不是所有堅持都可貴，堅持的方向錯了，前進(jìn)就是倒退！

一個人能否獲得成功是由諸多因素共同決定的，

堅持拼搏只是其中的一個因素，勝負(fù)的關(guān)鍵在于是否選對了方向。

被拉下神壇的諾基亞

如今，當(dāng)所有人都在對一款新推出的蘋果手機(jī)趨之若鶩時，還有多少人能記起諾基亞這個名字呢？事實(shí)上，在21世紀(jì)之初，諾基亞在手機(jī)市場上幾乎是神一般的存在，“科技以人為本”的口號更是響徹全球。自從1996年以來，諾基亞曾經(jīng)連續(xù)15年占據(jù)全球手機(jī)市場份額第一，2007年，諾基亞已累計售出4.4億部手機(jī)，其市場占有率更是達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的46%，簡直可以輕松碾壓其他任何手機(jī)品牌。

諾基亞的“斷崖式跌落”在當(dāng)時的手機(jī)用戶看來幾乎是不可能的，但現(xiàn)在回過頭來看卻會發(fā)現(xiàn)，它的墜落其實(shí)是從它最輝煌的頂點(diǎn)開始的，或許是萬眾矚目的光芒讓公司高管們有些不可一世，也或許是龐大的銷量與遠(yuǎn)超對手的市場占有率讓公司高管有些不思進(jìn)取，但是有一點(diǎn)毋庸置疑，諾基亞自身故步自封墨守成規(guī)的陳舊發(fā)展模式才是其失敗的根源。這一點(diǎn)，從他們對于競爭對手的輕視態(tài)度就能一目了然。

2007年，伴隨著諾基亞走上“神壇”，第一代蘋果智能手機(jī)也低調(diào)面世了。喬布斯在產(chǎn)品發(fā)布會上暢想了關(guān)于未來智能手機(jī)的美好前景，但諾基亞高管們根本沒有正眼相看，反而冷嘲熱諷地說：“喬布斯先生最好還是先把品牌知名度轉(zhuǎn)化為市場份額，然后再去談?wù)撐磥戆伞！本o接著，安卓系統(tǒng)智能手機(jī)也來了，三星、HTC都因使用了安卓操作系統(tǒng)而在手機(jī)市場上聲名鵲起。此時，手機(jī)觸摸屏?xí)r代到來的趨勢已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)，但是諾基亞卻依然固守著老舊的塞班操作系統(tǒng)。雖然諾基亞聲名顯赫，是一代人的美好記憶，但市場是殘酷而現(xiàn)實(shí)的，很快，幾乎所有的手機(jī)用戶都毫不猶豫地選擇了更為便捷更加人性化的智能觸摸屏手機(jī)。

兵敗如山倒，諾基亞市場占有率很快就從2007年的46%迅速下降到2011年的25%，被蘋果公司和三星公司雙雙超越。但直到此時，諾基亞公司依然端著“老大”的架子，雖然他們也知道自己確實(shí)應(yīng)當(dāng)進(jìn)軍智能觸屏手機(jī)市場了，但卻沒有選擇與經(jīng)過市場洗禮的擁有成熟安卓系統(tǒng)的谷歌公司合作，而是選擇了主業(yè)并非智能手機(jī)業(yè)務(wù)的微軟公司作為合作伙伴。這次的選擇讓諾基亞管理層的固執(zhí)與自大本性一覽無余，局外人一眼就能看明白，諾基亞選擇操作系統(tǒng)的理由不是看重技術(shù)或質(zhì)量，而是看重是否能成為領(lǐng)導(dǎo)者，這與他們恃寵而驕的“老大”心態(tài)十分吻合。在諾基亞管理層看來，選擇安卓系統(tǒng)，做得再好也只是谷歌最大的代工廠商而已，說得不好聽點(diǎn)就是谷歌的“超級打工仔”，而選擇微軟，則可以建設(shè)另一個手機(jī)系統(tǒng)生態(tài)圈。但是，與微軟合作以來，其手機(jī)操作系統(tǒng)的開發(fā)進(jìn)度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于安卓系統(tǒng)，智能手機(jī)軟件應(yīng)用更新緩慢，配置低且售價昂貴，終于，無數(shù)鐵桿用戶失去了對諾基亞的最后一點(diǎn)耐心和幻想。至此，諾基亞的錯誤堅持已經(jīng)讓它的失敗定局無可挽回。

