⊙問題

在培養員工方面，社長應該扮演引導還是推動的角色，又或者是扮演守護者的角色。

□塾生問

本公司從事的是計算機系統研發。公司創業20年，員工人數為25名。銷售額盡管接近10億日元，但如今正卡在瓶頸，無法突破。我想提問的是，在這樣的小企業中，社長和員工關系應該是怎樣的。社長應該引導還是推動，還是采取守護者的姿態、靜靜等待，應該選其中哪種角色？

我很尊重每個員工的個性，認為個性的碰撞能使公司變得強大，更快發展，因此，在公司里，我很尊重個性、重視個人表現。可是，話雖這么說，實際情況是技術、銷售、財務等，公司內部的一切幾乎都只有我一個人表現。或許因為這個原因，隨著員工增多，公司內部開始沖突不斷。我還失去了寶貴的伙伴。每當驀然回首，我的身后連一個人也沒有，形單影只，就是我真實的感受。

借著這個機會，我開始不再自己做任何事情，把技術、銷售甚至財務全部交給員工。可是一放手，卻發現事情的進展往往不能如愿。我自己是技術出身，在技術研發上看得牙直發癢，銷售也進展得不順利。特別是銷售，處處只想著迎合公司同事的便利，用這種態度面對客戶，結果把客戶惹生氣了。

為了培養員工，應該用什么方法對待員工，請塾長指點。

◆塾長答

社長必須在現場，對一切情況隨機應變。

有問題要當場指出

在您提問時我就在想，您是個認真的好人，是個好技術人員，但卻不是一位好領導。

社長認真、性格內向，總想分清楚社長應該引導還是推動，又或者是守護等待。這是不可能分清的，這幾種角色都需要。

那些企業咨詢師常常說：“社長事事親力親為，這是最大的問題。正因為這樣，才無法培養出人才。不把權限下放，就不可能把人培養成才。”然而并非如此。的確，咨詢顧問所教給領導者的管理方法中加入了心理學等內容，但這些都是紙上談兵，實戰完全不是那么回事。俗話說“城里道場用木刀傳授的劍道在斬人時派不上用場”，講的就是同一個道理。

過去，在對人發火、批評人方面，我也曾經被專業的咨詢師指出過問題。

“不管是在事務所還是在制造現場，不要當眾對部下發火。否則，就會傷害他的自尊心和名譽，使他灰心喪氣。在有些情況下，他們不但不會改正你指出的問題，還會產生逆反心理。不！甚至還有可能招來厭惡和記恨。在生氣的時候，要把人叫到社長室，在沒人的地方指出對方的問題。”

他們基于美式心理學，這樣告訴我。

但是，在現實中，身為領導，不可能做這種做夢一般的傻事。當下的問題必須及時指出，如果隱忍不發，事后才批評，工作不可能有進展。況且，在公司里，事務繁忙，怎么可能有空閑惦記著這些陳谷子爛芝麻的事情。縱然想起來，跟對方說“其實，在三小時之前……”“關于昨天那件事……”“一周之前有件事……”，被批評的人也“丈二和尚——摸不著頭腦”。如果，現在失敗了，出現問題了，就應該大喝一聲：“喂！”被呵斥的人才會猛然驚醒說：“對不起，我知道了。”事過境遷再把人叫來訓斥，根本不起作用。而那些咨詢師卻煞有介事地教人這樣批評人。

您的問題大概也是來自那些經營培訓班里咨詢師的傳授。應該引導、應該推動，還是應該抱持守護的態度，這些全部都需要。有時必須循循善誘，有時必須用力推動，有時必須靜靜守候。所謂領導力，其實就是隨機應變。

剛才咨詢師指出問題的方法也一樣，那些做法不可能在實際工作現場、現實的修羅場[1]派上用場。

要在現場這一修羅場派上用場

說起修羅場，我回想起來，我最喜歡的哲人身上也發生過類似的事情。

這位哲人先生是一位出色的人生智者。可是，在初中時，他曾因傷害朋友而進監獄，是一個讓父母、師傅都束手無策的暴力少年。當時，據說只要他一把手杖刀在手，面對任何人都能戰無不勝。

他在中國東北和俄羅斯邊境地帶的時候，一位劍術高明的新陰流[2]道場教頭從日本被送來擔任先生的部下。這位高手和先生閑暇時常常切磋劍術，先生總是被打得落花流水。先生有三位下屬，當三個人一起上時也一樣一敗涂地。于是，先生想：“不愧是新陰流的真傳弟子，果然厲害，有這位劍道高手和我在一起，簡直就是如虎添翼。”

有一天，一幫盜匪揮舞著青龍刀包圍了先生等人。先生想，現在正是那位高手上場的時候了，于是他說：“大師，現在要靠你了。”高手慢慢地走出來，從手杖中拔出刀，端端正正地擺好架勢，一動不動。“不愧是劍道大師。對方把青龍刀舞得虎虎生風，卻不敢靠近”，起初先生想道。

