第五節 人力資源管理發展趨勢

隨著人力資源管理在企業中扮演的角色越來越重要，大家對人力資源管理的未來發展趨勢也有了很多種提法，總結一下，主要有四種：基于能力的人力資源管理、基于戰略的人力資源管理、人力資本管理與人力資源外包。

一、基于能力的人力資源管理

基于能力的人力資源管理認為，人是企業第一資源，企業人力資源管理的核心在于不斷提升員工的個人能力，以使其適應更高的技能要求，實現公司戰略目標。在這種思想下，企業人力資源管理的重點在于：能力素質體系、招聘與甄選、培訓與教育、員工職業規劃、基于能力的員工激勵、基于能力的員工職位發展、基于能力的企業文化等。

著名人力資源管理專家戴維·D．杜波依斯、威廉·J．羅思韋爾、德博拉·喬·金·斯特恩和琳達·K．肯普將基于勝任力的人力資源管理體系分為6部分：基于勝任力的人力資源規劃、基于勝任力的員工招募和選拔、基于勝任力的員工培訓、基于勝任力的績效管理、基于勝任力的員工報酬、基于勝任力的員工開發。

中國人民大學彭劍鋒教授則將基于能力的人力資源管理體系分為基于戰略的任職資格系統、基于能力的人力資源戰略規劃、職業化素質評價系統、職業化行為能力評價系統、以KPI指標為導向的績效改進系統、基于能力的職能工資系統、人力資源培訓與開發系統等7大部分。

基于能力的人力資源體系強調以人為導向而不是以職務為導向，這種理念使能力素質模型成為人力資源管理職能的基礎。基于能力的人力資源管理體系的理論基礎是冰山素質模型。冰山素質模型認為，要想使員工產生好的工作業績，其底層的基礎包括知識、技能、價值觀和職業素養，而這些底層的基礎則是基于能力的人力資源管理體系的重點。

基于能力的人力資源管理體系包括：

（1）任職資格系統。既然基于能力的人力資源管理體系認為提升和發展員工能力是人力資源工作的核心，那么不同類型的企業、不同的職位對員工能力的要求是不同的，這就首先要求企業人力資源工作者為不同職位族和不同職位建立任職資格系統。不同類型的人員關鍵任職條件如表1-2所示。

（2）基于能力的人力資源規劃系統。傳統的人力資源規劃強調人員數量的盤點、供給分析與配置規劃，而基于能力的人力資源管理體系則認為，還需要對人力資源的質量進行盤點，進而對人力資源素質提升和員工發展進行系統規劃。

（3）基于能力的員工甄選與招聘系統。在員工甄選和招聘環節，基于能力的人力資源管理體系非常重視員工能力的評價，正如斯瑪特、斯特里特的《聘誰：用A級招聘法找到最合適的人》一書所言 ：

①招聘到正確的人比正確的做事更重要。

②制定高標準，找到A級選手。除非你不想做好，否則永遠不要讓B級、C級選手進入團隊。

③能否聘對人決定你事業的成敗。請來C級選手，就會永失競爭力；請來B級選手，你做得也許還行，但永遠別想突破；請來A級選手，不論追求什么，都會獲得成功。

④什么是A級選手？他有至少90%的希望實現排名在前10%的選手能夠實現的成果。

可見，人才對于企業經營的影響是何其之大啊！正因為如此，企業在選人的時候就必須建立崗位任職標準，并通過科學合理的評價體系客觀評價員工，保證適崗率。

（4）基于能力的員工培訓和培養系統。基于能力的人力資源管理體系認為，不斷培養和提升員工個人能力是組織目標實現的基礎，所以企業人力資源部必須建立和健全員工培訓和培養系統。

員工的培養通常按照圖1-3所示進行。

①人才盤點：企業人力資源部每年進行一次內部人才現狀盤點，選拔有潛力的員工納入企業人才庫，同時評估人才庫中員工的培養效果及成長情況，不符合要求者淘汰，并且對人才庫達到擔任更高職位標準的員工進行任用。

②人才選拔：在進行人才選拔的過程中，一定要兼顧績效和綜合素質，既要考慮員工的能力是否達到任職標準，又要考慮員工的績效表現是否優異。企業可以根據自身特點和人力資源管理水平，建立人才選拔矩陣，如圖1-4所示。

③培養計劃：主要包括指定導師、建立培養檔案、進行個性測評、提供各種形式的培訓、實施內部兼職、輪崗、參與新項目等多種培養形式。

④溝通反饋：以年為周期，由人力資源部組織、員工直接上級參加，進行每年一次的人才發展溝通及培養效果評估。

⑤晉升發展：對于優秀的人才，按照人才發展通路、結合員工職業發展取向進行晉升。

（5）基于能力的績效考核系統。傳統的績效指標體系是以目標和工作任務為導向的，諸如基于戰略的KPI、基于職能的KPI、基于流程的KPI、基于工作計劃的KPI，等等，而基于能力的人力資源管理體系則強調對員工個人能力的評價，由此而誕生了基于能力及素養的KCI，它強調對員工個人而非對工作本身的評價。

