第11章
戰(zhàn)略

奧秘都在“調(diào)料”里

退休后，我有好幾次在演講或商務(wù)討論會上與這位或者那位“戰(zhàn)略大師”相遇，也抱著懷疑的態(tài)度聆聽了他們的發(fā)言。

問題并不是我不理解他們的理論，比如競爭優(yōu)勢、核心競爭力、虛擬商務(wù)、供應(yīng)鏈、分解創(chuàng)新等，而是這些專家談?wù)搼?zhàn)略的方式令我深感失望。在他們那里，戰(zhàn)略仿佛是高深莫測的科學(xué)方法。

而我認(rèn)為，戰(zhàn)略不過是鮮活的、有呼吸的、完全動態(tài)的游戲而已。

它是有趣的、迅速的，是有生命力的。

忘記那些所謂大師們所告訴你的戰(zhàn)略方法吧，因為那只是煩瑣而費力的數(shù)據(jù)堆砌。忘記所謂情景規(guī)劃、冗長的研究過程和厚達(dá)上百頁的報告吧，它們徒費人們的時間和精力，生產(chǎn)你并不真正需要的垃圾。

在真實的生活中，戰(zhàn)略其實是非常直截了當(dāng)?shù)摹氵x準(zhǔn)一個努力的方向，然后不顧一切地實現(xiàn)它罷了。

當(dāng)然，理論可能是很有趣的，圖表也可以做得很漂亮，一張張彩色的幻燈片，能讓你以為自己出色地完成了任務(wù)。但是，你不能把戰(zhàn)略搞得太復(fù)雜了，你考慮得越多，陷入數(shù)據(jù)和細(xì)節(jié)越深，你在真正做事的時候就越有可能捆住自己的手腳。

那不是制定戰(zhàn)略，而是在受罪。

我并不是瞧不起所有的戰(zhàn)略大師，他們所提出的概念好多都很有價值。

然而我對他們所宣揚的所謂科學(xué)的戰(zhàn)略方法卻不敢茍同。那些方法而今正在商學(xué)院的課堂上被講授，被無數(shù)的咨詢公司兜售，被太多的企業(yè)總部接受。

但那是沒有效率的！如果你想贏，那么在涉及戰(zhàn)略的時候，就要少點沉思，而敏于行動。

我并不是唯一持這種觀點的人，在與世界各地成千上萬的商業(yè)人士的交談中，有關(guān)戰(zhàn)略的話題其實少得屈指可數(shù)。其他任何話題——從如何管理一位臨時工，到美元匯率對世界貿(mào)易的影響——被提及的次數(shù)都要多得多。

但顯然，每個人都關(guān)心戰(zhàn)略，你也無法忽視它。不過，我所認(rèn)識的絕大多數(shù)經(jīng)理人都像我一樣看待它——簡單地說，那就是一個行動綱領(lǐng)，需要根據(jù)市場波動的情況經(jīng)常進(jìn)行審視和修訂。那只是一個重復(fù)的操作過程，并不像你原來相信的那樣高深難懂或者生死攸關(guān)。

如果真是這樣，那你或許會感到奇怪，我又能夠在本章里就這個話題說些什么呢？

答案是，沒有什么繁復(fù)的理論模型。

相反，我打算講一講制定戰(zhàn)略的三個步驟。在我自己的職業(yè)生涯中，無論是在什么樣的企業(yè)還是行業(yè)，也無論是在經(jīng)濟(jì)周期的高峰還是低谷，從墨西哥一直到日本，這套方法都運轉(zhuǎn)得相當(dāng)成功。誰知道呢？簡潔或許就是成功的原因之一。

這些步驟是：

首先，為你的生意制訂一個大方向上的規(guī)劃——找到聰明、實用、快速、能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的辦法。要想完成這個基礎(chǔ)規(guī)劃，最好的辦法是回答我為你準(zhǔn)備的一系列問題，我把這些問題歸結(jié)到“5張幻燈片”上，每張歸集了一類問題。完成這一步規(guī)劃評估工作，可能要求那些懂行的人都參加，需要的時間從幾天到一個月不等。

其次，把合適的人放到合適的位置上，以落實這個大的規(guī)劃。此話說起來很輕松，其實不然。在實施計劃的時候，你需要弄清楚，什么類型的人適合從事大眾化的產(chǎn)業(yè)，什么類型的人適合從事高附加價值的產(chǎn)業(yè)。我并不喜歡戴有色眼鏡看人，但必須承認(rèn)，如果你的戰(zhàn)略和員工的技能能夠匹配起來，那可是件大好事。

最后，不斷探索能實現(xiàn)你的規(guī)劃的最佳實踐經(jīng)驗。無論是在你自己的企業(yè)內(nèi)，還是在企業(yè)外，都要學(xué)會去追尋它們，并且還要不斷提高。如果你的企業(yè)是個學(xué)習(xí)型的組織，人們渴望每天都能把一切做得更好，那你的戰(zhàn)略就能充分發(fā)揮其威力。員工們會從各個地方學(xué)到最好的技能，不斷提高企業(yè)的效率水平。相反，即使你擁有世界上最好的規(guī)劃，但如果沒有這樣的學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，你也不能獲得持久的競爭優(yōu)勢。

