成功人士有很多相同之處，但也絕對有若干個不相同的模式和經(jīng)歷，或者說是由特殊的偶然事件等促成的，絕對不可能有一模一樣的成功模式。

我的命運我做主

我們做了幾個萬達廣場以后就發(fā)現(xiàn)問題來了。這種項目國內(nèi)沒有一個設(shè)計院能做好，它們主要是設(shè)計住宅或者百貨商店，不會設(shè)計購物中心，我們只能去請澳大利亞、美國公司來設(shè)計。這樣就帶來兩個問題：一是設(shè)計費用高，二是設(shè)計時間長，跟不上萬達的發(fā)展速度。我就思考，如果把商業(yè)地產(chǎn)作為我們的終生追求，作為企業(yè)的核心價值，就一定要有自己的規(guī)劃設(shè)計院和管理公司，不能把自己的命運拴在別人的褲腰帶上。

從2003年開始，萬達成立了自己的規(guī)劃院和商業(yè)管理公司。萬達商業(yè)規(guī)劃院是目前全國唯一的商業(yè)規(guī)劃院，專門從事購物中心和五星級酒店設(shè)計。商業(yè)規(guī)劃院有二百多人，可以獨立完成購物中心和五星級酒店的設(shè)計，建筑、結(jié)構(gòu)、裝飾、機電等都能完成。這樣不僅節(jié)省成本，而且更重要的是萬達擁有自主知識產(chǎn)權(quán)，掌握核心競爭力。

——2012年王健林在清華大學的演講

2012年4月25日晚，王健林應(yīng)清華大學的邀請，登上清華大學經(jīng)濟管理學院企業(yè)家講堂，發(fā)表了《創(chuàng)新與競爭優(yōu)勢——以萬達為例》的演講。

在演講中，王健林提到在萬達轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)的初期，發(fā)現(xiàn)在國內(nèi)很難找到能夠設(shè)計萬達廣場的設(shè)計院。當時，設(shè)計院大多是設(shè)計住宅或百貨商店，不會涉及購物中心。無奈之下，萬達只能向國外求助，請澳大利亞、美國的公司來設(shè)計。但是，這樣帶來的問題也不可小視，不僅設(shè)計費用高，更重要的是設(shè)計時間長，難以跟上萬達的發(fā)展速度。

王健林沒有坐以待斃，他心想既然萬達有意把商業(yè)地產(chǎn)作為終身事業(yè)，就一定要有自己的規(guī)劃設(shè)計院和管理公司，不能總是把自己的命運拴在別人的褲腰帶上。

在2006年，萬達商業(yè)規(guī)劃研究院有限公司成立，這也是當時全國唯一一家從事商業(yè)項目規(guī)劃設(shè)計，同時進行全過程管控的技術(shù)管理和研究機構(gòu)。萬達商業(yè)規(guī)劃研究院擅長商業(yè)業(yè)態(tài)規(guī)劃及大型購物中心、五星級酒店等大型公共建筑設(shè)計，是萬達集團的技術(shù)管理部門。

規(guī)劃院成立后，對萬達廣場的快速發(fā)展起到了強大的支撐作用。王健林說，企業(yè)管理中說三流企業(yè)賣產(chǎn)品，二流企業(yè)賣品牌，一流企業(yè)賣標準。萬達商業(yè)規(guī)劃院先后為國家公安部、住建部、商務(wù)部制定了中國購物中心的消防規(guī)范、評價標準、管理標準等，體現(xiàn)了萬達在行業(yè)中的地位。

武漢的楚河漢街項目，經(jīng)王健林修改的規(guī)劃圖就有22版。如今，規(guī)劃院已經(jīng)從最初的10人發(fā)展到200多人，這個部門依舊是萬達最忙的部門。

關(guān)于萬達規(guī)劃院的水平，從它擁有的專利可窺一斑。武漢漢秀中有一個重200噸的機械臂，要舉著三個七噸重的LED顯示屏自由移動、組合。“最初，這個機械臂是請顧問公司做的，但覺得不好。后來是我們規(guī)劃院特種機械所自己研制的，并且造價、安全性、工期都更優(yōu)。”王元說。除了機械臂，漢秀的水下機械系統(tǒng)，也是萬達的專利產(chǎn)品。

