前言
我在哈佛、硅谷傳播中國式創新

2013年3月，我受邀來到東莞松山湖，給一家和華為同年成立的易事特公司指導研發和創新。那時該公司一年不到10億元的銷售額，總裁何總早中晚都親自驅車到酒店接我去公司。路上他略有惆悵地回顧，他當年剛創業時還跟任正非擠過一家縣招待所徹夜長談，聊天。沒想到20多年后，華為市值已經幾千億元了！我很有信心地給何總打氣，建議他好好學習《華為研發》這本書，好好聽我講授研發與創新經驗，并甩了一句：“完全按我們的建議去嚴格執行，相信易事特會像華為一樣快速成長！”

一晃三年，易事特股市公告2016年凈盈利達4億元左右，成為最近三年東莞成長排前20名的企業，何總本人也當選2016福布斯中國最佳CEO，成為身家百億的億萬富翁。

做企業就像爬山路，在科學的管理方法指導下，走對了路的企業發展會很快，作為有著十年管理咨詢顧問經驗的我，通過輔導上百家中小企業，對管理是一門科學深信不疑。華為遵循了管理科學所以取得了快速發展，而經我們咨詢顧問過的上百家企業都在科學的管理方法的指導下取得了超越過去的快速發展。

2016年9月，芯片設計公司北京兆易創新科技股份有限公司（簡稱兆易）在A股上市就成為僅次于茅臺的第二高價股，上市剛滿月便以65億元并購同行，上演蛇吞象。這令我想起，2013年我去兆易時（公司銷售額不足10億元），公司正面臨因為主要客戶諾基亞業績直線下滑而帶來的巨大危機，公司必須在新產品、新市場上取得快速突破。芯片設計的門檻很高，具有很大的風險和不確定性。兆易的CEO召集了包括從硅谷回來的全體研發骨干聽我談研發與創新理論和實踐經驗，我邊講授邊針對兆易面臨的問題和挑戰進行現場討論。一年后的2014年，兆易因在短短的一年時間內快速突破芯片設計新產品MCU并于當年產生了2億元的銷售額，從而獲年度最佳芯片設計獎。新產品MCU在短短的一年時間內攻克重大技術障礙，成為公司的主力產品。

我非常高興地看到有越來越多被我們指導過的企業上市，并成為上市企業里的績優企業，還有很多企業在咨詢顧問后市值大幅提升。

云南白藥的研究所副所長說《華為研發》是他的案頭書，經常翻閱吸取智慧。在我到云南白藥給研發人員培訓研發管理過程時，一位研發經理給集團副總裁打電話，邀請他們過來聽課，他說收獲太大，不僅僅限于研發管理。

恒遠集團是生產環氧樹脂等化工產品的企業，在去指導企業的研發管理和創新時，我驚訝地發現，老板已經把《華為研發》一書的內容爛熟于心，脫口而出XX頁寫的是什么內容。

有很多從事研發和創新的企業找我做顧問，有的做大數據，有的做工業4.0，有的做生物基因測序，有的做物聯網，有的做汽車，有的做芯片，有的做家電，有的做互聯網，有的做軟件，有的做房地產，有的做黃金飾品，有的做醫療設備……它們都面臨著艱難任務：突破自己過去的成功，面對更為激烈的競爭環境，快速突破研發和創新。有很多企業處于前無成功案例可追尋而后有大量競爭對手在苦苦相追的境地。事實上，無論在硅谷還是在中國，創新的失敗率都高達90%以上。

企業都存在很多問題，但是在組織一起學習《華為研發》后，以及在我們咨詢顧問耐心的指導下，企業都走在正確的道路上，超越了自我，很快地成為行業的領軍企業。按科學的管理方法，管理體系建立起來了，以前失敗多次的企業其創新和研發悄然取得了成功。

正如《華為研發》一書中的記載，過去30年華為就是在不斷學習科學管理方法的基礎上、在咨詢顧問的幫助下，建立起先人一步的管理體系，從無數次失敗走向成功，戰勝了強大上千倍的國際巨頭，創造了中國企業史上的標桿。華為用錢砸出來的經驗和教訓說明，管理體系對多數企業和行業都具有極強的借鑒意義。