所以，戰(zhàn)略不過是制訂基本的規(guī)劃，確立大致的方向，把合適的人放到合適的位置上，然后以不屈不撓的態(tài)度改進(jìn)和執(zhí)行而已。

我認(rèn)為問題并不需要比這更復(fù)雜。

戰(zhàn)略是什么？

在詳細(xì)分析上述的三個步驟之前，我先一般性地談?wù)剳?zhàn)略。

當(dāng)我退休的時候，GE大約有15項主要業(yè)務(wù)，從渦輪機(jī)到信用卡，全公司聘用了超過30萬名員工，是一家不折不扣的大型的、多樣化經(jīng)營的企業(yè)。但我總是說，我希望GE的經(jīng)營能夠像街邊的小店一樣，有夠快的速度、靈活的反應(yīng)和開放的溝通氣氛。

其實，街邊小店通常也有自己的戰(zhàn)略。由于資源有限，他們必須把精力聚焦在一件事情上，而且要做得非常好。

例如，在波士頓我們的住家附近，就在查爾斯街的一兩個街區(qū)以外，有兩家小店，它們的收款機(jī)不停地運轉(zhuǎn)，心滿意足的顧客絡(luò)繹不絕。其中一家是Upper Crust比薩店，占地很小，基本沒做什么裝修，嘈雜喧鬧，自助式的紙盤子，可供選擇的軟飲料也很有限。顧客要么站著用餐，要么坐在一個很大的、長椅式的桌子旁用餐。店員的態(tài)度說不上粗魯，但也不是特別負(fù)責(zé)。在你點餐的時候，或者在收款機(jī)那里，常常會遇到冷漠的回答：“隨你的便。”

可是，那里的比薩實在太好吃了！只需要描述一下那些醬汁，就足以令人陶醉，說起那里的面餅，也讓人忘乎所以。看到門上貼出了“今日特色”的告示，投資銀行家、藝術(shù)家和警察們都會從早上11點開始來排隊，而且在整個午餐和晚餐時間，都始終有超過20人在列隊等候。服務(wù)員的工作一刻不停，直到打烊。

在Upper Crust，戰(zhàn)略完全是圍繞自己的產(chǎn)品展開的。

另外一家小店是Gary藥店，它的面積只有紐約地鐵車廂一半左右，而新裝修的、大型的、24小時營業(yè)的CVS藥店就在咫尺之遙。但是不要緊，Gary藥店里雖然只有一條狹窄的走廊，堆放藥品的架子一直堆到天花板上，卻也同樣生意興隆。它提供的商品種類繁多，從感冒藥到鬧鐘，甚至還有鑷子、削筆刀。后臺坐著一位風(fēng)度翩翩的藥劑師，而前面的角落里則放了許多介紹歐洲時尚的雜志。小店所銷售的一切正好反映了周圍居民成分的龐雜。每當(dāng)有客人進(jìn)門時，店員都能直呼其名，高興地為他們提供各種建議，從維生素到足底按摩機(jī)。小店還提供即時送貨上門服務(wù)，每月顧客進(jìn)行一次對賬結(jié)算即可。

在Gary，戰(zhàn)略完全是圍繞自己的服務(wù)展開的。

看，除了資源配置以外，戰(zhàn)略還有什么呢？當(dāng)你屏蔽掉所有的噪聲干擾之后，事情就是如此簡單。戰(zhàn)略其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇。不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也不可能滿足所有人的所有要求。

那些小店知道，要想生存下去就得找到一個戰(zhàn)略位置，在那里，他們可以戰(zhàn)勝其他任何對手。其實，大公司也面臨著同樣的挑戰(zhàn)。

1981年，我成為GE的CEO，隨后發(fā)起了一項聲勢浩大的運動，“我們要在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都成為數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)導(dǎo)者，要調(diào)整、出售甚至關(guān)閉現(xiàn)有的業(yè)務(wù)”。當(dāng)然有人說這是我們的戰(zhàn)略，但它并不是。那只是溢美之詞而已，所描述的事情不過是我們打算如何繼續(xù)前進(jìn)。我們不會再像過去那樣，繼續(xù)留在沒有競爭力的行業(yè)中。爭取成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的運動，不過是一種宣傳工具，它的目的就是改善我們的多樣化經(jīng)營，而且也確實發(fā)揮了效用。

我們的戰(zhàn)略其實是有更加明確的方向，即GE將要逐漸放棄那些已經(jīng)成為大眾化行業(yè)的領(lǐng)域，而更多轉(zhuǎn)向創(chuàng)造高價值的技術(shù)性產(chǎn)品，或者是轉(zhuǎn)向銷售服務(wù)而不是實物的行業(yè)。作為戰(zhàn)略行動的一部分，我們需要大規(guī)模地提升自己的人力資源——人才——并空前地關(guān)注其培訓(xùn)和發(fā)展。

