第19章
工作與生活的平衡

照我說的那樣做，但不要學我

如果我說，“照我說的那樣做，但不要學我”，那么本章就是這樣的。從來沒有人——包括我自己——把我當成處理生活和工作的平衡關系的權威。41年以來，我奉行的原則就是好好工作，好好享受，花一點時間來當父親。

如果那時也有這個概念，我肯定會把自己的生活描述得非常平衡，一切都仿佛應有盡有，而且恰到好處。

在我成長的那個時代，主流的文化是你應該爭取上大學，獲得寶貴的學位；在學校里或者畢業不久，就結婚生子；然后找到一個好工作，忘我地投入其中，因為那是通向美好未來的車票。

我并沒有多想，就遵循了這個模式。幸運的是，我發現工作是非常有意思的。我把周末用來打高爾夫球，與其他年輕人開派對。

但是回頭看去，很顯然，我所選擇的平衡對于我家里和辦公室的其他人都有不利的影響。例如，我的孩子們主要是由他們的母親卡羅琳獨自帶大的。

同樣，從早年在GE塑料業務部的工作開始，我就習慣在星期六早上去公司加班。不令人意外的是，我的直接下屬也都來了。就個人而言，我認為在周末加班是非常愜意的，我們可以用更加輕松的方式來總結一周的成果，同時閑扯一些有關體育比賽的消息。

可我從來沒有問過誰：“你其實更愿意，或者說更需要，到別的什么地方去嗎？比如說和家人待在一起，或者去滿足自己的愛好，或者其他？”我甚至從來沒有想過，別人也許應該去其他的地方，而不是繼續回來工作。

如果我有什么借口，那就是當時是屬于另外一個時代。在20世紀60年代和70年代，我的直接下屬都是男性，許多人雖然做了父親，但那時的父親卻扮演著不同的角色。大致說來，他們不需要在星期四下午出席學校的芭蕾舞表演，也不用擔心由于妨礙自己孩子的運動“事業”而拒絕調換工作。他們中多數人的妻子不需要從事工作，一般來說，人們認為妻子應該留在家里，把一切都安排好。

當然，這一切在80年代之后發生了變化。女性開始加入職業大軍。到80年代末，我開始聽到許多關于工作與生活的平衡的討論。最開始是，我們在克羅頓維爾舉辦的多期管理拓展培訓班上出現了這樣的苗頭，有經理人描述自己遇到的壓力，如何在夫妻都工作的家庭里處理好出差、調換崗位這類關系。到90年代早期，GE內部對這個話題的討論更加熱烈了，在克羅頓維爾的會場和“GE非洲裔美國人論壇”上屢見不鮮，在我與公司“女職員網絡”的成員們舉行的會議上則提到了更高的層次。

這些對話迫使我直面一些我自己從未真正面對過的問題（在處理兩種完整的生活時必然要爆發的沖突）：一種是職業生活，另一種則是業余生活，無論是在家照顧小孩，到無家可歸者救助中心去做志愿者，還是跑馬拉松。

盡管工作與生活的平衡問題在90年代已經越來越成為前衛和核心的話題，但似乎直到我2001年退休之后，它才真正熱門起來。今天，已經沒有哪個公司或者哪位CEO能夠忽視它。例如，在2004年秋天，《紐約時報》就在頭版刊登了一篇由三個部分組成的關于工作、生活平衡和工作壓力的文章。同一周，《快公司》的封面故事也是《還擔心工作與生活的平衡嗎？忘記它吧。生活不管怎樣還要繼續》。甚至出現了完全為這個問題服務的咨詢產業，出版了許多書籍，有關的網站也為數眾多。

因此，不足為奇的是，在去世界各地的時候，我遇到了許多這方面的問題。最常見的是：“你怎么會有那么多的時間去打高爾夫球，還能繼續干好CEO的工作？”還有其他各種各樣的問題，比如有一次在北京，一位30歲左右的聽眾問我：“在管理GE的同時，你是如何管理好自己的孩子們的？”

我確信，自己對這些問題的回答能起的幫助有限。我說，我能夠有時間去打高爾夫，是因為自己在業余時間里并沒有做別的什么事情。至于我的孩子們，我并沒有“管理”他們，除了關注一下他們的學習成績之外，就是在每年三個星期的假期里充當他們的社會實踐導師。他們今天所擁有的幸福生活，絕大部分應該歸功于他們的母親，而不是我。

