店面，一個“土家特色菜館”很容易就在北京站住腳跟并迅速成長，而滿大街的各種小吃店的存活率卻少得可憐；一個獨特的“手工物品店”剛開業(yè)不久，就能賓客云集，而滿大街大大小小的超市卻常常門可羅雀……

在這個信息泛濫、商店林立、充滿著競爭與挑戰(zhàn)的時代，所有創(chuàng)業(yè)者都會感覺到生存與發(fā)展的壓力。而愈在這時，就愈加需要創(chuàng)業(yè)者發(fā)揮自己的創(chuàng)新精神。正如馬云一直所強調的，企業(yè)要想在市場中創(chuàng)造出新高地，那么就必須把創(chuàng)新作為目標與手段，這樣才能帶領公司上升到一個全新的高度。

2.創(chuàng)造機會，而非等待機會

“機不可失，時不再來”，人們常用這句話來強調抓住機遇的重要性。然而，機遇并不全是偶然的，它只偏愛有準備的頭腦。當企業(yè)看清市場變化，從中找到可以突破的創(chuàng)新格局時，就要立馬確定目標，抓牢機遇。

不論是初建阿里巴巴，還是離開阿里轉戰(zhàn)“物流”，自始至終馬云都在想方設法為自己創(chuàng)造商機。從馬云的成功模式來看，他從來不會主動去等待機會的降臨，而是采取“山不過來，我便過去”的方式。可以說，馬云的每一次成功都是他自己給自己創(chuàng)造的。

2010年，秘魯中小企業(yè)峰會由亞太經(jīng)合組織在利馬召開，在大會上，馬云對現(xiàn)場的1000多名小企業(yè)主、官員，以及無數(shù)從秘魯其他7個城市通過網(wǎng)絡視頻觀看大會的人表示，在未來十年中，小企業(yè)、發(fā)展中國家將會有巨大的發(fā)展空間以及發(fā)展機會。

在就小企業(yè)未來的發(fā)展方向做出討論時，馬云告誡道，“千萬不要等待機會的來臨，要充分利用這個機會，向中國等其他國家出口貨物和服務。我希望，小企業(yè)能充分利用互聯(lián)網(wǎng)這個平臺，無論是否通過阿里巴巴這個平臺。利用互聯(lián)網(wǎng)了解世界的另一端，這會有助于你成為世界商界的領袖。”在馬云看來，只有給自己創(chuàng)造機會而非等待機會的人，才能適時抓住機遇騰飛。

作為“云計劃”的首席導師，馬云曾經(jīng)在回復“現(xiàn)在開網(wǎng)店真的遲了嗎？”這個問題時說過：第一，永遠不會遲，電子商務才剛剛開始。你現(xiàn)在覺得晚，5年以后會更晚。創(chuàng)業(yè)永遠不要等待別人的支持，而是靠自己的努力。第二，你覺得難，所有的人都覺得難。第三，開始的時候，當做游戲一樣，當做有意思的事情做。要有樂趣，不要有壓力。

既然機會不來敲門，我們?yōu)槭裁床蝗ピ囍瞄_“機會”的大門呢？在如今這個速食經(jīng)濟年代，什么都講究要快，如果總是單純地想要“守株待兔”，那么最終可能就是血本無歸。因此，企業(yè)一定要打破沉默，學會給自己創(chuàng)造機會。一般來講，企業(yè)要做好以下的思想準備：

第一，要有先入為主的時間觀念。

馬云曾經(jīng)說過：“做互聯(lián)網(wǎng)好像沖浪，機會稍縱即逝，不能夠等浪高了再沖，要隨浪而高，隨風而變?！逼鋵?，無論做哪個行業(yè)都是如此，如果沒有一種先入為主的競爭激情，終究都會在競爭激烈的商戰(zhàn)中被淘汰出局?，F(xiàn)代企業(yè)以市場需求為核心，而市場又是瞬息萬變的。抓住機遇，爭取時間，就能因勢利導，化險為夷，在競爭中取勝。

第二，掌握當前精準的信息情報。

市場在變，企業(yè)對信息的獲取也在隨時發(fā)生變化。企業(yè)必須以當前有關市場狀況的最新消息和情報為標準，制定出目標市場正確的戰(zhàn)略選擇，從產(chǎn)品設計到產(chǎn)品售后服務，都要以信息為先導，以信息為依據(jù)。信息是企業(yè)的耳目。要捕捉到市場機遇，就必須能掌握來自各方面的信息，知己知彼，方能取勝。