這樣的戰(zhàn)略抉擇是在20世紀(jì)70年代做出的，當(dāng)時我們遭受了來自日本企業(yè)的沉重打擊。在電視機(jī)、空調(diào)機(jī)等行業(yè)，我們在傳統(tǒng)上保持著合理的利潤率，可是日本人迅速地使其走向了大眾化。在失利之后，我們疲于招架。我們的質(zhì)量、成本和服務(wù)——大眾化行業(yè)的主要武器——在他們的產(chǎn)品創(chuàng)新和價格攻勢面前已經(jīng)不堪一擊。每天的工作都變成了延續(xù)的痛苦。盡管我們的生產(chǎn)力還在提高，不斷有發(fā)明創(chuàng)新推出，可利潤還是銳減——東芝、日立、松下這樣的競爭者從來沒有心慈手軟。

然而，看到GE資本公司在70年代末的表現(xiàn)之后，我感到震驚與欣慰。在金融服務(wù)行業(yè)賺錢是多么容易，特別是與GE報表中的其他行業(yè)相比而言。那里并沒有什么工會，也沒有外國競爭，卻有無數(shù)有意思的、創(chuàng)造性的方法，可以給顧客提供差別化的產(chǎn)品和服務(wù)。我還記得，看到我們的人開發(fā)出了新型的帶私人標(biāo)簽的信用卡計劃，以及在工業(yè)融資市場中找到一個又一個突破之后，自己是多么振奮。那些利潤豐厚的項目雖然說不上唾手可得，但是也不遙遠(yuǎn)了。

成為CEO之后，我知道GE離那些大眾化的行業(yè)越遠(yuǎn)越好，而靠創(chuàng)造高附加值的行業(yè)越近越好。因此，我們分離了電視機(jī)、小家電和空調(diào)業(yè)務(wù)，以及一家巨型的煤炭公司——猶他國際（Utah International）。我們也因此加大了對GE資本的投資；收購了RCA公司（美國無線電公司）——包括NBC；把資源投入能源、醫(yī)療、飛機(jī)引擎和機(jī)車領(lǐng)域新技術(shù)產(chǎn)品的開發(fā)。

我們今天處在一個激烈變革的時代，那么GE為什么能在長達(dá)20多年的時間里堅持一個戰(zhàn)略方向呢？答案在于，如果大方向正確，又有一定的寬度，則戰(zhàn)略并不需要經(jīng)常改變，特別是，還可以有新的項目補(bǔ)充進(jìn)來。出于這個目的，多年以來，我們發(fā)動了四個運動來持續(xù)推動公司的總戰(zhàn)略，那就是全球化、附加服務(wù)、六西格瑪以及電子商務(wù)。

此外，我們的戰(zhàn)略之所以有這樣持久的生命力，最主要的還是因為它建立在如下兩個牢不可破的原則上：大眾化是糟糕的，人才決定一切。

實際上，我們采納的所有關(guān)于資源配置的決定都是建立在以上的信念上。

誠然，有的企業(yè)善于在大眾化的商業(yè)環(huán)境中取勝——戴爾電腦和沃爾瑪公司就是這樣的偉大案例，它們在成本、質(zhì)量和服務(wù)等方面都掌握了主動權(quán)，從而在極端激烈的競爭中贏得了勝利。但那樣的過程也是極其艱苦的，你不能犯任何錯誤。

我的建議是，當(dāng)你思考戰(zhàn)略的時候，要考慮反大眾化的方向。要盡量創(chuàng)造與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，讓顧客離不開你。把精力放在創(chuàng)新、技術(shù)、內(nèi)部流程、附加服務(wù)等任何能使你與眾不同的因素上面。如果走這條道路，你即使犯一些錯誤，也依然可能成功。

理論就是這些！

讓戰(zhàn)略切實可行

要制定切實可行的戰(zhàn)略，第一步就是確定可以獲得持久競爭優(yōu)勢的大方向——或者說，對如何去贏的課題，給出有洞察力的解答。要做到這一點，你就需要探討我所說的那5組問題，沉浸其中，絞盡腦汁，最后給出自己的答案。

在做這項練習(xí)的時候，我還假定你已經(jīng)預(yù)備了一個戰(zhàn)略，不論你是把它寫下來，還是只記在腦海里。

或者說，你有了一個戰(zhàn)略，但并不知道它能否行得通。

接下來，我們來看那5張幻燈片，它們就是檢測你戰(zhàn)略可行性的辦法。我們要探討這個戰(zhàn)略能否讓你抵達(dá)目的地，如果不行，那又應(yīng)該如何修補(bǔ)，甚至完全替換。