2013年9月3日，微軟以71.7億美元并購了諾基亞手機(jī)部門，輝煌多年的諾基亞手機(jī)徹底倒下了，這時，諾基亞的市值已從巔峰期的3030億美元跌至71.7億美元。

2016年10月，曾經(jīng)帶領(lǐng)諾基亞登上巔峰的前CEO約瑪·奧利拉出版了回憶錄《排除萬難》，書中記錄的一件小事讓所有人明白了諾基亞最終沒落的原因。

書中記錄，2007年第四季度，諾亞基在全球市場占有率超過40%，牢牢占據(jù)了榜首的位置。正是在這萬眾歡呼信心爆棚的時刻，多年來默默無聞的蘋果公司推出了全球第一款全觸屏智能手機(jī)iPhone，當(dāng)時，奧利拉曾召集12名高管開會，詢問他們對iPhone的看法，其中兩人認(rèn)為iPhone不構(gòu)成嚴(yán)重威脅，另外10人覺得不能低估iPhone。不過，這次談話卻沒能讓奧利拉帶領(lǐng)諾基亞沖出iPhone的“包圍”。他在書中直言：“即使公司已經(jīng)意識到了蘋果公司帶來的威脅，但仍難扭轉(zhuǎn)命運(yùn)。”

究其原因，奧利拉說：“我們都知道問題所在，但內(nèi)心深處卻無法正視現(xiàn)實(shí)。公司的大型計劃仍在持續(xù)進(jìn)行，唉，當(dāng)我們應(yīng)該關(guān)注長遠(yuǎn)前景時，卻只是按部就班檢討了下一季度的銷售預(yù)測，可以說，正是我們錯誤的堅持害了自己。”

由于諾基亞的高銷量任務(wù)和以業(yè)績?yōu)橹行牡墓芾眢w制，高層管理者非常擔(dān)心外部環(huán)境的變化會導(dǎo)致他們的季度目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)。盡管他們意識到了自己的手機(jī)需要一個比當(dāng)時的塞班系統(tǒng)更好的操作系統(tǒng)，以此來和蘋果競爭，也知道研發(fā)需要數(shù)年，但卻害怕在當(dāng)時公開承認(rèn)塞班技不如人，擔(dān)心會被外部投資者、供應(yīng)商以及消費(fèi)者認(rèn)為是“失敗者”，從而被他們拋棄，因此沒有人想要對可能出現(xiàn)的壞消息負(fù)責(zé)任。

在蘋果公司，高層都是工程師，而在諾基亞公司，高層把一切只當(dāng)成是做生意，只用數(shù)據(jù)來證明誰是英雄誰是狗熊。事實(shí)上，蘋果公司在軟件工程師驅(qū)動下一路向前，有著高超的技術(shù)作為后盾，而當(dāng)時的諾基亞高層卻沒有真正懂軟件的人，這也導(dǎo)致諾基亞最終把注意力和資源不成比例地進(jìn)行了分配，大力投資短期市場，大量制造手機(jī)設(shè)備希望保持市場占有率，而對從長遠(yuǎn)來看可以與蘋果公司相搏的操作系統(tǒng)開發(fā)不夠重視，再加上塞班系統(tǒng)操作問題頻繁出現(xiàn)，最終引起了用戶的反感。

曾幾何時，諾基亞也有著十分厲害的研發(fā)火力、技術(shù)能力和遠(yuǎn)見，它的專利年收入在6億美元左右，并且由風(fēng)頭正勁的對手蘋果、三星支付，但諾基亞最終卻沒落了。

事實(shí)上，諾基亞并非沒有機(jī)會延續(xù)自己的輝煌。2007年，諾基亞曾率先在全球推出移動互聯(lián)網(wǎng)，這比蘋果早了一年，但是諾基亞的故步自封再次毀了自己。雖然諾基亞已經(jīng)發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)將是未來的大方向，但公司高管卻拒絕開放合作，而是試圖產(chǎn)業(yè)鏈通吃，不惜花費(fèi)巨資收購導(dǎo)航軟件企業(yè)、地圖企業(yè)，甚至相關(guān)的運(yùn)營網(wǎng)站。這種整條產(chǎn)業(yè)鏈通吃的模式并未增強(qiáng)諾基亞在互聯(lián)網(wǎng)世界的競爭力，反而因?yàn)楣芾韺拥募夹g(shù)短板變成了桎梏。在砸了150億美元的巨資后，諾基亞互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略宣告失敗。無獨(dú)有偶，其實(shí)早在2004年，諾基亞內(nèi)部就開發(fā)出了觸控技術(shù)，甚至是當(dāng)今火熱的3D技術(shù)。諾基亞擁有著最龐大的研發(fā)資源，本該迅速將技術(shù)轉(zhuǎn)化為手機(jī)戰(zhàn)場上的“武器”，但管理層卻認(rèn)為，這塊市場還太小，沒人會買，反而要花太多成本，得不償失。后來，直到蘋果手機(jī)推出一年后，諾基亞才推出第一款觸控技術(shù)的手機(jī)，要知道，這時候諾基亞掌握觸控技術(shù)已經(jīng)好幾年了。