第三，擁有合理的效率觀念。

市場機遇來得快，消失得也快。消費者的需求變化快，競爭對手的崛起也快，這就要求企業(yè)的信息快、決策快、營銷快，歸根到底就是要求企業(yè)效率高，才能抓住市場機遇，掌握主動權。高效率，就能減少勞動的支出，降低成本，為實施廉價策略創(chuàng)造條件。樹立起效率觀念，就能以快動作、低成本、高收益來捕捉到市場機遇。

第四，樹立正確觀念和風險意識。

要捕捉到市場機遇，就必須積極參與市場競爭，在市場上爭客戶、爭質量、爭效益。競爭的規(guī)律是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然規(guī)律和客觀要求。創(chuàng)業(yè)者必須以敢于承擔風險、善于避開風險、減少風險、分散消除風險、化風險為機遇為指導思想，才能夠勇于敢為人先，領先別人。

在疾步而行的經(jīng)濟市場，企業(yè)最容易犯下的錯誤便是坐以待斃。市場的靈活性要求企業(yè)也必須擁有靈活的應變態(tài)度。尤其是在超前創(chuàng)新，以及改變管理理念和思想這一塊，企業(yè)必須主動去尋求改變，主動去為自己創(chuàng)造可以勝出的機會，否則只會遭遇淘汰的結局。

3.模式突破，尋找技術領域的“藍?！?

產(chǎn)業(yè)技術的日新月異、行業(yè)融合步伐的不斷加快、信息化新型市場的不斷涌現(xiàn)和國際競爭的日益激烈，使得各個行業(yè)都面臨著新一輪的挑戰(zhàn)。在如今這個分秒必爭的競爭環(huán)境中，企業(yè)想要永遠保持領先的關鍵，已經(jīng)不再局限于企業(yè)是否擁有獨一無二的產(chǎn)品、與眾不同的服務、得天獨厚的地理位置或是龐大的企業(yè)規(guī)模，因為這些因素很容易被復制、模仿。如果企業(yè)想要超越他人，那么首先就必須尋找出技術領域的“藍?！?，也就是對技術領域的未知空間進行開拓，這樣才能以“新穎”創(chuàng)造出更多可增值的價值空間。

2006年6月，以創(chuàng)新、和諧、轉型為主題的2006年浙商大會暨首屆浙商投資博覽會在浙江杭州舉行，馬云在藍海戰(zhàn)略高峰論壇上做出了這樣一番演講。

馬云說：“我認為藍海戰(zhàn)略是一個正確的戰(zhàn)略，不是說藍海戰(zhàn)略跟其他戰(zhàn)略是沒有什么大的區(qū)別的，是正確的戰(zhàn)略，完美的實施，優(yōu)秀的人才。這個藍海戰(zhàn)略，其是正確的戰(zhàn)略加上兩個字，沒有什么新意。還有說是贏了就是‘藍?！斄司褪恰t海’。思科天下無對手，在這個領域打成這個樣子。

“還有一個是創(chuàng)新，明天我剛好要跟星巴克CEO和董事長講這個事情，是你走著走著就是‘藍?！?？每個人創(chuàng)業(yè)的時候都有一個美好的前景，都成了‘紅?！?、‘黑?！ⅰS?！?，贏者為‘藍’、輸者為‘紅’。今天所有的行業(yè)里面就都是‘紅?！?、‘黃?！?，堅持打下去說不定就是一個‘藍海’。”

俗話說得好，一家成功的企業(yè)，必然要有天才的領袖，該領袖必然要有敏銳的商業(yè)嗅覺，在“紅海”中找到“藍?！?，并制定戰(zhàn)略。而馬云的成功，正是源于他對商業(yè)的敏感。他從遍地的“紅?！敝校岬搅恕八{海”的具體方位，并制定出有效的戰(zhàn)略，才得以取得今日的成功。

事實上，企業(yè)根據(jù)消費者需求來引導創(chuàng)造新的市場，那么就等同于開辟了發(fā)展之路中的另一片天空。而當企業(yè)能夠創(chuàng)造出全新的戰(zhàn)略市場時，企業(yè)才能保持獲利性增長，在競爭中永遠都能夠占盡優(yōu)勢。