我堅信，這個問答的過程不應(yīng)該規(guī)模龐大、自下而上。有人可能并不贊成，但我卻以為，戰(zhàn)略是CEO、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及其直接管轄的下屬應(yīng)該承擔(dān)的工作。如果一家公司有著健康的企業(yè)文化，則領(lǐng)導(dǎo)者能夠看到整個組織中相互依存的各個不同部分的情況。他們了解自己的員工，知道企業(yè)的創(chuàng)新源泉在哪里，也能夠確認(rèn)哪些業(yè)務(wù)蘊藏著最豐富的機(jī)會。還有，他們是按照戰(zhàn)略的要求最終決定資源配置方向的人。如果戰(zhàn)略的實施獲得成功，他們將得到喝彩；如果失敗，他們也要為此擔(dān)負(fù)責(zé)任。

如果你有一個很出色的工作團(tuán)隊——坦率、精明、對事業(yè)充滿激情、敢于提出不同意見——那么完成這樣的功課將是一件很有趣而鼓舞人心的事情。如果集中力量去做，只需要花費幾天到一個月的時間就足夠了。接下來，就是行動的時刻了。

多年來，我常常會感到驚訝，因為從這樣簡單的閉門討論中可能衍生出無數(shù)的熱烈討論。實際上，在同一間辦公室里工作的人對于同樣的競爭環(huán)境卻往往有著完全不同的觀點，這是屢見不鮮的。

承認(rèn)自己所在的行業(yè)是真正的大眾化行業(yè)，那種滋味的確讓很多人感到痛苦。例如，不管我們花費了多么大的努力，還是幾乎不可能讓GE汽車業(yè)務(wù)部的人接受這樣的現(xiàn)實。我參加了無數(shù)次會議，會上這些問題被提出來，然后，人們就投入多少資源去做研發(fā)和營銷來使該產(chǎn)品保持特色的問題開始爭吵不休。

這張幻燈片上的另外一個重要問題是關(guān)于市場的規(guī)模。太常見的情形是，人們總是喜歡自封為市場領(lǐng)導(dǎo)者，最后卻往往限制了自己拓展市場的步伐。我在前面的案例中介紹過，GE曾發(fā)起躋身每個行業(yè)前兩名的運動，這個計劃在不經(jīng)意間也發(fā)揮了消極的作用。十多年以后，我們突然認(rèn)識到，各個部門的主管對于自己市場的定義越來越狹窄，以使他們所占據(jù)的份額顯得很大。

我們立刻提出了改正意見，各個業(yè)務(wù)部門都必須這樣來定義自己的市場——他們在任何市場中所占的份額都不能超過10%。在這個限定下，人們就必須找到新的增長思路，而發(fā)展的機(jī)會也就突然變得無處不在了。

在那些討論會上，我是這樣談?wù)撌袌龆x的：既然我常常是坐在椅子上，那我就要聽眾們把自己想象為椅子制造商；他們可以把自己的市場定義為我通常坐的那種椅子——有彎曲的金屬扶手、藍(lán)色的布料和活動自如的輪子，也可以定義為所有類型的椅子；但是，他們最好還是把自己的市場定義為所有種類的家具。看看吧，這些定義的區(qū)別會導(dǎo)致市場份額出現(xiàn)多大的差異，以及給戰(zhàn)略帶來多大的影響！

就是這樣的討論，顯示出第一張幻燈片的意義之所在。一場內(nèi)容豐富、題材廣泛的討論，把每個人的解答都放到一起——最終的目標(biāo)就是確定前進(jìn)的大方向。

這些問題讓我們回到現(xiàn)實生活中。競爭對手A挖走了你最重要的銷售人員，而B則引進(jìn)了兩種新產(chǎn)品，C和D合并了，正面臨各種整合問題。有些信息可以從對第一張幻燈片提出的問題的討論中得出來，但現(xiàn)在要做的則是深入分析每個競爭對手的動向。

對他們的研究要做到細(xì)致入微——甚至要知道每個對手在早餐時吃些什么。

這張幻燈片有一個最重要的作用：如果有人正在趕超你，那他正好給了你很好的提醒。很簡單，把幻燈片2和幻燈片3對比一下，你就會明白自己是在領(lǐng)導(dǎo)市場還是需要奮起直追。

有時，這兩張幻燈片會告訴你，競爭對手做到的事情比你多多了，你最好要找出背后的原因。

另外，從這兩張幻燈片的對比中，你可以清晰地看到自己的企業(yè)所面臨的競爭形勢。

以GE公司的醫(yī)療部門在1976年的故事為例。20世紀(jì)70年代早期，英國的EMI公司發(fā)明了CT掃描儀，這讓傳統(tǒng)的X光機(jī)制造商——西門子、飛利浦、Picker和我們——陷入了激烈的醫(yī)療儀器大戰(zhàn)中。很快，所有的廠商都宣布制造出了價格在百萬美元級別的掃描儀，相互之間的時間差大約在6個月。而且，每家公司都聲稱，自己生產(chǎn)的儀器的掃描速度比以前的機(jī)型要快上30秒鐘。其實，大家都對這種情況很不滿意，CT掃描儀的生產(chǎn)商們激烈競爭，而我們的顧客——各家醫(yī)院——也感到異常困惑，他們花費了巨額的資金去購買的新技術(shù)，不到一年的光景就可能過時。