（6）基于能力的薪酬福利系統。在傳統的薪酬體系設計中，非常重視同崗同酬，認為這是堅持薪酬公平性原則的最直接體現。但這種方式恰恰會造成更大的不公平和員工不滿。原因很簡單，即便是在同一個崗位，員工的能力、資歷也是有差異的，離開這二者簡單地追求所謂的公平，其實是不公平的。而基于能力的薪酬福利系統更加強調人的能力差異，按照能力大小確定薪酬水平，體現能者多得的分配原則。

（7）基于能力的企業文化系統。邁克爾·茨威爾倡導企業要建立基于能力的企業文化 ，他認為，企業文化的塑造必須建立在能力的基礎之上，能力主要包括：

①完成任務的能力。含以業績為導向、績效管理、影響力、主動性、生產效率、靈活性、創新、質量關注意識。

②人際交往能力。含團隊精神、以服務為導向、人際意識、對組織的認識、建立良好的關系、解決沖突、溝通能力、跨文化的敏感意識。

③個人素質能力。含正直誠信、自我發展、決斷、決策、應對壓力、分析思維、概念思維。

④管理能力。含團隊建設、激勵他人、授權他人、培養他人。

⑤領導藝術能力。含遠見卓識、戰略思維、開拓進取、管理變革過程、建立對組織的忠誠、確定工作重點、工作目標、原則和價值觀。

二、基于戰略的人力資源管理

基于戰略的人力資源管理認為，企業經營的目的是實現利潤的最大化，企業需要不斷地將自己的經營目標、管理要求進行分解，讓每位員工都承擔相應的指標。在這種思想指導下，企業人力資源管理的重點在于：基于戰略的人力資源規劃、基于戰略的企業文化建設、目標績效管理、績效薪酬、基于績效的員工職位發展等。

基于戰略的人力資源管理包括：

（1）基于戰略的人力資源隊伍和人力資源管理機制。基于戰略的人力資源配置的核心任務就是要基于公司的戰略目標來配置所需的人力資源，根據定員標準來對人力資源進行動態調整，引進滿足戰略要求的人力資源，對現有人員進行職位調整和職位優化，建立有效的人員退出機制以輸出不斷滿足公司需要的人員，通過人力資源配置實現人力資源的合理流動。

基于戰略的人力資源開發的核心任務是對公司現有人力資源進行系統的開發和培養，從數量和質量上保證滿足公司戰略的需要。根據公司戰略需要組織相應培訓，并通過制訂領導者繼任計劃和員工職業發展規劃來保證員工和公司保持同步成長。

基于戰略的人力資源評價的核心任務是對公司員工的素質能力和績效表現進行客觀的評價，一方面保證公司的戰略目標與員工個人績效得到有效結合，另一方面為公司對員工激勵和職業發展提供可靠的決策依據。

基于戰略的人力資源激勵的核心任務是依據公司戰略需要和員工的績效表現對員工進行激勵，通過制定科學的薪酬福利和長期激勵措施來激發員工充分發揮潛能，在為公司創造價值的基礎上實現自己的價值。

（2）基于戰略的人力資源規劃。基于戰略的人力資源規劃，吸取了現代企業戰略管理研究和實踐的重要成果，遵循其理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。在對內外部環境理性分析的基礎上，明確企業人力資源管理所面臨的挑戰以及現有人力資源管理體系的不足，清晰地勾畫出未來人力資源管理的愿景、目標以及與企業未來發展相匹配的人力資源管理機制，并制定出能把目標轉化為行動的可行措施，以及對措施執行情況的評價和監控體系，從而形成一個完整的人力資源戰略系統。

（3）基于戰略的企業文化建設。一個企業的文化類型強有力地影響著組織戰略與人力資源戰略，人力資源的行為與實踐將會隨著組織文化的變化而變化。企業文化的一部分是通過諸如選拔、培訓、補償和留住員工等人力資源管理實踐來管理的。企業文化是保證企業可持續發展的持久的必備力量。企業要想取得持久的成功，必須培育、發展并整合四個核心文化，即顧客服務文化、創新驅動文化、運營卓越文化、精神驅動文化。其中顧客服務文化的根本目的是創造顧客服務方案，了解顧客想要做什么，預測顧客需求，為顧客創造價值。創新文化的根本目的是創造企業的未來。競爭優勢來自釋放技術能力創造新產品、新市場。運營卓越文化的根本目的是創造一個運營過程，使得成本最小化和生產率、效率最大化。競爭優勢通過產品和服務的生產及遞送的程序來獲得。這一文化的基礎是持續地改進系統、程序以及產品和服務質量。精神驅動文化的根本目的是創造一個激勵員工的環境。競爭優勢通過釋放員工的無限能量、創造力和熱情來實現。精神驅動文化常常包括一個高規格的公司目標，通過它使員工做得更好。