畢竟，企業(yè)與對手針鋒相對地硬碰硬，最終只能陷入血腥的“紅海”中。即競爭激烈的已知市場空間，并與對手爭搶日益縮減的利潤額，這樣就將越來越難以創(chuàng)造未來的獲利性增長。如果換一種方式，從未知的領域去尋找技術的“藍海”，或許企業(yè)能夠不戰(zhàn)而勝。

2006年3月，連續(xù)召開5年的IBM論壇如期在京舉行，整個論壇的主題緊緊鎖定在了“創(chuàng)新”這兩個字上。

IBM大中華地區(qū)董事長及首席執(zhí)行總裁周偉焜先生在致辭中談到，世界的扁平化、信息技術的日益更新，以及競爭的全球化，讓越來越多的企業(yè)認識到創(chuàng)新的重要價值。IBM認為創(chuàng)新可分為六個層面：產(chǎn)品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、業(yè)務流程創(chuàng)新、業(yè)務模式創(chuàng)新、管理和文化的創(chuàng)新、政策和社會的創(chuàng)新。

與歷屆論壇一樣，此次“IBM論壇2006”也邀請到了一位業(yè)界專家——世界趨勢研究專家、《藍海戰(zhàn)略》一書的作者、歐洲工商管理學院教授金博士。

金博士談道：“要贏得明天，企業(yè)不能單靠與對手競爭，而是要開創(chuàng)蘊含龐大需求的新市場空間，這種‘價值創(chuàng)新’的戰(zhàn)略行動才能為企業(yè)和買方都創(chuàng)造出飛躍的價值，使企業(yè)徹底甩脫競爭對手，并將新的需求釋放出來?！?

藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關注并比超競爭對手的所作所為轉向為買方提供飛躍的價值。通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場，以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅?！薄?

當然，對一些已經(jīng)根深蒂固的大企業(yè)來說，在“紅海”中既然有了足夠的資本，那么就要適時地“亮劍”，畢竟逃避競爭，對大企業(yè)來說，將會是更大的“硬傷”所在，本質上還會產(chǎn)生慣性的“惰性”思維。

對中小企業(yè)來說，與其在“你死我活”的“紅海”中身心疲憊，不妨設計出與競爭對手完全不同的、獨樹一幟的價值曲線，通過開辟無人競爭的“藍色海洋”，避開優(yōu)勢對手的攻擊，無疑是最好的選擇。

4.變通，你永遠不會走投無路

在馬云的世界里，往往都有一種“劍走偏鋒”的變通執(zhí)行精神。馬云稱銀行不改變，我們就改變銀行；馬云說，別人做高端，做大客戶，我偏偏做小企業(yè)，做中小企業(yè)；馬云還說，忘掉Money，忘掉賺錢；大多互聯(lián)網(wǎng)公司都把總部設在北京，而馬云偏偏把總部設在杭州；因為沒有理想的支付體系和信用體系，馬云和他的團隊創(chuàng)造性地發(fā)明了支付寶。

面對變化著的事物，如果我們固守過去的思想或者按照常規(guī)的思路，那么很可能就會陷入死胡同里僵死。當管理者的管理方式出現(xiàn)問題時，一定要學會“繞個彎”，嘗試改變思路，打破原有的思維定勢，反其道而行之，開辟新的境界，這樣才能找到新的出路。

2004年9月，阿里巴巴成立五周年，馬云宣布了公司戰(zhàn)略從“Meet at Alibaba”全面跨越到“Work at Alibaba”。

這次轉型主要是向更專業(yè)化的方向調整。馬云認為，到了2008年、2009年，電子商務必然有一個爆發(fā)。因此阿里巴巴必須搶在這個變化前先變，而不是等到出了問題后再去想法解決。這是阿里巴巴保持變革能力的關鍵。

馬云說：“我們阿里巴巴在過去的七年里和我本人近十年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗告訴我，懂得去了解變化、適應變化的人很容易成功，而真正的高手還在于制造變化，在變化來臨之前變化自己?！币虼?，馬云給那些有志創(chuàng)業(yè)的人們提出了這樣的忠告：“面對各種無法控制的變化，真正的創(chuàng)業(yè)者必須懂得用主動和樂觀的心態(tài)去擁抱變化。當然變化往往是痛苦的，但機會卻往往在適應變化的痛苦中獲得?！?