回顧諾基亞的失敗過程，可以發(fā)現(xiàn)，諾基亞最大的失敗之處就是沒有順應(yīng)潮流與時俱進(jìn)，沒能真正地去考慮用戶的需求和市場運(yùn)行規(guī)律，沒有保持自身的活力與創(chuàng)新機(jī)制，反而在不斷浪費(fèi)用戶對自己品牌的信任度，堅持以為品牌優(yōu)勢可以戰(zhàn)勝功能優(yōu)勢與價格優(yōu)勢，這直接導(dǎo)致了諾基亞被市場與用戶拋棄。在互聯(lián)網(wǎng)時代，諾基亞沒有及時跟上，這絕不能僅僅歸結(jié)于運(yùn)氣不夠好。

回想一下，當(dāng)“科技以人為本”變成“科技以換殼為本”，當(dāng)在講體驗(yàn)、拼軟件的時代依然只想依靠品牌優(yōu)勢獲勝，當(dāng)用低端的配置再加上高昂的價格，且諾基亞堅持這樣的策略不動搖，其市值從輝煌期的3030億美元降到如今的不足100億美元便不足為奇了。諾基亞的失敗，可以最終歸咎于堅持了錯誤的方向，逐漸喪失了對外部競爭的免疫力，變得越來越脆弱，最終一敗涂地。

方向錯了，再努力也沒有用

1984年聯(lián)想成立了，成立不久后，聯(lián)想推出了一款產(chǎn)品叫作“聯(lián)想式漢字系統(tǒng)”，當(dāng)時的電腦是沒有漢字的，插上這個漢字系統(tǒng)之后電腦就可以以漢字模式使用。聯(lián)想憑借漢字系統(tǒng)開始做代理，逐漸積累了資金，同時也懂得了怎么去辦企業(yè)。在20世紀(jì)80年代，中國正處于計劃經(jīng)濟(jì)時代，對現(xiàn)代企業(yè)的概念剛剛了解，所以聯(lián)想在做代理的過程中，向外國企業(yè)學(xué)習(xí)到了很多做企業(yè)的基本知識。當(dāng)代理越做越大之后，聯(lián)想下定決心要做出自己品牌的電腦。

這個決定對聯(lián)想來說是一個非常重要的轉(zhuǎn)折。其實(shí)當(dāng)時聯(lián)想繼續(xù)把代理做大的話，可能會賺很多的錢，但到了90年代，這個代理企業(yè)就會滅亡。所以當(dāng)時聯(lián)想決心去突破，但是突破有著種種困難，最大的就是政策性的困難，在80年代，聯(lián)想要想生產(chǎn)自己品牌的電腦，國家的有關(guān)部門不給下批文，當(dāng)時生產(chǎn)電腦是要有許可證的，這一關(guān)把聯(lián)想卡住了。

但不久聯(lián)想采用了另一個方法，因?yàn)槭强茖W(xué)院的企業(yè)，聯(lián)想拿到了幾張多次往返香港的通行證，然后聯(lián)想在香港開了一間生產(chǎn)小作坊。因?yàn)樵谙愀凼遣灰S可證的，有了這個作坊之后，聯(lián)想投入大量財力，生產(chǎn)出了電腦的主機(jī)板，后來拿到了拉斯維加斯的電腦展覽會上展覽的時候，聯(lián)想作為一個小的“攤位”，說著中國話而且是地道的北京話，被有關(guān)部門看中。那時候的聯(lián)想一年已經(jīng)可以賣兩三千塊板，聯(lián)想就這樣拿到了生產(chǎn)批文。