所以，在個人應該如何排列生活中各部分的優先次序的問題上，我顯然不是專家。何況我一直以為這些選擇應取決于個人。

但是，作為一名經理人，我處理過數十個關于工作與生活平衡協調的難題，作為經理人的經理人則處理過數百個。在退休之后，我還從許多人那里（既有老板，也有員工）聽說了有關這個復雜問題的許多故事。

從所有這些經歷中，我找到了一些感覺——關于老板們如何看待工作與生活的平衡，不知道他們是否告訴過你。

你或許并不喜歡他們的論調，但你必須了解。關于這個平衡關系的話題，有許多好聽的理論，也有很多嚴肅的現實。為了做出對你最有利的選擇，采取最合適的行動，你需要了解這些現實：

管理的優先次序

我們將逐一來分析這些要點，但是首先要談談所謂的“工作與生活的平衡”究竟指的是什么。

這個話題進入公眾的視野，正是女性——特別是夫妻都工作的家庭中的母親們——大規模地開始工作的時代，這并非偶然。突然之間，許多人被迫在兩個相互排斥、相互沖突的要求之間奔波：既要成為偉大的父母，同時又要做優秀的員工。特別是在工作的早期，對那些上班族母親而言，周圍的一切都要付出辛勞和努力，那將是十分疲憊而痛苦的，她們的故事中充滿了內疚、彷徨和憤怒。

今天，工作與生活的平衡依然困擾著這些上班族母親，因為她們每天都要面臨眾多現實的矛盾。但是毫無疑問，這個概念已經被擴大和深化了，它不光是關于母親們如何在生活的各個方面中分配時間的問題，而是涵蓋了我們所有人應該如何管理生活、支配時間的問題——關于優先次序和價值觀的問題。

基本上，這個平衡是關于“我們應該把多少精力消耗在工作上”的討論。

你既可以像我和我的同類那樣，把工作當作自己的主業；你也可以按照字面上的平衡的含義去做，生活與工作各自分配50%的時間；或者你可以用80%的時間去上網沖浪，20%的時間用來工作……可以說，有多少種人，就會有多少種平衡方程式。

不過，無論選擇哪種平衡，你都必須有所取舍。畢竟，如我在本書前面所言，要想在一生之中，同時得到期望的一切，那是非常難得和幸運的。通常的情況并不是這樣。例如，那些有工作的父母由于非常希望參加孩子們的活動，常常放棄了對自己事業的某些追求。相反，那些把商業成就放在第一位的人則往往要放棄與自己孩子相處的機會。

工作與生活的平衡是一個交易——你和自己之間就所得和所失進行的交易。

我記得，在澳大利亞墨爾本舉行的一次有500名高級管理人士參加的討論會上，我們請來了馬克辛·麥丘——該國最有名的新聞播報員之一——擔任主持。討論先是集中在各種常見的商業話題上，進行了大約一個小時。接著，有一位女聽眾站起來說：“韋爾奇先生，你能否談一談，為什么那些在商業上獲得成功的女性都必須表現得像男人那樣，頑固而自大？是否有那么一天，我們將會看到女CEO們是另外一種樣子，而不必是撒切爾夫人那樣的‘鐵娘子’？”

我已經記不起自己當時確切的回答了，但我知道自己當時說了些“政治上非常不正確”的話。我說，大多數女性都是因為生孩子而耽誤了自己的職業發展，雖然我認為那是種值得做的選擇，不過卻不能讓她們盡快獲得董事會的席位。

我的答復顯然激怒了提問者，她反問道：“為什么女性就必須為了職業前程而犧牲自己的生活，而男性卻不必呢？女性難道就應該做出所有的犧牲嗎？”

聽眾中的一些男士開始抱怨，有一位大聲說：“我的妻子就心甘情愿。”另一位則說：“哎，我們都做出了犧牲。”

在臺上，我聳聳肩說：“對于你的問題，恐怕我難以給出合適的答案。我不能確認，對于那些自愿做出選擇的母親們來說，在公司的層級晉升中暫時停下來是否就真的算一種‘犧牲’。”