然而，時間一分一秒地過去，劍道高手依然紋絲不動。先生感到很奇怪，目光一轉，只見劍道高手汗流如注，全身僵硬。這可不行——先生一驚，把自己的手杖刀向旁邊一揮，直接開始劈斬過去。很快，四五個敵人被擊敗了，就在那一剎，那位劍道高手明明沒出過一招一式，卻身子一軟，癱倒在地。

就像哲人先生的這個故事一樣，在道場上學的劍法是派不上用場的。前面咨詢師所教的批評方法，在實戰中也派不上用場。當眾批評或許的確會傷到當事人的面子，這個道理我也明白。但是，在實際的現場工作中，卻沒有時間顧及這些。所以，我總是當場火冒三丈。

不過，我會把員工召集起來，說清楚自己當眾發火的理由。

“本來，書上說，批評人應該避開眾人，找個私下的場合。可是，如果真這樣做，就不用工作了。所以，就算當著你們大家的面，我也會發火。我發火，并不是怨恨誰，也不是看不起誰。工作這種東西，如果在犯錯的瞬間沒有被批評指正，就不會出成果。所以，我決非傲慢不遜，也不是故意不給大家面子。我希望被我批評的人，和在旁邊聽著的人都明白這一點。在我們公司，不管旁邊有人還是沒人，有錯就要直斥其非，迅速解決問題。”

我和全體員工達成了共識。同時，我還舉辦空巴[3]，就像在盛和塾一樣。

通過酒話會互相摸清脾性

“離開工作場合，大家就不要有上下等級的分別，相互推杯換盞。如果有意見的話可以直說”，通過酒話會，不分上下互相交談。在這一過程中，大家就會成為真正互相信任的伙伴。然后，“如果那些認真聽自己講話的人對自己提意見，就應該一邊喝酒一邊仔細傾聽”，在酒話會應該采取這樣的態度。

您覺得，既然已經把一切都授權給下屬，自己再越俎代庖豈非不妥，沒有這回事。雖然，不必耀武揚威，但發現什么問題就要直斥其非，同時，也讓下屬說出自己的意見。這種程度的交流是必需的。在交換意見的過程中，工作就像洗小白薯一樣不斷地得到切磋琢磨。

“如果我說話，就是橫加干涉，大家豈不是會失掉自主性”“既然把權力下放了，就不應該再說什么”，這簡直是胡說八道。您盡可以授權，但授權以后，一旦出現問題，您仍然是最終責任人，所以盡情地表達自己的意見。假如員工一被指出問題就萎靡不振，這種軟弱的家伙得到權限，反而會壞事。

在銷售方面也一樣。銷售把公司內部的問題帶到外面，令客戶大皺眉頭。對于這個問題，您說想再等等，讓他們成長，但是，不能這樣放任自流。這是必須遭到痛斥的問題。

差勁公司的銷售每當做錯什么事，自己不愿承擔責任，而是把責任轉嫁給其他部門，比如制造部門。“真抱歉。您生氣是有道理的。都是我們公司的制造部沒有責任感，我已經反復叮囑不要遲交貨，可是那些家伙……”，就像這樣，他們自己做好人。我曾為此大發雷霆。

“你是傻瓜嗎？！我們可是制造商。制造部失掉信譽的話，可會成為公司的致命傷！就算制造部遲交貨、犯了錯是事實，你也要動動腦筋。你應該說：‘制造部已經很努力了，但是我這個銷售遲開票據，交貨才遲了一天。對不起。’因為銷售犯錯而遲了一天，公司的信譽還能少受傷害。如果說制造部忘記了、制造部的材料出了問題，這樣一來公司就會失掉信譽。在這種時候，你不能庇護制造部，承擔起責任，這像話嗎？！”

還有，有些銷售聽了制造部的意見去和客戶談判，卻在聽完客戶的話之后，立馬覺得客戶是對的，回來后對著制造部拼命為客戶辯解。我毫不客氣地說，“喂！你以為你的薪水是誰開的？！”像這樣的事例數不勝數。

在這種時候，不必顧慮，不必多想，要毫不客氣地呵斥。但是，為了使批評起作用，事先要相互摸清彼此的脾性。而要做到這一點，就要和員工一起舉辦酒話會，就像我在盛和塾舉辦的一樣。

現在，盛和塾還在舉辦車輪般團團圍坐的酒話會——這種酒話會現在已經不多見。本來，沒有舉辦它的必要，但我仍然舉辦的原因，是希望諸位塾生能把它搬回公司，在公司里舉辦酒話會。

注釋：

[1]古印度神話中的惡神阿修羅與天神戰斗的場所，通常形容殘酷的場合。

[2]日本上泉信綱于16世紀60年代創建的劍術流派。——譯者注

[3]稻盛獨創的酒話會。——譯者注