看到這種情形，我們醫(yī)療部門的總裁沃爾特·羅布和他的團(tuán)隊想出了一個天才的主意。那就是，GE應(yīng)該集中力量開發(fā)一種不同的掃描儀，它可以不斷進(jìn)行硬件和軟件的升級，每年的花費不超過10萬美元。這樣，我們在推銷機(jī)器的時候就可以說：“如果您購買我們的Continuum系列機(jī)器，那我們將不斷提供升級服務(wù)，使您的技術(shù)沒有過時的風(fēng)險，而需要花費的錢不過是購買新機(jī)器的零頭。”

Continuum系列機(jī)器的概念徹底改變了競爭規(guī)則，讓我們坐到了該行業(yè)老大的位子上，并維持幾十年之久。

關(guān)鍵的一點在于，幻燈片2和幻燈片3是相互配合的，它們能把一切靜態(tài)的東西剔除出去，讓你為以后的問題做好充分的準(zhǔn)備。

這些問題有可能是絕大多數(shù)人容易忽略的，或者他們沒有給予它們應(yīng)有的重視。

在回答這些問題時，大多數(shù)人會低估對手的力量和潛能。他們暗含的假設(shè)經(jīng)常是，競爭對手的表現(xiàn)還是會像幻燈片1中那樣——而且以后也永遠(yuǎn)不會改變。

例如在20世紀(jì)90年代，GE飛機(jī)引擎產(chǎn)業(yè)的工程師就曾以為，他們已經(jīng)為波音777飛機(jī)設(shè)計出了完美的引擎——GE90，這種新設(shè)計的機(jī)器能產(chǎn)生高達(dá)9萬磅的推力，這讓我們耗費了10億美元。但有一個前提，那就是我們假設(shè)普惠公司（Pratt & Whitney）將無力開發(fā)新的引擎，也不能對他們現(xiàn)有的引擎進(jìn)行改進(jìn)，以實現(xiàn)那樣高的推力水平。

我們完全錯了。

普惠公司只花費了2億美元的開發(fā)費用，就讓他們現(xiàn)有的引擎產(chǎn)生了9萬磅的推力。由于他們的成本更低，所以我們銷售GE90時的報價就不得不低于計劃水平。我們低估了對手，是因為我們自以為知道所有的技術(shù)答案。

這個故事有個幸運的結(jié)局。幾年之后，波音公司開發(fā)了遠(yuǎn)程的777新系列機(jī)型，它要求11.5萬磅的推力。由于GE90是最新的設(shè)計，所以能夠加以改進(jìn)，滿足波音的要求。這樣，我們最后成了波音公司唯一的供應(yīng)商。但由于早期的失誤，我們還是經(jīng)歷了幾年痛苦的利潤微薄的歲月。

要想找到正確的戰(zhàn)略，你必須假定對手都是非常出色的，或者至少與你自己同樣出色。他們的動作也非常快，甚至更快。

在預(yù)測未來的時候，再極端的偏執(zhí)想法都不過分。

這是從分析跨越到行動的時刻。你要做出決定，是否推出新產(chǎn)品，實施并購，讓銷售量翻一番，或者投資建設(shè)新的生產(chǎn)線。實際上，當(dāng)沃爾特·羅布及其團(tuán)隊下定決心，要把主要資源投入Continuum系列產(chǎn)品開發(fā)的時候就是如此。這個戰(zhàn)略行動的成功，讓GE的醫(yī)療部門獲得了多年以來長期忠實于我們的顧客。

在完成這張幻燈片上的問題之后，你的戰(zhàn)略將變得非常清晰、有效。你的基本規(guī)劃是可行的，或者需要做一些改變。即使你此前沒有考慮過戰(zhàn)略思路，這個練習(xí)過程也能幫助你制定出戰(zhàn)略。

無論如何，你已經(jīng)起步了。

找對人

下面的情況很常見：經(jīng)理人就公司的競爭環(huán)境和方向開了為期數(shù)月的會議，并把問題集中到了幾個方面；隨后成立了委員會和小組，做了問卷調(diào)查，有時還聘請了外面的咨詢專家；接著，公司的領(lǐng)導(dǎo)者大張旗鼓地宣布，將啟動一項全新的戰(zhàn)略。

但是，戰(zhàn)略卻停留在紙面上。

任何戰(zhàn)略，不管有多么精明，都是死的。只有公司的員工才能把它激活——合適的員工。

忘掉演說吧，那不過是空氣的震動。組織都知道，哪些人是重要的，只有讓這些重要的人去領(lǐng)導(dǎo)新的戰(zhàn)略，計劃才能得以實施。

請大家來看看GE動力系統(tǒng)公司所發(fā)生的一件事。當(dāng)時，我們宣布要把業(yè)務(wù)重點集中于產(chǎn)品服務(wù)。結(jié)果，該部門所有的工程師都在觀望，看此事到底進(jìn)展如何。要說起來，這些人當(dāng)初之所以加入GE，主要是因為他們希望建造體積最大、功率最大、最能適應(yīng)環(huán)境的渦輪機(jī)。突然之間，別人告訴他們，那些為他們的“杰作”提供服務(wù)的人將成為舞臺上的明星。