此時，馬克辛插話進來。老實說，我本以為她會給我當頭一棒，但她的回答出乎我的意料。

“女性的確是放棄了一些東西，這是生物規律。”她說，“讓我來告訴你們我所放棄的東西。我希望獲得職業的發展，為此沒有要孩子。如果是在今天，我既可以要小孩，同時又可以獲得自己的職業發展機會。但是在25年以前，在我剛剛進入廣播行業的時候，這是完全不可能的，你不能既撫養小孩，又達到最高的職業位置。所以我做出了自己的選擇。當然，我本來也希望能有孩子，但既然我已經把事業放在了第一位，那我就不能因為自己在所得與所失之間做出的抉擇而責怪其他任何人了。”

當時的會場安靜得連一根針掉在地上都聽得見。在沉默了許久之后，有人舉手，把話題轉到澳大利亞經濟上面去了。

我講這個故事的意思是，在討論工作與生活的平衡時，你必須承認，這個話題是非常個性化而又非常普遍的，因此必然充滿爭議。

今天，我們每個人都要在這個平衡之間做出抉擇——從那些上班族母親和父親，到那些雖然單身，卻希望把自己的時間用來寫小說，或者去為人道主義中心提供自愿服務的人。

平衡意味著選擇和取舍，并承擔相應的后果。它很簡單，卻又很復雜。

但是你必須記住，你并不是唯一碰到這個問題的人，而你的公司也會感受到你的決定和行為的影響。

知道這個之后，讓我們站到你的老板的視角上，換個位置對工作與生活的平衡問題做些思考。

顯然，絕大多數老板都希望自己的員工有不錯的個人生活，沒有人希望自己的手下把家庭或社會上遇到的麻煩帶進公司，因為這種情緒會滲透到辦公室的氣氛中，對提高生產效率毫無幫助。

還有留住人才的問題。對生活感到滿意的人一般都愿意停留在自己現在的地方，以更大的熱情投入工作。所以最要緊的一點是，好的老板并不希望自己的員工感覺失衡。

但除此以外，老板們還想“贏”，這是他們給你付工資的原因，這也是他們希望你貢獻所有的一切——包括你的頭腦、體力、活力和獻身精神的原因。他們畢竟需要在一場商業競賽中獲得勝利，如果員工總是缺勤，那將是難以做到的——特別是當其他競爭對手正在從印度或者中國這些國家招募員工的時候，因為在這些地方，工作與生活的平衡還不是主要的文化議題。

實際情況是：工作與生活的平衡其實是件奢侈品——只有那些“有能力”用時間來換金錢或者用金錢來換時間的人才消受得起。你一定不敢打賭，那位剛剛在紐約開店的韓國雜貨店老板根本不會考慮自己是否要花點時間去健身中心的問題。你也可以確信，在中國那樣激烈的勞動競爭環境下，99%的創業者對于每天工作到很晚并不會捶胸頓足。

你的老板完全清楚，絕大多數全球市場上的競爭對手都不會聘用由于追求工作與生活的平衡而降低了生產效率的員工。

因此，當老板思考如何滿足你的平衡要求的議題時，他主要是圍繞以下的問題：我能否既滿足此人的要求，同時又讓他全心地投入工作？

真實情況是，如果你足夠優秀，那么老板就希望你150%地投入工作，他愿意為此付出一切，即使你的家庭也需要你150%地投入。

我并不是說，老板希望你放棄自己的家庭、愛好或者其他活動。他并沒有那么邪惡，他只不過是期望你能把所有的能量、活力都給予公司的事業。

在絕大多數情況下，老板們對于處理員工的生活要求有一個最好的辦法，那就是讓工作變得非常刺激、有趣，讓員工們甚至都不想回家吃晚飯，更不必說玩國際象棋或者到閣樓上寫偉大的小說了。

許多年以來，加里·賴內一直擔任GE在費爾菲爾德鎮的業務拓展部門的負責人，長期為我工作。盡管他從不張揚，但是很明顯，在他的平衡抉擇中與家人共處的時間占了重要的位置。每天他都很早到辦公室，但卻堅持在6點準時下班。工作時間里他也很少卷入可能降低效率的閑聊，他總是顯得很酷、很有效率。