馬云最值得創(chuàng)業(yè)者學習的，不僅是他的“闖勁”，更應該是他的“變通”。前期摸索，拜師學藝，借船出海，馬云絕對不是為了創(chuàng)業(yè)就把自己“置之死地”的野獸派創(chuàng)業(yè)者，相反，他是用最小的代價來做好創(chuàng)業(yè)前的準備，而后根據(jù)市場變化隨時做好計劃策略的變動。

任何企業(yè)經(jīng)營的第一要務，就是根據(jù)市場的變化來改善與引進更新的營銷模式，甚至是經(jīng)營方式。對企業(yè)管理者來說，如果你不去這樣做，你的競爭對手也會去這樣做。等到你的競爭對手都去這樣做的時候，也就是市場與消費者拋棄你的時候了。

曾經(jīng)家喻戶曉的“百信鞋業(yè)”，依靠家族的凝聚力在全國連鎖鞋業(yè)中取得了驕人業(yè)績。然而，他們卻將曾經(jīng)的成功經(jīng)驗不斷地復制于往后的發(fā)展中。可想而知，在市場環(huán)境發(fā)生巨大變化的今天，依舊沿用過去模式，所受到的阻礙會有多大。然而“百信鞋業(yè)”依舊堅持過去固有的模式，為此，在市場競爭中最終被淘汰。

企業(yè)管理者如若已經(jīng)發(fā)現(xiàn)管理模式出現(xiàn)了問題，卻依舊不愿意改變經(jīng)營方向與模式，鉆進牛角尖，一味堅持與對抗，就如逆水行舟，不僅徒勞無功，最終只能被市場淘汰。因此，每一位管理者都要學會變通的本領，善于打破一切常規(guī)。

世界知名汽車制造商日產(chǎn)汽車公司，除了把汽車作為主業(yè)外，它還涉及宇宙航空、工業(yè)機械和船舶等領域。但是，誰能想到，這家日本第二大汽車制造商，在20世紀90年代曾經(jīng)陷入過嚴重虧損，甚至差點破產(chǎn)。

從1991年到1999年，當時的日產(chǎn)汽車連續(xù)8年失去市場份額，在全球的市場上，已從最初的6.6%降到不足5%。面對這種情況，當時的企業(yè)管理者一籌莫展，怎么辦？面對瀕臨破產(chǎn)的絕境，最終日產(chǎn)的管理者不得不進行變革。公司決策者經(jīng)過認真研究，決定接受雷諾，進行重組：雷諾出資49億美元，購得日產(chǎn)36.8%股份，成為日產(chǎn)的第一大股東。

接著，在“成本殺手”卡洛斯·戈恩的領導下，日產(chǎn)實施了一系列大刀闊斧的政革。首先，卡洛斯對日產(chǎn)的經(jīng)營弊病做出了科學的診斷，然后從人事薪酬、責任承擔和組建團隊上進行了深入的調整；接著，又啟動了“增值計劃”和“180計劃”，通過再造策略，使日產(chǎn)脫離了瀕臨破產(chǎn)的邊緣，起死回生。2001年度，日產(chǎn)公司綜合營業(yè)利潤達到39.2億美元，綜合稅后純利潤29.7億美元。

馬云曾經(jīng)講過，“市場變化的很重要原因是需求變化了”。他在講述這一問題時，舉例說，在他很小的時候，人們聽說哪一件衣服在北京城里一天能賣出五千件，那大家就會爭相來買這件衣服，因為這就是當時人們眼中的時尚觀；但是現(xiàn)在的人們則開始追求個性化，因此如果只有一件衣服，就算這件衣服的價格非常貴，也會有人買，但是如果你宣揚說這件衣服已經(jīng)售出了五百件，那么人們就會立刻對它失去興趣。

正所謂，“水利萬物而不爭”。水雖然是最柔弱的，但也是最頑強的，滴水可以穿石，遇到巖石，水也會改變方向，迂回前進。馬云正是一個會變通的人，他能夠始終貫徹并執(zhí)行正確的方針，曉變通而不去找借口，這使他的執(zhí)行力更強大。

5.洞察需求，才能把握商機

在商場中行走的馬云很顯然是務實的，他通過觀察網(wǎng)站，觀察生意的本質，然后披荊斬棘，打破一切陳舊規(guī)則，創(chuàng)造出屬于自己的商路。盡管馬云本質上就是個商人，然而他卻深知商人的需求，他能洞穿，能放下，能看山還是山，這就是他的洞察力。