他們在想，那些所謂的服務(wù)人員不是成天搬汽油罐的人嗎？

盡管他們都仔細(xì)聽完了演講，卻并沒有當(dāng)真。產(chǎn)品服務(wù)在現(xiàn)存的體制中被湮沒了，因而發(fā)生這種情況并不令人奇怪。

我們的對策是什么呢？我們最終請來了里克·阿蒂加斯博士，他原來是機(jī)車部門的總工程師，我們讓他負(fù)責(zé)一個新組建的獨立的P & L部門，專門承擔(dān)動力系統(tǒng)公司的產(chǎn)品服務(wù)業(yè)務(wù)。那是個真正的信號——里克是一位深受尊敬的業(yè)內(nèi)人士。在新的崗位上，他沒有費太多的力氣就招來了動力系統(tǒng)領(lǐng)域最好的工程師，讓他們?yōu)闇u輪機(jī)的升級服務(wù)設(shè)計復(fù)雜的軟件程序。

這樣，我們的服務(wù)戰(zhàn)略上路了。2005年，里克的營業(yè)利潤接近25億美元，與他1997年接管時的部門總銷售額相當(dāng)。

正確地執(zhí)行戰(zhàn)略還意味著讓人和工作匹配起來——這種匹配取決于所在行業(yè)在商品類型集里面的位置。

不用說，你不能戴有色眼鏡來看人。出色的人往往都是多面手，但盡管如此，我還是建議根據(jù)各人的能力和個性來用人——有的人在大眾化行業(yè)做得更出色，而有的人則更適合高度個性化的產(chǎn)品和服務(wù)。

比如汽車發(fā)動機(jī)行業(yè)，就將變得前所未有的大眾化。一些優(yōu)秀的公司將制造所有的產(chǎn)品，而且都能保證良好的服務(wù)、質(zhì)量和合理的成本。

適合在這個行業(yè)奮斗的人是勤奮、嚴(yán)謹(jǐn)、關(guān)注細(xì)節(jié)的。他們不是夢想家，而是團(tuán)結(jié)的戰(zhàn)斗隊。

勞埃德·特羅特就是這樣的典型，他在1970年加入GE，作為高強(qiáng)度石英照明部門的顧客服務(wù)工程師。在那之后的30年里，他的工作地點一直是在工廠。他做過領(lǐng)班、生產(chǎn)經(jīng)理、工廠總監(jiān)，在照明、電氣設(shè)備和我們所有的電子產(chǎn)品的銷售和控制部門中當(dāng)過班。到1992年，當(dāng)勞埃德成為該業(yè)務(wù)的CEO時，一走進(jìn)停車場，他就能看出那個工廠的任務(wù)是不是飽滿。再走兩步，他就能告訴你有哪些地方可以改進(jìn)。

當(dāng)然，勞埃德也喜歡考慮戰(zhàn)略方面的問題，但是他更喜歡執(zhí)行。他在本質(zhì)上與那些辛辛苦苦地揣摩細(xì)節(jié)的人一樣，喜歡討論的話題是如何從每個生產(chǎn)過程中把效率擠壓出來。他還是執(zhí)行紀(jì)律的大師，這也是他成為我們大眾化行業(yè)領(lǐng)袖的重要原因。

另外還有一種完全不同類型的人，他們也極端地積極進(jìn)取。有些事情說不上好壞，只是性質(zhì)不同而已。以噴氣式飛機(jī)的引擎為例，每種引擎都是很獨特的、高技術(shù)工程創(chuàng)造的奇跡，它們要求花費數(shù)十億美元的開發(fā)投入，以年為自己的生命周期單位。這類產(chǎn)品的客戶也很單一，即永遠(yuǎn)都缺錢的航空公司，以及強(qiáng)大的飛機(jī)制造商——波音和空中客車公司。

多年來，引擎行業(yè)有自己獨特的浪漫文化。那些被它吸引的人才并不是普通的商界人士——他們熱愛任何有關(guān)飛行和飛機(jī)的想法。

布賴恩·羅就非常適合這種環(huán)境。

他是在英國的德哈維蘭公司（DeHavilland Engines）作為學(xué)徒開始自己的職業(yè)生涯的。1957年，布賴恩成為GE的工廠工程師。在參與了此后所有的引擎設(shè)計項目之后，他在1979年被任命為GE飛機(jī)引擎部門的領(lǐng)導(dǎo)。

布賴恩是個大塊頭、很合群的人——直率、執(zhí)著、有理想。他無比熱愛飛行，如果可能，他會在工作時戴上護(hù)目鏡和頭套。

但與勞埃德不同，他討厭管理中的細(xì)節(jié)，討論營業(yè)利潤和現(xiàn)金流也會讓他極不耐煩。當(dāng)然，他也很有頭腦和遠(yuǎn)見，能把握大方向，能把數(shù)十億美元的投資正確地花在某個需要多年時間才能回收的項目上。還有，布賴恩的個性讓他成為一個廣受顧客歡迎的偉大銷售員，他愿意與大家分享對每項技術(shù)革新的熱情。