然而，加里在各個方面都是明星，他在公司年復一年的優異表現給自己開創了廣闊的發展空間。但他總是說，他喜歡自己正在做的事情，需要出差的時候不是太多，因此不希望調換崗位。對我來說，這很好，我也喜歡他正在做的工作，同時那也會使整個公司受益。

不過我擔心，我相信加里也擔心，在這樣的管理崗位上，一位員工能在多長的時間里保持新鮮感和投入精神。我可不希望他離開GE，或者在精神上開小差。

于是，在以后的10年里，每當公司發動一次重要的行動——從六西格瑪到電子商務——我們都讓加里負責委員會的組織。那里云集了各個部門的領導，其任務是總結最佳實踐經驗，并負責將其推廣到全公司。在這樣的行動期間，加里扮演了公司首席信息官的角色。他的正式職位并沒有變化，但是每過一兩年，他的工作范圍就會有所擴展。他能夠給GE創造更大的價值，同時又維持工作與生活的平衡。

加里的故事與成千上萬人每天的經歷一樣——老板創造了機會，讓他的明星員工保持了新鮮感和成就感。我知道加里需要什么，也知道公司需要什么，而且很幸運，我們找到了一個讓大家都感到滿意的辦法。

所以每當你考慮工作與生活的平衡時，請記住，你的老板所想的是——如何去贏。你的要求他有可能知道甚至會幫助你成功地解決，但如果老板的需要沒有得到滿足，那也是不行的。

必須承認，有的老板會想：“在我自己的生活與工作的平衡問題上，誰又幫助過我呢？因此，我也不會給他們什么好處。每個人都該學會處理自己的問題。”

還有的人自己沒有孩子，他們仇視那些成為父母之后，要求企業給予特殊照顧以承擔自己家庭義務的人。我聽到過這些人的話：“他們是自己想要孩子的，現在卻要求我們給他們提供方便！”這些話聽起來并不很友好，但我想可以理解。

其實，工作場所的現實情況是，很少有人真的得到特殊照顧。是的，老板會同意給一些人有彈性的上下班時間表，但前提是他們必須保證自己的業績。

實際上，我倒愿意通過一個老式的積分系統來處理工作與生活的平衡問題。那些有突出業績的人可以獲得“積分”，用以交換自己工作的彈性。你獲得的積分越多，你就越有權利決定自己什么時候去工作、去哪里工作以及如何工作。

但是，在討論這個積分系統時，不能不提到“面對面”的時間。

在大多數公司里，人與人之間直接會面的時間是非常重要的。特別是，它關系到晉升問題。盡管我們已經開發了許多新技術，讓虛擬辦公成為可能，但大多數經理人還是對提拔自己在戰壕里結識的人感到更有把握，也就是指，那些他們能在會議室或走廊上見到的人、一起經歷了危機考驗的人。你在家里完成的工作可以很出色，你可以是團隊中最有效率的人，你當前的工作從技術上來說可以不要求你必須去辦公室，但是，當晉升或者考評的時刻來臨，老板們總是會把重要的崗位交給他所熟悉的人。而要想別人熟悉你，就沒有比直接面對面更好的辦法了。

我們看看蘇珊·彼得斯的故事，那是個典型的積分制度的案例。

1979年，蘇珊年僅26歲時加盟GE，成為設備部門的人力資源經理。很快她就展現出了巨大的潛力，幾次調到其他崗位，迎接新的挑戰。1986年，她來到皮茨菲爾德工作。在她的女兒杰斯出生后的第三個月，她的老板需要做背部的大手術，得停工很長時間。她因此被特別提拔為人力資源部門的負責人。

接下來，蘇珊的工作地點搬到荷蘭，然后又回總部，再到皮茨菲爾德。兩年后，我們又把她調到路易斯維爾，領導設備業務部的人力資源工作。在每個崗位上，她都表現得非常出色。

1998年，當GE位于密爾沃基的醫療產業的人力資源部門需要補充人手時，我們知道自己應該怎么辦，那就是把蘇珊·彼得斯派去。我們找到她的時候，每個人都以為她會爽快地回答：“好，我們什么時候開始？”