企業(yè)強烈渴望預見前景，制定出明智決策，以把握商機。但事實是，并非所有的企業(yè)都能輕松實現(xiàn)。企業(yè)除了對內部各個環(huán)節(jié)進行洞察之外，還要對外部市場進行勘察，這樣才能看清市場的真正動態(tài)，從而做出決策，完成整個計劃調整。

曾經(jīng)做過馬云的秘書，并且在阿里巴巴銷售、市場和行政部門做過許多職位的周嵐說，馬云經(jīng)常以杭州張生記的服務為例告訴他們，“你們做銷售的非常關鍵一點，就是眼睛不要盯著客戶口袋里面的錢。如果你的眼睛只盯著客戶口袋里的錢看的話，是不可能把客戶給服務好的。你可能也會賺他一時的錢，但是客戶終究有一天會逃走?！?

“我們在決定一個業(yè)務是不是要做的時候，不是問‘這個業(yè)務可以賺多少錢？這個業(yè)務競爭對手怎樣？’而是問‘這個業(yè)務是給誰做的？客戶到底需要不需要這個業(yè)務？’”支付寶副總裁邱昌恒透露，他們在梳理支付寶未來5到10年的業(yè)務的時候，在中間畫了一個圈代表消費者，在旁邊畫了一個圈代表商家。“我們要討論，‘你到底給他們提供什么樣的服務？’‘我們是怎樣設計我們的服務的？’‘我們到底能提供什么樣的價值？’”他說，這是關鍵。“不是說這個帶來多少利潤，那只是結果，而不是出發(fā)點。我們要從客戶利益出發(fā)”。

如果洞察力意味著更好的決策流程，那么缺乏洞察力，則意味著企業(yè)各級決策者將不能做出最佳決策。企業(yè)決策者在做決策時無法清晰獲取相關信息、數(shù)據(jù)或關鍵業(yè)績指標，很有可能導致企業(yè)陷入決策和實際行動不符的窘境，讓商機白白溜走。

在阿里巴巴B2B公司上市后3個月，其股價曾一度出現(xiàn)波動，從最高41.80港元一度跌到3.46港元。很多人都在期待馬云做出回應，其中既有投資者，也不乏幸災樂禍的競爭對手。有小股東在網(wǎng)上寫信，要求馬云回購股票以提振股價。馬云不為所動。有段時間，衛(wèi)哲忍不住說：“是不是采取點什么措施？”馬云說：“你再仔細考慮一下，你是做一年還是要做幾十年這家公司？”

有人說，你馬云創(chuàng)業(yè)的時候環(huán)境和機會比我們好，你運氣好，所以你成功了，但我們沒機會了。其實，這不過是一個借口。這世界到處都是機會，而我們缺的只是那雙能夠洞察市場發(fā)展規(guī)律的眼睛。

大學畢業(yè)初期，羅光明在一家商場做導購。一次，一位顧客來購買空氣殺菌機，羅光明卻向她推薦時下正熱銷的臭氧消毒機?？墒牵櫩蛥s說：“這樣的兩個機器又占地方，又貴，如果一個機器同時有兩個功能就好了?！弊詈箢櫩褪裁匆矝]買，遺憾而去。

顧客走后，羅光明卻動起了腦子。商場現(xiàn)有的一些空氣凈化器跟空氣消毒機，都只是單一性的產(chǎn)品，沒有綜合功能，如果能將多種功能集中在一起，這樣既能避免顧客買了多種機器在家擺放占地的不便，還能降低成本，讓顧客受益。這個想法讓羅光明看到了創(chuàng)業(yè)的曙光，于是，他開始查找資料，以便實施這個創(chuàng)意。

羅光明將HEPA過濾技術、負氧離子生成、臭氧技術集中在一起，設計出具有多重功能的空氣清新機。產(chǎn)品技術完善后，羅光明帶著樣機，開始找尋合作廠家。有一位港商林先生愿意與羅光明合作，但他提出的條件是，要產(chǎn)品有市場反饋時才能投資。羅光明提議先將產(chǎn)品放到林先生的貿(mào)易網(wǎng)上去投石問路。