（4）基于戰略的人力資源管理基礎建設。有效建立基于戰略的人力資源管理職能并得到預期效果的前提是組織要為人力資源管理提供一個必要的平臺，這個平臺包括人力資源專業隊伍、人力資源組織環境、人力資源專業化建設和人力資源基礎建設四個方面，為構建基于戰略的人力資源管理體系提供相應的組織保證和專業能力。

人力資源專業隊伍是構建基于戰略的人力資源管理體系的重要保障。基于戰略的人力資源管理對人力資源專業隊伍有著較高的要求，對人力資源部門進行合理的定位，明確界定人力資源部門的職責和職權，對人力資源專業人員的能力和素質有著嚴格的要求，同時對直線經理參與和配合人力資源管理也做出明確的要求，從各個方面保證人力資源專業隊伍能成為構建基于戰略的人力資源管理的人力基礎。

合理的組織環境是構建基于戰略的人力資源管理體系的重要外部條件。要求從公司戰略出發，設計出一套適合公司戰略需要的組織結構，細化每個職位的設置，并根據公司外部環境進行優化，為公司構建基于戰略的人力資源體系提供相應的組織環境。

人力資源專業化建設是構建基于戰略的人力資源管理體系的專業保障。基于戰略的人力資源管理有著明顯的專業特征，通過專業化建設為有效實施人力資源管理職能奠定專業基礎。人力資源的專業化建設內容包括：組織系統的崗位分析以明確每個崗位的工作職責、工作職權、工作條件和任職資格；根據公司業務和職位特征設定相應的定員標準；組織系統的崗位評價，作為制定薪酬序列的重要依據；根據公司戰略需要和崗位類別開發出相應的能力素質模型。

人力資源基礎建設是基于戰略的人力資源管理體系正常運行的基本保障。基于戰略的人力資源管理是一個龐大的系統，要保證這個系統能夠得到正常運行，還需要建立一個與之相適應的基礎管理體系，包括通過建立人力資源管理信息系統，為各項人力資源管理活動提供客觀的信息，開展日常的事務性工作，保證人力資源管理體系的有效運行。

三、人力資本管理

人力資本是企業為了實現現在以及未來的收益，通過有意識的投資活動獲得的，凝結于員工身上的知識、技術、經驗、能力、工作努力程度、協作力、健康及其他因素的總和。

人力資本管理是目前管理界公認的人力資源管理發展的最高境界，從傳統的人事管理、人力資源管理、戰略性人力資源管理，再到人力資本管理，人力資源管理理論發展非常迅速，這也從另外一個層面反映出人力資源在企業當中扮演的角色越來越重要。

人力資本理論認為，人力資本與物質資本存在本質的區別與優勢，具體見表1-3。

四、人力資源外包

人力資源外包（Human Resource Outsourcing, HRO）是指企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業或組織進行管理，以降低人力成本，實現效率最大化。總體而言，人力資源外包將滲透到企業內部的所有人事業務，包括人力資源規劃、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪酬調查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁、員工關系、企業文化設計、員工招聘等。

根據國務院2012年12月發布的《服務業發展“十二五”規劃》，人力資源服務業將作為未來國家重點扶持和發展的12大生產性服務業之一，在提升企業人力資源管理能力方面起到重要的作用。

【相關知識鏈接】 國務院《服務業發展“十二五”規劃》關于人力資源服務業的闡述

以產業引導、政策扶持和環境營造為重點，推進人力資源服務創新，鼓勵差異化發展，大力開發能夠滿足不同層次、不同群體需求的各類人力資源服務產品。規范發展人事代理、人才推薦、人員培訓、勞務派遣等人力資源服務，鼓勵發展人力資源服務外包、人力資源管理咨詢、高級人才尋訪、網絡招聘等新型服務業態。鼓勵社會資本投資人力資源服務領域，發展行業性、專業性人力資源服務機構，建設產業人才信息平臺。構建多層次、多元化的人力資源服務機構集群，探索建立人力資源服務產業園區，推進行業集聚發展。實施人力資源服務品牌推進戰略。建立健全人力資源服務標準體系，規范服務流程。鼓勵人力資源服務機構“走出去”，為我國企業開拓國際市場提供人力資源服務。加快發展服務業職業教育，加強從業人員培訓，培育形成功能完善、規范有序、較為成熟的培訓市場，不斷滿足多樣化、個性化的學習需要。支持社會資本投資發展培訓業，鼓勵高等學校、職業學校、企業、行業協會和其他社會組織開展培訓，推動培訓主體多元化。規范和豐富培訓內容，擴展和創新培訓形式，健全質量評價機制，規范培訓市場秩序。“十二五”時期，建立專業化、信息化、產業化、國際化的人力資源服務體系，實現公共服務充分保障、市場經營性服務逐步壯大、高端服務業務快速發展，人力資源開發配置和服務就業的能力明顯提升，在實施人才強國戰略和就業優先戰略中的作用進一步凸顯。