然而，她卻說：“我不能去——我在這里有些家庭事務，我必須解決。”

這回我們算是被及時地澆了一盆冷水。我們竟然從來沒有考慮過蘇珊的私人生活，而她本人也從未提起過。當年，我們曾派她去參加總共8個星期的長期培訓課程——1992年在日本，4個星期；1993年在中國，也是4個星期——她從來沒有抱怨過需要遠離自己的女兒。突然，她現在要求停止奔波了，這真讓我們難堪。

天哪，我們想，會有多少人像蘇珊一樣，默默地忍受了工作與生活的沖突，而我們卻不知道，甚至失去了他們？

我們立刻給了蘇珊滿意的答復。在那時，她辛苦積攢的積分遠遠超過了她要求提供的幫助。我們告訴她，千萬別擔心職位變動的事情，我們最關心的問題是她要首先處理好自己的家務事。

那用了幾年的時間。當時，公司里從來沒有人用消極的態度談過蘇珊的麻煩，談過她職業發展的約束。2000年時，蘇珊告訴我們，她又一切正常了。我們立刻就把她任命為NBC的人力資源負責人。之后，她在費爾菲爾德工作，擔任全公司負責高層經理發展計劃的副總裁、GE的第二號人力資源高管。

如果你向蘇珊請教她對自己職業生涯的想法，她會說：“大體上，我認為如果你愿意要孩子，還是可以獲得工作與生活的平衡。但我并不否認，將會有一段艱難的時刻，非常艱難。有一次我去中國時，我的女兒已經7歲了，她開始懂事，這更讓我真正感覺到了內疚。我一路上都在偷偷地哭。但是，我對自己所做的決定是清楚的，而其中就包括出差。”

“我知道，假如自己真的需要，公司是能夠給我一定的彈性安排的，那是我多年的出色表現和投入所取得的回報。”

與蘇珊的故事相反，我還有一位朋友，她在一家高成長性企業，管理著60個人的大部門。

幾年前，她的一位部下辛西婭來找她，這位員工剛有了自己的第二個孩子。辛西婭問，她是否可以每周五在家里工作。我這位經理朋友自己也是位上班族母親，她馬上回答說，好。她知道，辛西婭已經在公司工作了8年，她可以繼續做出良好的業績，因為她一向如此。事實上，辛西婭是該部門里工作最努力、最有組織性和效率的員工之一。

兩個星期之后，關于辛西婭每周五可以在家里上班的消息傳開了。很快，又有一位年輕的下屬來找我的朋友——就叫他卡爾吧，他來公司剛好一年，并沒有什么突出的業績。但他也要求自己每周五在家里上班，其解釋是：“我想讓自己的瑜伽更上一層樓。”

當我的朋友拒絕之后，談話變得讓人尷尬。“你在用自己的價值觀來評價我，”卡爾說，“你的意思是，做母親要比練瑜伽更有意義。但是，我并沒有打算要孩子。那你憑什么說，瑜伽對于我的生活而言就不像辛西婭的孩子對她的生活那么重要呢？”

“對不起，這事得由我決定。”老板厲聲回擊。

后來，這場沖突成了辦公室里閑談的話題，卡爾的同事們在以后一個星期中把注意力放到了關于公平和價值觀的討論上。我的朋友開始后悔，她覺得自己在回答卡爾時還不夠直截了當。卡爾星期五不能回家工作的真實原因是，他還沒有證明自己，公司不相信他回到家之后可以像周一到周四在辦公室那樣認真地工作。

盡管自己也是上班族母親，但當我的朋友在做出決定時，她所考慮的因素并不是練瑜伽與照顧嬰兒哪個更重要，那根本不關什么價值觀的事。問題的關鍵在于業績——卡爾還沒有任何積分。

這對你來說有什么啟發嗎？這意味著在你考慮工作與生活平衡的問題時，要清楚在絕大多數公司里，你需要通過努力去贏得彈性，而這個過程要花費時間。

此外還有一點，對于那些剛剛加入團隊的人來說，這種制度看起來有些不公平。他們會想，為什么必須經過等待，才能得到自己想要的自由和彈性呢？但是有更多經驗的人則容易理解，實際上，很多人覺得這種付出與獲得的交換非常公平。

