推薦序一

一

金李教授研究家族企業和財富管理這一課題已有好多年的歷史了。他在研究中提出的不少見解，引起了社會各界的注意。特別是他堅持的“富二代”轉型和適應當前市場形勢的培訓工作，取得了很大的成績。北京大學光華管理學院與哈佛大學、牛津大學等名校合辦的國際培訓班，已經成為有影響的“富二代”深造項目，報名人數越來越多。這與金李教授的努力是分不開的。

民營企業的轉型，特別是家族企業的轉型，是我近年來關心的問題之一。我在研究過程中，不但多次前往江蘇、浙江、安徽、福建、廣東等省進行實地調查，而且還同這一領域的專家學者交換看法。金李教授就是我經常與之切磋、討論的專家之一。所以他在寫完《中國財富管理》的書稿并交付中信出版社時請我為此書撰寫序言，我是欣然允諾的。

我準備在序言中寫什么呢？經過思考，我想談一談中國現階段家族大中企業面臨的轉型問題。

在對蘇、浙、皖、閩、粵5個省份進行的調查中，我發現家族大中企業同家族小微企業是很不一樣的。家族小微企業通常只有一個目標：家族盈利，讓家族成員的收入增加。如果家里有幾個孩子，到適當時候，原來的家族小微企業會分成幾個，因為孩子們長大了，一個個單門獨戶，自己經營下去。一般的家族小微企業都是這樣。也有一些家族小微企業會發展為中等企業，甚至成為大企業，但這可能同機遇有密切關系。

家族大中企業就不一樣了。這些企業一開始就有兩個目標，或稱“兩本賬”。一是搞好家族企業的經營，使其發展、壯大，這可稱為“經濟賬”。二是照顧本家族中的弱者，讓他們也能過上安定、舒適的生活，這可稱為“社會賬”。這兩個目標或者說“兩本賬”是并存的。

但這樣一來，矛盾便產生了。原因在于：本家族中的弱者不一定是真正的弱者，而是懶惰之徒，或染上惡習之輩。逐漸地，家族成員中一些勤勞有為的人提出，家族企業不能白養那些吃喝嫖賭，甚至吸毒的家族成員，要求及早分家析產。于是，有關分家的爭論不絕于耳。

結果，兩個目標（即一方面搞好企業經營，另一方面要養活所謂的“弱者”）不可能長期并存。爭吵的結果是只好分家析產。分家析產后，企業雖然比分家前小了，但仍有可能繼續發展壯大。

又隔了一些年，企業雖然興旺起來，但由于依然存在“兩本賬”，仍然保留兩個目標，一部分家庭成員還是會產生不滿。他們認為對于真正的弱者，如孤家寡人、殘疾人、弱智等，需要照顧；對于家庭貧窮而成績優秀的學生，應當給予補助。但企業不應該養懶漢，養敗家子。于是，每隔若干年分一次家、析一次產，成為家族大中企業的常例。因此，如果不消除兩個目標或“兩本賬”的做法，家族大中企業是無法做強做大的。這個問題成為家族大中企業進一步發展的桎梏。

二

我們在蘇、浙、皖、閩、粵5個省份調查時，發現了社會資本對家族企業（包括大、中、小微家族企業）的重要意義。這里所說的社會資本是經濟學中所使用的概念，它是指一種人際資本關系或是人際交往關系的一種體現。它是無形的資本。具體地說，在經濟生活或市場競爭中，一個交易者，只要本人勤奮肯干，又講誠信，他的社會資本就體現出來了。這樣的人能夠得到同鄉、同事、同行、朋友的幫助，就能從無到有、從小到大，在眾人的幫助下發展起來。

由此得到一個啟示，任何人，只要他進入了市場，就必須講誠信。對任何交易者來說，都有兩條底線，一是法律底線，二是道德底線，人人都應自律，切不可突破這兩條底線，否則他的社會資本就消失了。

要記住，在法律面前，人人平等，都應守法，沒有特殊人物。同樣的道理，在道德面前，也是人人平等，無一例外，也不存在特殊人物。西方有句諺語：“他騙了許多人，最終他發現，原來自己被所有人騙了。”社會資本來自誠信，一旦失信于人，以前積累的社會資本也會從此喪失。

對家族大、中、小、微企業來說，品牌的持久化和更新化就是明顯的例子。不少家族企業認為，品牌是祖先創造并流傳下來的，是家族的寶貴財產，但也僅限于此，它們并不知道維護自己品牌的重要性，更不了解創新品牌的必要。

實際上，品牌的存在有賴于在原本的基礎上不斷創新。一些家族企業很少考慮依靠技術創新充實品牌，也不知道依靠產品升級和產業升級才能顯示自己目前的優勢。

家族企業中，大量存在的是中小企業。實際上，即使是中小企業也有自己的品牌優勢。一是機制靈活——船小掉頭快；二是自主經營，自負盈虧，看準了就做，做不好就改，改不了就換。它們應該認識到小有小的長處，關鍵是要小而精，小而強。不要以為越大越好，大有大的困難，不如小的靈活。