管理是一門科學！

《華為研發》第3版在“華為怎么度過冬天”篇中有一節叫“華為為什么每年還要請咨詢顧問”，在此節中寫到，華為是中國引入培訓咨詢最多的企業，世上沒有包治百病、一藥管終生的靈丹妙藥，管理的提升需要長期的積累，大量細節的打磨，咨詢顧問的作用就是從各個角度以客觀、嚴峻的視角給華為挑毛病，幫助改善華為的管理。華為直至今日都處于每一天不斷改善的過程中。

華為前副總裁李一男因存在通過內幕消息炒股的嫌疑被一審判刑，有讀者給我來信談到他很崇拜李一男，但現在對偶像的崇拜破滅了！鄭寶用、李一男及書中記錄的早期華為研發的骨干，都是華為研發史上非常關鍵的人物，幫助華為度過了生死期。華為早期條件簡陋，為什么能吸引、留下人才，讓人才發揮出超常水平？這是值得企業管理者在閱讀《華為研發》一書時認真思考的地方。通過外部咨詢而不斷打造的管理體系，讓華為成為吸引人才的樂土、批量規模產生人才的富礦，發展起十多萬名奮斗者……

我曾獲得華為公司的創新規劃金獎，裝金質獎章的紅木頭盒上刻著“由必然王國到自由王國”：華為的發展將不依賴于人才，不依賴于資金，不依賴于技術，從人治走向管理治。這是華為多年來持續不斷打造管理體系的目標，這句話也指引著我們這些年在從事管理咨詢顧問時幫助企業打造吸引、造就人才但是不依賴人才的自由王國。有位企業家說，這是夢想。不，這不是夢想！這是已經在華為實現的事實，嚴格按《華為研發》一書去做，在我們咨詢顧問的指導下已成為多數企業的事實。

有不少企業家，讓我們推薦這個人才那個人才，但事實上企業管理是如此復雜，不是靠一兩個英雄就可以獲得長久發展的。這一點華為也是從教訓中走出來的。所以任正非才致力于依靠外部管理咨詢顧問打造不取決于某個英雄的管理體系。這些在《華為研發》第3版中有詳述。

能成為一名研發與創新管理咨詢專家，我深深地感謝曾經在華為工作的那些歲月，感謝華為的同事以及很多過去不認識的前華為人。我的兩鬢早已花白，1998年20多歲的我被華為研發部破格提拔為兩個產品的產品經理。《華為研發》一書中提到的1998年一個月6000元手機話費，每天收到雪片般飛來的救急傳真就是我作為產品經理的親身經歷。

我親歷了華為突然由盛夏轉寒冬，辦公室里突然離職過半，生產線僅開工1/3的艱難歲月。《華為研發》第3版有“華為怎么度過冬天”篇，講述了華為冬天產生的原因，華為是怎么度過冬天的，華為從技術創新到面對競爭對手的全面反思。這些內容并不是歷史，而是當下也在時時上演。華為的冬天，是其競爭對手最興旺的時刻，“任正非失誤成就神一樣的對手”，“比知識更重要的是想象力”這一行業技術新趨勢被華為忽視。如今造成華為當年冬天的技術新趨勢仍在運作，華為度過冬天的經驗對各行各業的創新都具有很大的參考價值。

華為并非進入了完全的無人區，在手機、云計算、企業網、芯片上都有眾多強勁的競爭對手。《華為研發》第3版講述了華為是如何從冬天出發，置之死地而后生，從管理體系、技術、商業模式、組織運作等各方面重新出發，最終突破強大競爭對手的防線，克服企業到中年后的官僚主義等“高血壓病”，成為全球通信第一的。

華為的冬天卻是“不拘一格降人才”的時期，讓我有機會身兼數職，深入參與重大變革，站在公司存活的高度去思考、建議、設計搭建及實踐執行：通過產品創新以及組織運作模式、商業模式創新，突圍不利的行業環境，同時讓我對華為在冬天如何通過管理提升、決策下放、進攻代替防守打開新局面有深刻的體會。業務與軟件產品線成立，從單一產品到面向客戶的運營商解決方案部的成立，為技術商用主動購買樣板局，華為手機申請六年被否在什么樣的背景下十分鐘被決策批準，終端主攻縫隙市場差異化靠小產品養活多年，華為手機從運營商到消費者從B2B到B2C等，這些在《華為研發》第3版中做了詳細記錄。在核心技術制勝章里也新增了在針尖領域發展凸起優勢，將軟硬件平臺IC化、貨架化，貢獻開源是最快進步方式，管理創新比技術創新更重要等內容。