一個星期后，產(chǎn)品在網(wǎng)上有了反饋，香港的幾家公司和歐盟國家的一些公司都發(fā)來了郵件詢問，美國一家公司還發(fā)來一封郵件，希望訂購500臺這樣的機器。

同年，羅光明和林先生成功合作，注冊了一家電子產(chǎn)品公司，并很快投入生產(chǎn)，獲得了盈利。

著名的管理大師彼得·德魯克將創(chuàng)業(yè)者定義為那些能夠“尋找變化，并積極反應，把變化當做機會充分利用起來的人”。的確，能夠發(fā)現(xiàn)獨特的創(chuàng)業(yè)機會是成功創(chuàng)業(yè)者所必須具備的一項特質，是他們成功創(chuàng)業(yè)的起點。在某種意義上，能夠發(fā)現(xiàn)獨特的創(chuàng)業(yè)機會，就意味著你的創(chuàng)業(yè)已經(jīng)成功了一半。

IDC公司曾經(jīng)就“洞察力的重要性”做過一次調查。調查顯示，在任何行業(yè)中，“將最具競爭力的企業(yè)與最不具競爭力的企業(yè)相比，前者的員工受到洞察力的影響的比例是后者的2倍”。而“最不具競爭力的企業(yè)將數(shù)據(jù)共享視為喪失控制力的比例是同行業(yè)內最具競爭力企業(yè)的2.5倍”。由此不難發(fā)現(xiàn)，洞察力與企業(yè)自身的競爭力有關，而競爭力的強弱，將直接影響到企業(yè)能否把握機會。

實際上，世界上許多事物都隱含著一些決定未來的玄機，經(jīng)商也是如此。在創(chuàng)業(yè)之時，如果能夠對市場走向保持一種靈敏的悟性，培養(yǎng)起一種靈動的觸覺，就能更好地分析市場，投入市場，最終贏得市場。

6.看市場的眼光要有突破性

1999年時，如果有人說“要買衣服或日常用品，可以足不出戶，即可送貨上門”，別人一定以為這個人是瘋子。但馬云卻執(zhí)意堅持，不顧親人朋友的反對。毅然選擇做下去，終于取得了現(xiàn)在的成功。

馬云曾經(jīng)說過：“一個成功的創(chuàng)業(yè)者需要有三個因素：眼光、胸懷和實力。”毋庸置疑，馬云看市場的眼光從來都是具有突破性的。他內心的不安分，讓他的目光總能夠比他人看得更遠。他就像希臘神話中的西西弗斯一樣，把石頭不停地往山上滾。而唯一不同的就是，西西弗斯?jié)L動的是石塊，馬云追逐的是自己的夢想。

歷經(jīng)14年的電商征戰(zhàn)，馬云終于從阿里巴巴前線退下陣來。然而宣布辭職18天后，馬云又出現(xiàn)在了另一條起跑線上——物流。他的目的是要建立一條空間和時間上都有高覆蓋率，并且具有資源高利用率的全國物流網(wǎng)絡。

截至2013年5月底，“菜鳥”網(wǎng)絡在全國已經(jīng)拿下了近2萬畝土地，且已經(jīng)有很多地方政府表明了扶持意向。投資方面，“菜鳥”網(wǎng)絡預計在5～8年時間內分三期投資3000億元，其中第一期1000億元。很多人對馬云的這一決定產(chǎn)生過質疑，認為馬云的這一項目是在圈地做地產(chǎn)。然而，不可否認的是，馬云的這次決策實際上是他自己計劃中的又一次突破。因為透過互聯(lián)網(wǎng)對人們日后的影響，馬云發(fā)現(xiàn)了物流在日后所形成的重要價值所在。這樣看來，“菜鳥”能否起飛，它撲翅加速的過程更令人期待。而馬云做電商成功的前后，再到他退出和轉型，這一切都取決于他看市場的突破性眼光。

如果把企業(yè)比作一列正在高速行駛的火車，“戰(zhàn)略目標”是終點站，“戰(zhàn)略規(guī)劃”就好比是我們的動力齒輪。如果企業(yè)不能在“戰(zhàn)略規(guī)劃”上創(chuàng)新出更多的東西，那么火車就會因為齒輪老舊而減緩行進的速度。