最后，老板也欣賞這點。對他們來說，這是個雙贏的交易。

公司手冊是件華麗的宣傳品，有醒目的照片、多項終身福利的介紹，也包括倒班或工作彈性等。

然而絕大多數人都清楚，你最后一次閱讀公司手冊，就是你第一天來公司上班，在人力資源部門填寫完保險單的時刻。實際上，許多聰明人很快就明白，手冊上所列舉的“工作與生活的平衡規劃”主要是面向新人的招聘工具。

真實的平衡安排是在老板與員工之間就具體問題進行單獨談判得到的，使用的方法正好是我們剛介紹過的業績與彈性交換的制度。

不過，采納這種互換制度需要特別的環境，它要求一個相互支持的組織文化。老板愿意與表現好的員工商討，給他們靈活安排工作時間，而優秀的員工也很愿意就自己面臨的矛盾沖突征求老板的意見。

在這樣的文化中，老板有權力用工作彈性來獎勵優秀業績，員工們不必給人力資源部門提供清晰、嚴格的工作安排報告，也不需要嚴格執行公司統一的工作與生活平衡政策。因為那樣實際上會限制他們爭取最好結果的能力，于事無補。

還記得上面的故事嗎？員工來找老板，由于要練習瑜伽，他希望星期五在家里工作。最后，事情被最高層人士知道了，他們告訴那位老板，她應該同意該員工的要求，因為這是公司的政策。“在彈性工作的安排方面，你應該一視同仁。”那時，梅里特已經沒有任何辦法了。

后來的結局不令人奇怪，那位癡迷于瑜伽的員工沒有能夠在公司再干上一年。在每周只需要來辦公室4天之后，他的業績開始不斷下降。而且更糟糕的是，他成了所有經理人眼中的壞典型：動輒以“但是公司曾經說過……”這樣的借口來說事兒。

你自己身邊也應該有這號人：他們把休假日全都攢起來，他們遞交的單據顯示，自己在節假日里有多少個半天或者全天用來加班；他們提醒老板和同事，公司有關于加班的規定；他們是打小算盤的專家，用自己的表現一再證明，他們來這里工作并不是出于興趣或者熱情，而只是在記錄工作了多長時間。

無疑，他們攢了許多積分。但他們不認同那種一對一談判式的管理文化，而只會照本宣科地為自己爭取“應有的權利”。

要記住，千萬不要被公司手冊里所宣傳的所謂工作平衡政策和計劃所左右，如果你真的需要工作與生活的平衡，就要找到這樣一個公司，它會真正把這件事情當作自己每日業務的一部分。

2004年9月，《金融時報》刊登了一篇關于維維恩·考克斯的報道，此人45歲，被任命為英國石油公司（BP）能源、天然氣和可再生能源部門的負責人。報道指出，這個職位讓考克斯女士成了當今世界最有權勢的商界女強人之一。

文章還指出，她有兩個很小的孩子，不過她從未談過他們對她的工作有什么影響。報道說，維維恩·考克斯“屬于目標遠大、希望繼續發展自己職業的新一代女性”。

無疑，我們的星球上有成千上萬的維維恩·考克斯。有數以百萬計成功的職業人士，他們是上班族母親或者有其他的復雜身份，有著充實而忙碌的私人生活——而他們在處理這些事情時，并沒有抱怨要取得平衡是多么艱難，或者要求自己的公司提供多少幫助。

想到這些人的存在，我們還有資格抱怨工作與生活之間的矛盾嗎？

因此，那些消極抱怨的人最后總免不了被邊緣化的命運。有時，公司會出于保持“政治正確”的考慮而不馬上采取行動，他們不去招惹那些公開宣揚工作與生活的矛盾的人。但隨著時間流逝，那些看起來不能很好地處理自己的生活矛盾，或者不斷要求公司給予特殊待遇的人往往會落在后面，或者被排擠在一邊。