勞埃德和布賴恩對于各自所處的環(huán)境都是完美的——與他們的工作、商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略方向相匹配。誠然，世人并不總能這樣走運。而且即使沒有這樣的絕配，戰(zhàn)略依然可以執(zhí)行下去。

不過，如果能夠配對，結(jié)果要好得多。

最佳實踐經(jīng)驗及其他

我曾聽人說過，最佳實踐經(jīng)驗算不上可以持續(xù)的競爭優(yōu)勢，因為它很容易被人模仿。這簡直就是胡說。

的確，一旦有了最好的實踐經(jīng)驗，每個人都有可能模仿。但是最后贏的公司要做兩件事情：模仿，并且改進(jìn)。

應(yīng)該承認(rèn)，模仿本身就很難。我記得有位軟件公司的經(jīng)理在一次會談中哀嘆：“我手下的人連模仿都做得不好。他們或許并不愿意那樣做，因為他們還是喜歡自己做事情的方式。”這種不愿意模仿他人的心態(tài)是常見的，或許人性原本如此。

然而，要讓你的戰(zhàn)略獲得成功，你就必須糾正這種心態(tài)，而且要在此基礎(chǔ)上更進(jìn)一步。

事實上，戰(zhàn)略實施的第三步完全是發(fā)現(xiàn)最佳實踐經(jīng)驗，借鑒它們，然后不斷地進(jìn)行改進(jìn)。如果你能做得很好，那將與創(chuàng)新沒有什么不同。新的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)意、新的工作流程以及增長的機(jī)會將會不斷涌現(xiàn)，然后成為常規(guī)。

與把合適的人放到合適的位置上一樣，借鑒最好的實踐經(jīng)驗也是讓你的大規(guī)劃落到實處的重要環(huán)節(jié)。而且對我來說，這里面蘊藏著最大的樂趣。

這是一種樂趣，因為能時時學(xué)習(xí)優(yōu)秀經(jīng)驗的公司必然是欣欣向榮的、積極的、學(xué)習(xí)型的組織，它們相信，每個人都應(yīng)該不斷尋找更好的辦法。這類公司充滿了活力、好奇心和“我能做到”的精神。

別以為這就不是競爭優(yōu)勢！

在過去——“二戰(zhàn)”以后、全球化競爭時代之前——絕大多數(shù)工業(yè)公司，包括GE，都沉浸在依賴創(chuàng)造發(fā)明的心態(tài)中。但那時關(guān)注的焦點是公司自己的發(fā)明家，勛章和獎勵全都是為那些提出和實現(xiàn)原創(chuàng)發(fā)明的人準(zhǔn)備的。

然而當(dāng)80年代來臨之后，我們沒有其他選擇，只有積極拓展原來的心態(tài)。我們不但要獎勵那些能發(fā)明產(chǎn)品的人，而且要擁抱那些在任何地方產(chǎn)生了偉大思想并愿意與全公司分享的人。我們后來把這種行為稱為“無邊界行動”。這個含混的詞語基本上表達(dá)了我們的熱情，我們迷戀更好的方法——或者更好的思想——無論它是來自周圍的同事、GE的其他部門、同一條街上的公司，還是地球另外一端的什么地方。

“無邊界行動”的思想對我們的戰(zhàn)略實踐產(chǎn)生了巨大的影響，下面有個實例。

GE一直在試圖改進(jìn)運營資本的利用率，因為我們占用的資金總是太多，而提高存貨周轉(zhuǎn)率則是個自然的辦法。但是，盡管我們進(jìn)行了各種各樣的嘗試，還是不能把年周轉(zhuǎn)率提高到4次以上。

1994年9月，曼尼·坎潑瑞斯先生被邀請到GE，他將在公司30名高層領(lǐng)導(dǎo)參加的晚餐會上發(fā)言。當(dāng)時，他正擔(dān)任美國標(biāo)準(zhǔn)公司的董事長兼CEO，那是家世界知名的管道和空調(diào)供應(yīng)商，我們的發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)最大的顧客之一。

我們都注意到，曼尼戴著一個“15”字樣裝飾的胸針，很快，我們也都知道了其中的原因。在那天晚上的談話中，曼尼多數(shù)時候都在向我們講述他們公司的故事，說他們?nèi)绾未蠓鹊靥岣吡舜尕浿苻D(zhuǎn)率。他們的產(chǎn)品有無數(shù)的型號，遍布世界各地，從衛(wèi)生間里的浴缸到工廠的水槽不一而足。曼尼和自己的公司也被存貨周轉(zhuǎn)的問題所困擾，原因很簡單：公司最近經(jīng)歷了一次杠桿收購，現(xiàn)金為王。