有很多企業(yè)，一旦到了成熟期，企業(yè)規(guī)模變大，管理上的教條主義便很容易遮擋住富有突破性的眼光。當企業(yè)失去了原先的鋒芒時，往往就只會努力維持現(xiàn)狀。事實上，成熟期的企業(yè)制定戰(zhàn)略，既是企業(yè)長遠發(fā)展的必要，更能防止企業(yè)維持現(xiàn)狀、固步自封。如果企業(yè)一旦進入成熟期便“按兵不動”，縮減“目光”，那么最終就只能僵死。

一位哲學家說過：“只要方向對頭，跨一步就夠了，足夠了?！背晒Φ娜繆W秘，在于跨出突破性的一步，緊接著就可以跨出第二步、第三步。制定戰(zhàn)略、決勝戰(zhàn)略，就是關鍵的第一步，而其中看待市場的突破性眼光，則是這一步中的重中之重。

青島雙星集團是一個跨國界、跨行業(yè)、跨所有制的國有獨資特大型企業(yè)集團。在雙星集團的生產(chǎn)工廠，雙星要求每個車間在保證質量的前提下，要大膽進行突破創(chuàng)新，要發(fā)動員工開動腦筋，為節(jié)約挖潛進行小改小革，提合理化建議，也可以直接寫信給總裁。通過小改小革，達到降低資金的目的。雙星集團的“雙星鞋廠”將每月的27日定為全月“創(chuàng)新日”，對全月的創(chuàng)新活動進行總結講評。對在創(chuàng)新工作中做出突出貢獻的，給予重獎；對沒有學歷卻創(chuàng)出突出成績的，直接聘任，并享受相應的待遇，等等。建立創(chuàng)新制度、創(chuàng)新體制、創(chuàng)新機制，調動起大家創(chuàng)新的積極性和主動性。在雙星，員工個個開動腦筋，把工藝布局調整到了最佳狀態(tài)。

談到創(chuàng)新，雙星集團總裁汪海說：“管理是一種挑戰(zhàn)，管理是一種考驗，管理是一種決裂。管理企業(yè)，沒有認真的態(tài)度管不好，沒有必勝的信心管不好。企業(yè)只有不斷創(chuàng)新，用新的實踐豐富管理理論，企業(yè)管理才能越做越好，企業(yè)才能越做越強?！?

企業(yè)要跳出過去固有思維的圈子，才能做到真正的創(chuàng)新。比如NOKIA，曾經(jīng)橫行天下手機市場，而后來，由于沒有實現(xiàn)突破性創(chuàng)新，市場份額逐漸萎縮，如今已是蘋果的世界。企業(yè)只有不斷開拓自己的眼光，不斷提出新的思路和想法，才能加快發(fā)展的步伐。

馬云曾經(jīng)說過：“不能盲目作戰(zhàn)，要知道如何去進攻，從哪里去突破，如何去訓練組織自己的隊伍。”2002年，馬云為了擴大自己的團隊，在“西子湖畔屯兵”，在那里訓練人馬，訓練團隊，了解客戶，了解市場。這一年，阿里巴巴的員工達到了1300名。

只有不安分的人，總愛折騰點事兒出來的人，躍躍欲試、蠢蠢欲動的人，才能不斷突破自我，演繹出精彩紛呈的人生。而一個企業(yè)要想在同行競爭中演繹出自己的精彩，那么就應當將看待市場的目光提升上去。

7.別人都不敢走的路，要敢走

馬云說：“當今世界上，要做我做得到而別人做不到的事，或者做我做得比別人好的事情，我覺得太難了。因為技術已經(jīng)很透明了，你做得到，別人也不難做到。但是現(xiàn)在選擇別人不愿意做、別人看不起的事，我覺得還是有戲的。這是我這么多年來的一個經(jīng)驗。大家都看好的時候，千萬別去惹，因為別人比我有實力，比我能力大。”

成功者所走的路，幾乎是大多數(shù)人都不愿意或者不敢去走的。然而，正是因為他們擁有這種勇氣和這份堅定的心，才能在人煙稀疏的路上找到適合自己的生存法則，開辟出一片他人為之羨慕的新天地。

剛剛從西雅圖回來，準備成立公司的時候，馬云先是找了24位朋友到自己家里面——他們大多都是馬云在夜校教書時候認識的學生，其中還包括一個82歲的老太太。馬云跟他們說：“哎，我要做這么個東西，Internet?！苯又憬o他們大講Internet的好處。

說實在的，馬云對技術一竅不通，要講一個根本不懂的東西，就像癡人說夢一樣。馬云講得糊涂，大家聽得也糊涂。朋友們都很吃驚：你好好的放著老師不當，去玩兒這個東西，腦袋是不是灌水了？當時這24個人里面有23個人反對。他們說你干什么都行，開酒吧也行，要么開個飯店，要么辦個夜校，但這個肯定不行，干了是要闖禍的。只剩下一個人對馬云說：“你要是真的想做的話，你倒是可以試試看，不行就趕緊逃回來?！?