一個不奇怪的結果是，那些抱怨者往往也是業績不佳的人。

下面是我對此給出的理論解釋。

在任何組織里，最優秀的20%的人幾乎從來不會抱怨工作與生活的平衡問題。這個事實肯定與他們的本性有關。無論是在家里，還是在工作中，這些人都非常聰明、有組織、有能力，他們已經找到并實施了可以持續的解決方案。就像蘇珊·彼得斯所說，他們建立了“家庭應急計劃”，有后備資源和緊急方案，能夠應付復雜情況所帶來的不確定性。

相反，業績不好的人在以下三個方面有不利因素。首先，他們在安排自己的時間和優先次序方面不夠有效，這不但是指工作，在家庭中也是一樣。其次，由于他們業績平平，這些人會感到自己晉升的機會不多，自信心受到打擊，加深了他們的疑惑。最后，與前20%的人相比，他們在個人財務上也不夠寬裕，在處理平衡時能利用的資源也就更少，請不起保姆、私人教師或者其他。把這三方面綜合起來，就很自然了，這些人會公開地為工作與生活中的兩難選擇而斗爭，并時常要求援助。

有一家紐約公司的人力資源經理這樣告訴我：“總是那些業績最差的人要求公司給予最大的彈性。客氣點說，這也夠讓人厭煩的。”（不奇怪的是，他還說：“如果你要引用這句話，千萬別寫上我的真名！”）

所以，在你第5次開口，要求公司減少你的出差，要求在星期四上午請假，或者希望回家去照顧小孩之前，你應該知道自己是在發表一項聲明。而且不管你用什么辭令，你的請求在別人聽來都似乎是：“我對這里的工作并不真的感興趣。”

看，只有你本人才能確定自己的價值觀和優先次序，只有你知道自己愿意做出什么取舍，只有你能夠弄清楚這些選擇的后果，只有你才能安排自己的日程和生活，安排工作和家庭，執行自己的選擇。

這就是理由。歸根結底，大多數老板都認為工作與生活的平衡是你自己需要解決的問題，而不是他們的問題。

現在，已經有經理人很善于幫助自己的下屬設定優先次序和進行權衡取舍，甚至幫助他們安排工作時間表，以便同時保證員工和公司雙方的利益。實際上，這些經理人已經把這些行動視為自己的職責之一。

但是，幫助人們取得平衡是項特殊技能，并非每個經理都能勝任，也不是每個經理都認為有必要。有的人會說：“我究竟該扮演什么角色呢？是做母親還是做心理醫生？忘了這些吧。”

也有很多人不是這樣。在過去幾年的演講和咨詢活動中，我感覺有一半左右的經理人希望主動采取措施，幫助自己的下屬取得某種平衡，這要比2001年之前的情況好多了。

毫無疑問，談判、協調這種平衡關系要給經理人的工作增加了復雜性。但是你的經理人應該歡迎這種挑戰，因為這給他提供了另外一套工具，來激勵和挽留優秀的員工。這套新工具與高薪、紅利、晉升或其他所有形式的認可一樣有效。

不過在此期間，你也可以并且應該學會幫助自己。有關工作與生活的話題已經討論了相當長的時間了，也有不少好的經驗被總結出來。那些非常老練的老板們都知道這些技巧，很多人自己已經開始采納它們，他們也希望你能借鑒。

以下就是一些經驗之談：

經驗1：無論參與什么游戲，都要盡可能地投入。

我們已經陳述過，工作希望你150%地投入，生活也同樣如此。因此做事時要努力減輕焦慮，避免分心，不管你在做什么，都要注意改進業績，時刻提醒自己你在哪里，你是誰。

或者說，要學會分門別類、有條不紊。

如果你經常從辦公室給商店打電話，為自己家里訂購東西，或者經常在足球場給客戶發電子郵件，那將很難獲得成功。

顯然，要掌握化繁為簡的門道并不是那么容易。有時，你必須在體育館給客戶打電話，或者在會議中找時間去探望生病的孩子。但是，你越是把工作與生活混淆在一起，你的感覺就會越麻煩、越混亂、越難以收拾。

在這方面，技術將是一柄雙刃劍。一方面，如果你可以在晚上8點到10點之間通過家里的電腦來檢查電子郵件，那你每周就可以有三天早點下班，回家吃晚飯。另一方面，如果你鼓勵自己的同事在你休假的時候打電話給你，那也等于是自找麻煩。