《華為研發》一書中既有我在華為的親身經歷，也有大量在我從事管理咨詢后對華為的重新反思和總結。《華為研發》一書及我后來從事的管理咨詢工作，也是我曾經在華為工作的延續：通過推動產品研發與產品創新、組織創新和商業模式創新而突破企業發展瓶頸。我很高興能通過寫作和咨詢指導許多企業走正確的道路，突破自身發展的“天花板”。

華為不擁有任何稀缺的資源，更沒有什么可依賴的資源，除了勵精圖治、開放心胸、自力更生，我們還有什么呢？最多再加一個艱苦奮斗，以此來縮短與競爭對手的差距。公司高層管理團隊和全體員工的共同付出與艱苦奮斗，鑄就了今天的華為。華為20年的煉獄，只有我們自己及家人才能體會。這不是每周工作40個小時能完成的。這是十幾萬人20年的奮斗，不僅僅是在職員工，也包括離職員工的創造。當任正非讀到這段話時，真是熱淚盈眶。多年的苦、累、委屈、犧牲（家庭、健康）……全在這句話中了。

2016年的夏天，一位剛帶隊參觀過華為的美國波士頓馬薩諸塞州大學管理學院終身教授Raymond，送給我一份特殊的禮物。這是他上午在華為參觀時，華為公司剛贈送給他的禮物——《華為文摘》，其中精選了這些年華為內部發表的文章。我十多年前寫的“關注客戶需求，我們做的有多少”一文仍然被收錄其中。在第3版新增的“華為怎么度過冬天”篇中，也有部分此文的摘錄。今天讀來，觀點仍不過時。感謝華為公司至今仍很重視這篇文章。

2016年3月和4月，我在美國硅谷哈佛大學等九個城市著名大學、互聯網企業演講交流十場傳播中國式創新，受到了熱烈的歡迎和響應，而這是我出發前所沒有預想到的。

2016年4月5日，我在IMAPS 2016 Workshop and Tabletop Exhibition上做英文演講，在演講過程中，我回答了一些富有挑戰性的問題，在被問到華為是否有中國政府的投資背景等時，我用英文談了親歷的往事：早期華為的GSM和3G產品線累計投入40億元后，歷經數年仍在中國市場無法取得突破，華為曾面臨破產的壓力，最后在海外歐洲市場取得銷售業績證明自身實力之后，2008年華為3G和GSM產品線才在中國市場取得實質性突破。我在《華為研發》一書中以親身經歷的立場寫了很多華為在發展歷程中九死一生的艱難，特別是早期開拓中國市場的艱難，這些都是華為不存在中國政府官方投資的歷史證明材料。而華為早期正是因為不是國企也非合資而備受排擠，磨煉出了堅韌不拔的團隊精神、產品創新管理體系和研發能力。

我的英文演講最終獲得全場的掌聲，國際組織RF and Microwave Packaging發給我一張獎狀。在一片掌聲中，我最后談到企業的發展是一個長跑，很難出現光靠政府支持就可以跑贏30年的企業！從小交換機產品代理商跑到成為蘋果的競爭對手，企業長跑中的取勝是靠一段一段的產品、技術、管理進步成就的，不可能僅靠單方面的因素。現場聽演講的主要是美國人，演講后有企業技術高管專門跟我握手交換名片，我的演講令他們對華為、對中國式創新有了全新的認識。

2016年3月30日晚上，我在哈佛大學演講時有很多在校的博士生參加，MIT和其他大波士頓地區學校的學生也到場聽演講，有的聽眾從其他城市過來花了好幾個小時。談中國式創新，我回顧總結了幾條創新法則，這些創新法則不僅總結了華為研發的成功，而且在喬布斯回歸蘋果推出iPhone系列經典產品上也有所體現。研發與創新管理是一門重要的科學，是有規律和公式可循的。這些在《華為研發》第3版中均有體現。

雖然有華為開拓美國市場遇到的不公平待遇，但是華為的創新與研發實力正為其贏得尊重。可以預計，未來一到兩年隨著華為消費者業務在銷售額中占比超半，華為和蘋果一樣將是一家以智能手機為標簽而不再以網絡設備為標簽的企業。《華為研發》第3版對華為手機的曲折立項及發展過程有大量反思。