做代理賺了很多錢以后，聯(lián)想有了樹立自己的牌子的想法，當(dāng)時聯(lián)想代理的電腦叫作AST。AST當(dāng)時在中國是最大的電腦品牌，但是讓聯(lián)想顧慮的是，如果做自己品牌的話，AST公司能否讓他們繼續(xù)做代理，這個非常重要。聯(lián)想也怕一腳踩空，自己的電腦品牌做不起來，那邊的代理權(quán)也會失去。后來經(jīng)過很多次的談判，最后聯(lián)想繼續(xù)做AST的代理，同時又可以做自己的品牌。

到了1994年前后，中國知道了IP電腦系統(tǒng)、信息化系統(tǒng)對中國各行各業(yè)的重要性，因此把進(jìn)口批文取消了，隨之而來的是電腦進(jìn)口關(guān)稅大大降低，國外電腦大批涌入中國。各行各業(yè)的信息化建設(shè)一夜之間蓬勃發(fā)展起來了，但是對于電腦行業(yè)而言，無疑是一次打擊。當(dāng)時國產(chǎn)電腦的領(lǐng)頭羊“長城”，在1993年，僅一年時間就被沖垮了，當(dāng)時在聯(lián)想看來，危機(jī)既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)，聯(lián)想趁此機(jī)會做出許多努力，使得品牌可以堅持下來繼續(xù)發(fā)展。在2000年的時候做到中國第一品牌，而且遙遙領(lǐng)先于其他的外國公司，2005年的時候并購了IBM PC，這在全世界人眼中簡直是蛇吞象，完全不可能的情況下聯(lián)想做到了。并購IBM PC的時候，聯(lián)想電腦的營業(yè)額是30億美元，IBM是100億美元，并購成功之后經(jīng)過若干的整合，聯(lián)想在電腦方面的營業(yè)額是480億美元，而且這個利潤也超過了當(dāng)年利潤的6—7倍。富貴確實(shí)是險中求，如果沒有抓住機(jī)遇，沒有勇于擁抱變化，聯(lián)想可能早已不復(fù)存在。

2012年6月，經(jīng)歷了完美復(fù)出之后再一次選擇退居幕后的聯(lián)想集團(tuán)董事局名譽(yù)主席柳傳志接受了一次專訪，他意味深長地說了一句話：“重要的是把方向弄對，方向錯了，再努力也沒有用。”

作為全球CEO發(fā)展大會聯(lián)合主席和“全球25位最有影響力的商界領(lǐng)袖”之一，作為改革開放后第一代企業(yè)家的標(biāo)志性人物，柳傳志的所言所行、所思所想，總是備受關(guān)注，他將“方向”二字置于如此重要的位置，足以看出他對于把握方向的重視程度。而事實(shí)上，柳傳志也正是因?yàn)榫o緊把握住了正確的方向，才一手建立了“聯(lián)想王國”，也正是因?yàn)檎J(rèn)清了未來的發(fā)展方向，他才能在聯(lián)想集團(tuán)出現(xiàn)危機(jī)之后再次復(fù)出力挽狂瀾，讓企業(yè)回到了正確的道路上。

柳傳志在復(fù)出之后曾經(jīng)說：“聯(lián)想集團(tuán)的目標(biāo)和方向一直是非常堅定的，就是要成為一個國際性的企業(yè)。但是在這個路途上，全球的經(jīng)濟(jì)狀況發(fā)生了重大變化，聯(lián)想走這條路的時候要調(diào)整步伐。”

這就是柳傳志的一貫作風(fēng)，把握好大方向，細(xì)節(jié)上精益求精，隨時做出有效的調(diào)整。在他眼里，大方向和小細(xì)節(jié)是有主次之分的，如果大方向選錯了，小細(xì)節(jié)做得再好也無濟(jì)于事；大方向選對了，小細(xì)節(jié)有些瑕疵則還有補(bǔ)過的機(jī)會。更為重要的是，柳傳志認(rèn)為，大方向與小細(xì)節(jié)并不矛盾，兩者是互相推動的，大方向把握好了，細(xì)碎的工作才能被打上明確的標(biāo)簽，小細(xì)節(jié)做好了，大方向上行進(jìn)的速度才會加快，那些點(diǎn)點(diǎn)滴滴的努力才會凸顯出價值。

這就是柳傳志對于方向的態(tài)度，也是他認(rèn)為的努力與堅持的價值與希望所在，事實(shí)上，柳傳志的這句話不僅僅適用于一家企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，更是可以涵蓋生活中的方方面面。