在珠江三角洲的一些城鎮，我們看到有些家族中小企業辦得很有起色，同樣打造出了自己的品牌。家族中小企業在市場競爭中有以下6個方面的獨到之處：第一，有新的產品設計；第二，選擇了新的原材料，或者新的配件；第三，使自己的產品增添了新的功能；第四，使自己的產品更加人性化、人情化，以吸引消費者；第五，使自己的產品、工作場地，或者廠區更清潔、衛生；第六，在生產或服務的過程中采取了新技術、新設備、新工藝等，從而能夠奪取市場份額。這樣，家族中小企業就有可能做精做強，擴大生產，擴大銷售規模。

三

我們在蘇、浙、皖、閩、粵5個省份調研時，經常遇到一個帶有普遍性的問題：家族大中企業中的“富二代”明確表示不愿意接家族的班，也就是不愿意擔任未來的企業接班人。據我們了解，大體上有三種不同的情況。

第一種情況，“富二代”已經從大學畢業，學有專長，并且已經在科研機構工作，或在大學中任教。有些“富二代”畢業于歐美、日本等地的名校，他們認為丟掉自己的專業太可惜了，太不值得了。他們有時還反映：“我們不是經商、辦企業的料，我們也不熟悉企業管理和營銷，實在不能接班。”

第二種情況，“富二代”雖然已在家族企業中工作了一段時間，還擔任了部門主管等職務，但在家族成員討論未來接班人時，這些“富二代”表現得并不積極，心里都在盤算，在市場競爭如此激烈的情況下想要勝任，太艱難了。“還是讓賢為好”，自己只愿當副手，或只分管一個部門。

第三種情況，有些“富二代”雖然想接班，但家族成員中不少人都搖頭，認為他們既無大志，又無遠見，很難把家族留下來的企業經營下去，更不必說讓它發展壯大了。于是這就涉及家族企業多年來爭吵不休的大問題：企業接班人是“選親”還是“選賢”，是“親中擇賢”還是“賢中擇親”？

正因為出現了上述三種情況，所以“富二代”接班一直都是難以解決的大事。

由此，讓我們轉入對家族大中企業中的職業經理人的考察。在家族大中企業自身難以選出令家族成員基本滿意的接班人的情況下，職業經理人應運而生。在中國這塊廣闊的土地上，這類人最早不稱“職業經理人”，而被稱作“大管家”。“大管家”通常是在家族大中企業任職多年的高級職員，他們之所以被稱為“大管家”（也有稱作“管事的”），主要是因為他們得到了家族主要成員的信任，他們熟悉業務、精于管理，被認為不僅有能力，而且忠心耿耿，能夠扶助“幼主”繼承家族企業，使之繼續發展，之后使“幼主”在他的扶植下成為掌握實權的老板。“大管家”年老時，由企業家給予他退職報酬，安享晚年。

這種接班模式，在中華人民共和國成立之前盛行。中華人民共和國成立后，由于實行了計劃經濟體制，民間的大中型企業先改為公私合營，后來又組成國有企業，家族企業實際上已不再存在。新的民營企業大體上是在改革開放之后，于20世紀八九十年代出現的。從21世紀的最初幾年起，民營企業，包括家族企業，在“非公經濟36條”“非公經濟新36條”的促進下，有了較快發展。民營企業，包括家族企業，也開始錄用職業經理人了。這一變化是不容忽視的。“大管家”模式逐漸退出市場，職業經理人這種職務開始在民營經濟（包括家族大中企業）中普遍起來。這與中國民營經濟、家族大中企業的轉型直接相關，而這也是本序言所要討論的第四個問題。

四

20世紀八九十年代，是中國民營企業、家族企業開始發展的年代。進入21世紀后，無論是民營企業還是家族大中企業，相繼進入了轉型階段。

轉型一詞實際上負有兩種使命。一是擺脫舊體制的影響，民營企業和家族大中企業都必須走現代企業的道路，最終成為適應市場經濟的、自主經營、自負盈虧的市場主體。二是擺脫舊所有制的影響，產權清晰且受到法律的保護，在法律面前，所有制不同的企業是一律平等的。也就是說，無論是公有經濟的企業、混合所有制企業，還是私人企業，產權一律受到保護，所以每一種類型的企業都是有積極性的、有充分活力的。所有類型的企業都堅持發揮企業家精神，拼搏、創新、關注公益，實現社會責任。

目前社會上有一種模糊的認識，即認為轉型或體制改革是國有企業的任務，至于民營企業、家族大中企業，就不需要進行體制改革了，它們已經轉型，還有什么必要再次轉型呢？這種看法是不符合實際的。正確的觀點應當是：除少數特殊行業的企業外，國有企業都需要公司化；產權界定清楚后一律受到法律的保護；公司內部擁有完善的法人治理結構，董事會、監事會、總經理都按照規定發揮應有的作用。這樣，公司的效率必然提高，資源配置也必然提供更高的效率。