第二天早上，想了一個晚上的馬云決定干，“哪怕24個人全反對我也要干”。于是，馬云不得不天天出去跟人家講互聯(lián)網(wǎng)絡的商業(yè)作用，說服他們同意掏錢并把企業(yè)的資料放在互聯(lián)網(wǎng)上。馬云在別人眼里就是騙子，是精神病人，但他沒有動搖，他硬是將這個自己一竅不通的互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)搞了下去，并做得風生水起。

行業(yè)的競爭是必不可少的。朝著同一目標前進，競爭的對手越多，競爭也就會越激烈，同樣，你獲取成功的機會就會少很多。然而，如果你能夠轉換一下目光，去選擇那些競爭者少，并且別人都不敢去做的事情，那么你得到的機會就會越多。

事實上，企業(yè)是否能夠獲取最大利潤，關鍵看它能否適應市場發(fā)展的需要，在別人不敢涉足的領域勇猛闖蕩，開辟出一條新路來。當然，做別人不敢做的事，不是說企業(yè)“有勇無謀”，而是要經(jīng)過嚴密的市場調查之后才能做出決定。

拉蒙·阿雷塞斯·羅德里格斯出生于一個貧苦的農(nóng)民家庭，他10歲時跟著別人漂洋過海，到達古巴哈瓦那，邊當童工邊學習。1934年，他花了3萬杜羅（西班牙貨幣）在馬德里買下一家名叫“埃爾科爾特·因格萊斯”的縫衣店，開始了自己的經(jīng)商生涯。

當時，這家小小的縫衣店只有4名員工，幾十平方米的鋪面。阿雷塞斯根據(jù)他在哈瓦那及紐約當商業(yè)伙計時學到的知識和經(jīng)驗，將縫衣店進行了一番精心的改組。他摒棄了這家店單一經(jīng)營的傳統(tǒng)思想，開始了多元化經(jīng)營模式。他認為，經(jīng)營零售批發(fā)業(yè)務必須要有“積少成多”的策略，善于從量的積累中迎來質的飛躍。據(jù)此，他首先將縫衣店改為成衣工業(yè)有限公司，不但自己承接裁縫衣服，還經(jīng)營各種時裝及縫裁衣服的工具，繼而擴大到經(jīng)營各類大小百貨。隨著時間的推移，其經(jīng)營范圍變得越來越廣，店內品種越來越齊全，最后這家店發(fā)展成為全國經(jīng)營商品最多、最齊備的巨型商場。

如今，“埃爾科爾特·因格萊斯”是西班牙著名的百貨公司，年利潤超過1億美元。1990年年初，其擁有的資產(chǎn)就已居歐洲第一位。

別人不愿或不敢做的事情，必然隱藏著眾多的原因。做別人不愿意做的事，必然需要勇氣。廣東非常小器公司的董事長梁伯強先生，經(jīng)多年來的專注和努力，就把大企業(yè)不愿做，小企業(yè)做不來，讓老百姓煩惱的“小不點”產(chǎn)品——指甲鉗，做成了中國第一、世界第三的“巨無霸”，年銷售額過億元。

很多時候，市場上涌動的危險之下往往可能就蘊藏著機遇，關鍵是看有沒有企業(yè)愿意去嘗試。很多企業(yè)的管理者常常是飛來飛去、馬不停蹄地忙碌著，似乎都在爭分奪秒，但其中卻鮮有卓有成效者。這是因為，快速——不僅僅表現(xiàn)在完成同等任務量上所花費時間的比拼，更重要的是，要出其不意，走別人不敢走的路。

一個優(yōu)秀的企業(yè)，不僅僅要敢于去變，更要具備在復雜的環(huán)境下多變的競爭優(yōu)勢，才能領先行業(yè)的革新，建立起一條專屬于自己的道路。