中國早已是一個面向全球開放的全球優秀企業參與競爭的市場，我在中國觀察并總結出的成功創業與創新法則，在《華為研發》一書中記載的研發與創新的經驗，能完全適合美國創業企業，包括谷歌這樣的大牌互聯網公司。在硅谷演講時，就有好幾位谷歌的工程師來聽演講。而在谷歌、博通、微軟交流時，我也深刻感受到了研發與創新管理經驗的國際互通性。

在高通總部所在的城市美國的圣迭戈演講時，本來當地很多技術講座都在高通企業內部的高檔會議室進行。那天高通方面聽說我是前華為技術人員出身，雖然已離職多年，但還是被他們拒絕了。最后演講安排在高通總部對面的簡陋會議室里，高通的一些技術人員、華為美國研究所的高級工程師都過來聽我演講。《華為研發》第3版里講述了高通的發展歷史，以及高通與華為既有競爭又有合作的關系；高通的崛起是曾經造成華為過冬的一個客觀因素，但是高通也曾出于利益主動為華為推薦客戶，幫助華為突破歐洲市場。

《華為研發》第3版有對華為從盛夏進入冬天的深入反思，揭開華為“華麗袍子”下的各種問題，官僚主義問題如同人到中年的高血壓，是不可能進行一次變革就從此杜絕了。這些問題在當下很多企業中都普遍存在，甚至在只有幾十人的創業公司中也已經見怪不怪。相信大家看后會深有同感。

當然，借鑒并非是照著《華為研發》一書中任正非的講話抄一抄就可以在企業里推廣實行的。管理體系有很大的權變性，華為每一年都面臨不同的外界環境變化、企業自身問題，因此須要請外部管理咨詢顧問幫助設計相應的流程體系與時俱進。知道道理、理論、別人的樣板是一回事，能在企業里從上到下地實施是另外一回事。不同歷史時期的發展階段，面臨的內外部環境不同，需要的管理體系不同，并不是可以持守一個公式吃老本到底的。5200億元年銷售收入、17萬人的華為是個龐大的體系，所以《華為研發》一書采取了時間順序為主要脈絡，詳細記錄了華為在過去30年中研發管理遇到的問題及它是如何突破的。

《華為研發》一書中重點闡述了創業期、華為過冬期、轉型升級期在戰略選擇、文化建設、組織建設、人才培養和激勵、技術攻關、競爭策略等方面積累的經驗。很多企業都在內部組織了集體讀書會，集體學習和討論《華為研發》一書是如何提高組織的整體研發管理意識和研發管理水平的。像華為一樣，整個組織能保持不斷學習的心態，擁有自我批評與不斷變革的文化是事業成功的基礎。

有人以為我寫《華為研發》一書和做咨詢顧問賺了很多錢，在中國熬紅了眼睛寫一本管理書、操碎了心做老師的沒有誰成為巨富，相反這是常常處于寂寞和誤解種種壓力下的職業。這完全出于一份責任心、使命和熱愛：真實記錄我眼中的華為研發和華為的成敗經驗，把這份歷史和經驗保留下來；用我在華為做研發、做創新、做管理的經驗，幫助中國企業全面提升管理和創新能力。中國不能只有一個華為！中國如果有成千上萬個像華為一樣優秀的創新企業，中華民族就會面貌全新。幫助廣大中小企業，使它們成為像華為一樣優秀的企業，是我的愿景和使命，也是支撐我一版一版地在寂寞中堅持更新《華為研發》一書的動力。

任正非的話已成為雞湯語錄，寫華為的書擺滿了地攤和機場書店。《華為研發》一書沒有把任正非吹成神話，而是如實反映歷史，書中的視角和框架來自這些年在輔導企業中遇到的問題，并對照華為的回顧。

近些年，我深入上百家中國企業，圍繞“業績如何持續高速增長”“變革管理”“轉型升級”“產業創新、產品創新、市場創新”“有競爭力的產品”“高效率高執行力研發管理”“企業文化與激勵機制”等做了大量的培訓和咨詢工作，它們的高管和員工也是《華為研發》一書的熱情讀者。