民營企業，包括家族大中企業，同樣有轉型的任務。具體的做法就是明確產權，也就是使企業產權落實到投資者個人，同時，企業公司化以后，一切按照法人治理結構的規則處理，董事會、監事會、總經理按規則各盡其職，也各負其責。

前面曾經提到的家族大中企業有關接班人的三個難題（“富二代”不愿接班；“富二代”只愿當個副手；“富二代”雖然想接班但能力不夠，家族成員也不同意），看來只有通過家族大中企業的轉型、公司化和法人治理結構的完善來解決。

先談談“富二代”有較高的學歷，又具備專業知識，因不愿丟掉專業所長而不愿接班，這是可以理解的。他們愿意持有一定份額的股票但不擔任公司的董事長或總經理的職務，就聽從他們的意見。甚至他們愿意轉讓自己的部分股權，甚至全部股權，將所得用于自己的專業、事業，同樣應該被允許，一切以符合法律法規為準。這樣一來，“富二代”的愿望實現了，改為公司制后的家族企業也可以照常經營，逐步發展。

再談談“富二代”不愿當企業的第一把手而只想做個副手或部門經理。在這種情況下，既要聽取董事會的意見，也要聽取總經理的意見。某個“富二代”成員能否勝任企業的副手一職，或能否勝任部門經理一職，不是“富二代”本人說了就算數的。否則，不符合企業關于副手或部門經理的人事任免規則，即使任命了，以后仍然可能出現這樣或那樣的糾紛。

最后談談所謂把接班人一職先交給曾在家族大中企業工作多年的、有豐富經驗而又忠心耿耿的“大管家”，由他幫助能力還不夠的“幼主”作為過渡，然后再正式任命“幼主”為企業第一號人物。不管這種模式如今有多少家族企業還在采用，必須認識到這種模式早已過時了。家族企業的公司化以及法人治理結構的建立，使現代企業管理模式從根本上不同于傳統的家族大中企業管理模式。現代企業管理模式和傳統的家族大中企業管理模式是不能并存、不能兼容的。研究中國財富管理的專家們之所以呼吁必須以現代企業管理模式替代傳統的家族大中企業管理模式，正因為后者是一種傳統的、舊式的管理模式，跟不上時代的步伐了。

五

今天的中國，許多省份（包括自治區、直轄市）正在為民營經濟和家族大中企業尋找有效的轉型之路。它們當前感嘆有三難，這就是：融資難成，人才難得，技術創新難贏。這些確實是民營企業、家族大中企業的難點，需要從政策角度找出有效的解決辦法。

然而，從民營經濟和家族大中企業方面來分析，這些企業自身并不是毫無解困辦法。我們在珠江三角洲地區做了比較細致的調查，發現一些民營經濟和家族大中企業找到了如下的解困之策：

第一，設法利用證券市場進行籌資，在適當的條件下，走上新三板上市之路。

第二，民營企業、家族大中企業“抱團”。“抱團”就是相互支持、合作分享、和解共贏。用珠江三角洲工商界人士的話來說，就是要“抱團取暖”“抱團過冬”“抱團闖國外”“抱團搞創新”等。

第三，對民營企業、家族大中企業來說，不僅需要技術創新，同樣需要管理創新、營銷創新和機制創新，總之，要千方百計打通創新之路。經驗是可以借鑒的，也是可以交流的。

第四，民營企業、家族大中企業最重要的轉型就是前面一再提到的走向公司化。公司化是有一定規模的民營企業和家族企業的必由之路。遲改不如早改，反正最終必然改為公司制，改為股權清晰、股權邊界明確、由法人治理結構作為規則的公司，那就不應該抱有“拖也無妨”的想法。“拖而不改”“拖而不決”都是在自欺欺人。民營企業和家族大中企業需切記。

民營企業和家族大中企業即便已經轉型，即已經公司化了，但在激烈的市場競爭中也一定要穩中求進。穩，指的是穩扎穩打、穩步前進，不要冒大的風險，因為民營企業和家族企業一般說來底子薄，禁不起折騰。前面提到的“要走小而精，小而強的專業化道路”，是國際上中小企業的發展道路，這個經驗不能忘記。

“富不過三代”，這是一句老話，可能反映了一些情況，但未必具有普遍性。要知道，經濟形勢是時刻變化的，經濟周期總是同技術的重大變革密切聯系在一起。因此，任何一代的家族企業管理人都要有大智慧。創業不易，守成更難。這是因為，經濟在變化，經濟周期繼續或隱或現，技術在不斷進步。任何一代的企業管理人要不斷根據新情況，做出新判斷，提出新理念，而不能死抱著“以不變應萬變”這一過時的策略。

厲以寧

北京大學光華管理學院名譽院長、資深教授

2017年8月12日