最理想的辦法是在自己的行為之間劃定一個大致的界限，這樣，當你在工作時，就全心全意；當你回到家里，或者出去玩的時候，也能同樣如此。我知道，這么說有點白日做夢的味道。不管你設定什么規律，總會有意想不到的壓力。但是對規律的打斷越小、越不頻繁，你能體驗到的平衡感就越強。

經驗2：對于你所選擇的工作與生活平衡之外的要求和需要，要有勇氣說“不”。

最終，大多數人都會找到適合自己的工作與生活的平衡位置，之后的竅門就是堅持。

這需要紀律。說“不”并不容易，特別是對于那些正是通過經常說“好”而得到晉升的商界人士而言。在這方面，比爾·伍德伯恩的故事最能打動我。20世紀90年代，比爾負責GE的工業鉆石業務。我們邀請他出馬，負責另外一個規模要大出好幾倍的部門。但是，盡管我們百般勸解，他對于自己的優先選擇卻非常堅定，拒絕了我們的提議。

原來，比爾當時有一個差兩年就要上高中的女兒，他不想打擾女兒的成長歷程。今天，比爾的孩子已經大學畢業很久了，而他本人也已得到了兩次晉升，擔任了GE基礎設施業務的CEO。

然而，在通常情況下，你并不需要為了自己設定的平衡而付出那樣大的代價——謝絕晉升的機遇。你只需要婉拒一些小事就可以了——例如，邀請你再加入一家非營利機構的建議，或者給另一個小孩的球隊當教練等。

如果你對什么請求都表示應允，你就不可能得到平衡，而必然會摔倒。

學會拒絕將給你帶來巨大的解脫，因此，你應該力爭對一切不屬于你有意識的平衡選擇之外的項目說“不”。

經驗3：確認你的平衡計劃沒有把你自己排除在外。

在處理事業與生活的平衡關系時，一件真正可怕的事情是陷入“為了他人而犧牲自己”的境地。有許多非常能干的人制訂了完美的平衡計劃，把自己的一切都貢獻給了工作、家庭、志愿者組織。

問題在于，在這樣的完美計劃的核心，卻有一個真空，那就是對當事人而言根本沒有樂趣。

當然，工作與生活的平衡意味著做出取舍，而那些正直的人總是必須為家庭和工作承擔責任。但是，如果你制訂了一個讓自己毫無樂趣的平衡計劃，那恐怕你自己也將難以堅持下去。

你必須確認，在選擇的計劃中充滿了自己的夢想和激情。如果那意味著忘我地工作，就請付諸實踐吧；如果那意味著每天晚上按時回家，你也該照樣心安理得。是的，你必須對周圍的人負責，但是你不能假借平衡的名義而按照別人的觀念去生活。

當然，你或許能夠那樣做，但你卻不應該那樣做，因為到頭來受傷的總會是你自己。

我們都知道有些表面上非常開心的人，他們同時承擔了巨大的事業和家庭的壓力。可是有朝一日，他們卻突然停了下來，然后使自己的人生軌跡來了一個大轉彎。那時大家才發現，他們以前的表現完全都是勉強支撐。

我們在一個雞尾酒會上碰到了某位女士，她是這樣解釋自己突然間“改頭換面”的原因的：“15年以來，我從未真正開心地笑過。我沒有時間呷著咖啡讀報，沒有工夫逗小狗玩，不能給老朋友打電話。這種無奈的感覺無時不在，我掙扎在那種為了別人而犧牲自己的觀念中。”

“名義上，我是優秀的妻子和母親，在工作上的表現也非常出色。周圍的人都過得非常好，只有我自己很可憐。我要么離開，要么就會崩潰。”

今天，這位母親在自己家附近工作。她家里的收入減少了，而且她也會告訴你自己還懷念過去作為職業人士的生活，但是，她至少可以自由地呼吸和歡笑了。

工作與生活的平衡并非你獨自一人就能做出的決定。你必須清楚，自己的選擇將如何影響周圍的許多人。

但如果你的計劃不能使自己快樂，那么這個世界上所謂的平衡不過是盡義務而已。有一天，你會清醒過來，發現自己在一種特別的地獄里：周圍的人都很快樂，而自己卻異常孤獨。

這對別人來說其實也不好。