這些企業包括中國電信集團公司總部（電信運營商）、亞信數據（大數據、軟件）、金立手機、武漢烽火（通信）、方太廚具（家電）、朗詩集團（房地產）、電子部第十四研究所（雷達通信）、云南白藥（醫藥）、中國家電研究院（家電）、奧克美特科技、北京兆易創新科技（芯片設計）、蘇州旭創科技（光模塊）、長沙科佳（商業地產）、思源電氣（智能電網）、中聯重科（重型機械設備）、長沙威勝（儀器儀表）、上海商用飛機發動機集團（大飛機發動機）、中國航天科技研究院（火箭、制導）、眾地集團（農業及紡織業）、中訊集團（物聯網）、優勝集團（衛浴行業）、北斗科技（電動車行業）、電子部第二十四所（IC集成電路）、國金黃金集團公司（黃金）、易事特集團（電源、太陽能逆變器）、中德美聯生物（生物、基因工程）、理想科技（軟件）、致遠集團（新材料）、眾諾（芯片）、新興際華（特種汽車）、華揚通信（器件）、中國造幣集團、恒翼能（新能源汽車工業4.0）、國家電網、中國煙草集團公司等。

很多前華為人無論是創業者還是高管，都很喜歡《華為研發》一書，有的前華為CEO還請我們做企業的咨詢顧問。離開華為后他們都深深體會到在企業里創建管理體系的必要性，以及作為高管甚至CEO在企業里要沖破層層阻力創建管理體系的難度。

企業管理是多么深厚而博大的科學，差之毫厘謬以千里，大家悉心讀《華為研發》第3版后應該會有體會。

《華為研發》一書成為不少企業高管及員工的案頭書，常翻常有新感受。來自互聯網企業高管對《華為研發》一書的喜愛反映出華為研發的經驗不僅對傳統行業制造企業產業升級有幫助，對互聯網等新興行業和創業企業也有較強的參考借鑒意義。

在寫作本書前，我曾請一位在珠三角民營企業工作的朋友張震列出他對于華為研發所關心的問題。承蒙他的認真考慮，他給出了如下的清單。

（1）華為的第一桶金是怎么來的？

（2）華為在發展的初期有哪幾個重要的研發里程碑？

（3）華為在幾個危機時刻是如何轉危為安的？

（4）華為在創業期與發展期是如何擊敗競爭對手脫穎而出的？

（5）華為的技術研發優勢是如何一步步積累下來的？其內部管理機制是什么？

（6）作為一家一直飛速發展的企業，華為的財務和現金流是靠什么支撐的？在創業發展初期，華為是如何融資的？

（7）華為的用人方法有何特點？內部人如何降低內耗、一致對外？

（8）華為的企業文化與企業核心價值觀是什么？華為的企業文化是如何沉淀和提煉出來的？文化對華為的發展起到多大的作用？

《華為研發》第3版主要內容圍繞以下六部分展開。

第一部分是華為的創業期，主要回顧了創業期華為“第一桶金”的來源，以及華為如何從無到有開始自主研發；第二部分是任正非如何解決自主研發最關鍵的人才問題，并突破研發資金困境的；第三部分是華為的研發管理，如何發展核心技術，讓新人上手工作；第四部分是華為如何挑戰比自身強大的國際競爭對手的；第五部分是華為怎么度過冬天，在冬天實現勵精圖治、脫胎換骨的；第六部分是關于華為手機如何起步、如何成功轉型從運營商到消費者、從B2B到B2C的。

這本書主要是寫給處于初創期和成長過程中的中小企業看的，華為的早期研發和人才激勵的細節，值得廣大中小企業借鑒。本書也是寫給一些增長停滯、創新艱難的大型企業看的，它們可對照借鑒，如華為如何度過冬天，華為手機如何成功實現轉型等，都值得學習。

本書更是寫給那些中年失意，甚至失業的人看的，同時也是一本勵志書，它講述了任正非如何從中年失意的挫折中站起來，帶領華為從一次次的失敗走向成功。華為公司如何從九死一生中堅持不懈地成為全球通信第一名。

希望今日身處“華為大廈”高處的員工，能記得華為九死一生的那些艱苦、屢犯錯誤的日子，記得華為是如何從艱苦奮斗中、從冬天中拼殺出來的。

感恩華為，感謝一切辛酸又美好的回憶。

本書不足之處在所難免，很高興能得到大家的各種反饋和郵件交流，我的聯系方式是zhanglihua96@163.com, weibo.com/zhanglihua111，微信公眾號是cooboys。

 

張利華