我們的團(tuán)隊對他充滿了敬畏。人們都不得不思考，假如美國標(biāo)準(zhǔn)公司能夠在這樣復(fù)雜的產(chǎn)品和制造程序的環(huán)境下提高自己的存貨周轉(zhuǎn)率，那我們?yōu)槭裁淳妥霾坏侥兀吭诼岬难葜v結(jié)束之前，我們的經(jīng)理人已經(jīng)迫不及待地站起來，向他請教有關(guān)的各種具體事宜了。

那還只是開始。

后來的事情是，GE的人開始大規(guī)模地拜訪美國標(biāo)準(zhǔn)公司，與碰到的每個班組長和工廠經(jīng)理會談——他們都佩戴著與曼尼一樣的胸針。偶爾，有些不太走運的人戴著“10”號胸針，但更多的人驕傲地佩戴著表示周轉(zhuǎn)率已經(jīng)高達(dá)20次或25次的胸針。我們考察了他們所有的工廠，復(fù)制了他們的想法。

不過，美國標(biāo)準(zhǔn)公司的員工們都很愿意提供幫助。這些年來，我從“無邊界行動”的思維中所學(xué)到的一件事情就是，各個公司及其員工——除了直接的競爭對手以外——是很愿意相互分享成功經(jīng)驗的。你要做的事情就是敏而好學(xué)。

拜訪完美國標(biāo)準(zhǔn)公司之后，GE的員工把學(xué)到的知識應(yīng)用到自己的業(yè)務(wù)中。在后來的幾年里，這些業(yè)務(wù)還在不斷借鑒美國標(biāo)準(zhǔn)公司的流程，不斷地創(chuàng)新，相互學(xué)習(xí)。效果是顯著的，到2000年，GE的存貨周轉(zhuǎn)率幾乎翻番，解放了數(shù)十億美元的資金。

多年來，GE從對沃爾瑪、豐田和其他幾十家企業(yè)的拜訪中學(xué)到了很多東西。我們內(nèi)部也彼此學(xué)習(xí)借鑒。在GE每季度舉行的各業(yè)務(wù)經(jīng)理參加的例會上，我都要求與會者介紹自己業(yè)務(wù)中最好的實踐經(jīng)驗，供別人參考。假如某位經(jīng)理人想介紹一個并不適用于其他業(yè)務(wù)部門的經(jīng)驗，那我們會把他踢出去。

就是用這樣的辦法，最早在我們的運輸部門實施的年輕軍官招聘計劃，后來被擴(kuò)展到公司各個角落；而幫助塑料業(yè)務(wù)獲得新顧客的互聯(lián)網(wǎng)銷售技術(shù)，也在醫(yī)療系統(tǒng)和其他部門得到了應(yīng)用。這樣的傳播先進(jìn)經(jīng)驗的例子還有很多。

這種情形并不局限于GE。百勝餐飲集團(tuán)是另外一個典型例子，該公司是1997年從百事可樂中分離出來的子公司，包含5個餐廳品牌——肯德基、塔可鐘（Taco Bell）、必勝客、海滋客（Long John Silver’s）以及艾德熊（A&W All American Food）——總共有33 000個網(wǎng)點。該公司的CEO戴維·諾瓦克是傳播最佳實踐經(jīng)驗的堅定使者，他把每個網(wǎng)點都變成了獨立的新創(chuàng)意實驗室。他告訴我，他們進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，或者說，增加連鎖系列和網(wǎng)點的主要優(yōu)勢之一就是能分享學(xué)習(xí)經(jīng)驗。否則，規(guī)模太大就是個負(fù)擔(dān)。

他說得非常到位。十幾年前，塔可鐘在快餐業(yè)的排名中位列第15位，平均顧客服務(wù)時間大約為240秒，也就是4分鐘。后來，連鎖總部引進(jìn)了一種新的操作流程，并且在兩年之內(nèi)把服務(wù)時間壓縮到了148秒，在該行業(yè)中排到了第2位。很快，它的經(jīng)驗又被肯德基所采納，使其平均顧客服務(wù)時間從第10名提升到第8名，從211秒縮短到180秒，整整節(jié)約了半分鐘。

我還能告訴你其他許多故事，關(guān)于百勝餐飲的實驗室如何設(shè)計出了新的流程，又如何推廣并改善了整個行業(yè)的業(yè)績。但是長話短說，這里只是把成果列出來。盡管遭遇經(jīng)濟(jì)不景氣，在公司成立之后的7年里，百勝餐飲集團(tuán)的資本市值仍然從42億美元提高到了135億美元，這主要應(yīng)歸功于那些被分享和發(fā)展的創(chuàng)意。

關(guān)注最好的實踐經(jīng)驗，聽起來好像與戰(zhàn)略無關(guān)，但是離開它們，又何談戰(zhàn)略實施呢？

最好的實踐經(jīng)驗不但對于落實戰(zhàn)略是關(guān)鍵，如果你能不斷地加以改善（“如果”是個關(guān)鍵詞），它們還將變成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

這不只是理念的問題，而是一種信念。