目前常見的人力資源外包服務項目有員工派遣、社保服務、補充福利、崗位外包、薪酬外包、獵頭服務、員工招聘外包、員工培訓外包等。

（1）員工派遣。員工派遣的本質是“勞動關系”的外包。員工派遣又稱人才派遣、勞動力派遣，由用工單位提出用工需求，人力資源服務公司作為派遣公司將符合需求的員工派遣至用工單位工作。

客戶也可將部分在崗員工轉移給人力資源服務公司，人力資源服務公司作為員工的法定雇主，與員工簽訂勞動合同，負責員工的人事管理，客戶主要負責員工的工作管理，同時人力資源服務公司與客戶之間簽訂派遣服務協議。

員工派遣服務最顯著的特質就是法定雇主與用工單位分離。具體內容包括：員工招聘與調配、勞動合同管理、福利及薪酬管理、薪酬核算與發放、員工關系管理、勞動爭議預防與處理、績效管理、職業培訓、員工文化活動、勞動政策咨詢等。

（2）社保服務。社保服務是人力資源服務公司利用自身的服務網絡資源為客戶提供社會保險和公積金的代理申報、繳納、理賠、轉移、咨詢等一站式解決方案。

（3）補充福利。補充福利是指在國家法定的基本福利之外，由企業根據自身經濟效益和支付能力設定的補充性福利項目。具體內容包括：商業意外險、商業補充醫療險、員工體檢、生日福利、節日福利、勞保用品福利、旅游計劃等。

補充福利外包主要是指企業委托第三方人力資源服務公司為企業量身定制福利方案并協助企業實施的一種業務。

（4）崗位外包。崗位外包服務，是企業將某些崗位的人力資源工作完全外包給第三方人力資源服務公司，而企業自身只需要集中精力進行業務管理。

通過崗位外包服務，企業可以將崗位的招聘、職業化培訓、薪酬設計與核算發放、個稅申報、社保繳納與理賠、績效設計與獎懲執行、各類人事事務工作等完全外包給第三方人力資源服務公司，并且管理勞動關系、處理勞動糾紛以及承擔勞動用工可能帶來的經濟補償金等也可以選擇性由第三方人力資源服務公司承擔。

（5）薪酬外包。薪酬是企業與員工之間勞動關系的價值體現。薪酬外包是指企業與外部第三方人力資源服務公司建立合作關系，由外部第三方人力資源服務公司負責其薪酬管理部門的日常事務性工作。

隨著市場薪酬水平的變化和企業經營狀況的變化，薪酬管理工作日益復雜，如薪酬發放工作中大量的數據錄入、跨地區工資發放、外籍員工工資發放、薪酬保密等，這些都將成為人力資源部門面臨的新問題。

薪酬外包主要內容包括：薪酬計算、薪酬發放、個稅事務、薪酬明細單據、工資卡管理和薪酬咨詢等。

（6）獵頭服務。獵頭服務是企業委托第三方人力資源服務公司就特定職位的人才進行定向獵聘的一種服務模式，獵頭服務進入中國也就是最近十年的時間。隨著中國的改革開放以及大批外資企業的涌入，中國的獵頭服務也在迅速擴張和發展。通過獵頭企業可以獲得自身需要的優質人力資源，同時也可以推動社會經濟體制中人力資源的流動和合理配置。

（7）員工招聘外包。招聘外包是指用人單位將全部或部分招聘、甄選工作委托給第三方人力資源服務公司，第三方人力資源服務公司利用自己的人才資源、評價工具和招聘流程管理的優勢來完成招聘工作的一種方式。

招聘外包服務包括人才推薦、招聘流程外包、背景調查、校園招聘、人才市場招聘、人才評鑒等。

（8）員工培訓外包。員工培訓外包是指將制訂培訓計劃、辦理報到注冊、提供后勤支持、設計課程內容、選擇講師、確定時間表、進行設施管理、進行課程評價等核心職能外包給第三方人力資源服務公司的一種培訓方式。

就目前而言，員工培訓外包服務主要包括員工入職培訓、職業資格培訓、技能培訓、法律培訓、財稅培訓、專業知識培訓等。

國內人力資源外包業務發展非常迅速，已經形成了以中國智力、中國四達、北京外服、上海外服、泛亞人力、廣州仕邦等為代表的多家全國性人力資源服務機構。