萬達商業(yè)規(guī)劃研究院的員工均為兼具建筑設(shè)計及房地產(chǎn)公司商業(yè)管理經(jīng)驗的復合型人才。其中，各專業(yè)注冊人員占員工總數(shù)的50%，在全國大型設(shè)計機構(gòu)中比例最高；擁有高級技術(shù)職稱者占員工總數(shù)的29%；研究生以上學歷者占員工總數(shù)的50%。萬達商業(yè)規(guī)劃研究院成了萬達的核心競爭力之一。

萬達商業(yè)規(guī)劃研究院始終秉承“求實、求是、求精；安全、品質(zhì)、節(jié)能”的理念，以不斷提升管理和技術(shù)水平為目標，不斷朝著成為商業(yè)規(guī)劃設(shè)計領(lǐng)域具有國際影響力的專業(yè)機構(gòu)前進。

命運是一個人一生所走的路，是一個人用一生所完成的功課。有的人認為，命運是天生注定的，是人力不可改變的。但在百度公司CEO李彥宏看來，命運只是人生路上的方向盤，方向權(quán)則掌握在我們自己的手里。以下幾個關(guān)于命運的故事，是李彥宏的親身經(jīng)歷。

李彥宏出生在一個小城市的普通工人家庭，從小興趣就非常廣泛。幾年后，李彥宏的姐姐考上了北京大學，在弟弟羨慕的眼光中走向了更廣闊的天地。

這也激起了李彥宏的求勝欲，為了看到更廣闊的天地，他開始努力學習。最終，李彥宏如愿以償?shù)乜忌狭岁柸恢小數(shù)氐闹攸c中學。高中一年級時，他第一次接觸到計算機，只要輕輕地在鍵盤上鍵入一些英文單詞和符號，它就會根據(jù)指令給出答案，李彥宏很快就被這個奇妙的東西吸引住了。此后，只要一有時間他就會找老師軟磨硬泡，要求去機房練習。比別人更多地上機實踐，也讓他在計算機方面的技能格外突出。

不久后，學校選派他到省會太原參加全國中學生計算機比賽。信心滿滿的李彥宏，一心想為學校爭光拿名次。但是沒想到，比賽結(jié)果出來之后，竟然連個三等獎也沒得到。

這次的打擊讓李彥宏難以釋懷。一開始他想不通，但是當他走進太原的書店時，才如醍醐灌頂般清醒過來。書店里有許多是他在陽泉根本看不到的關(guān)于計算機方面的書，原來對手在信息的獲取上早就具有了先天優(yōu)勢。

這次經(jīng)歷讓李彥宏第一次感到了眼界與命運的關(guān)系，他迫切渴望到外面的世界看一看，并堅信只有這樣才能改變命運。

在之后的20多年中，無論是在北大求學，還是去美國學習計算機，以及在華爾街和硅谷的工作經(jīng)歷，都大大開闊了李彥宏的視野，讓他將自己的命運牢牢攥在手中，甚至對他創(chuàng)立百度公司也產(chǎn)生了巨大的影響。

雖然有人常說，“性格決定命運”，但李彥宏并不認同。在他看來，無論你的性格怎樣，你都可能成功。

幾年前，高盛集團前總裁在清華大學開了一門關(guān)于領(lǐng)導力的課程，專門邀請一些大型跨國公司的CEO去講課。有一次，李彥宏也被邀請去講百度的成功故事。講完課后，這位前總裁和李彥宏聊天說：“Robin，看你的性格和一般人眼中的成功人士或者說企業(yè)家很不一樣，因為你的性格很柔和，沒有那么強硬。可是你也很成功啊，而且我相信你將來會更加成功。”

這位高盛的前總裁，他幾乎見過當今世界上所有成功的企業(yè)家。因此，李彥宏從他對自己的評價中更加肯定：各種不同性格的人都有成功的可能，重要的是你有沒有利用好自己的性格優(yōu)勢來做事。

李彥宏認為，要善于與人溝通，而且應(yīng)該朝著自己擅長的方向不懈努力。在和客戶的溝通中將自己的優(yōu)勢發(fā)揮到最大化，這樣也許就可以成為一名優(yōu)秀的銷售人員。

而性格比較內(nèi)斂的人，例如技術(shù)工程師，在思維上會比較嚴謹，邏輯性強一些。因此可以盡量避免太過頻繁的應(yīng)酬，花更多的時間坐在計算機前去感受互聯(lián)網(wǎng)的新產(chǎn)品，去琢磨如何把產(chǎn)品做得更好。只有這樣，成功的概率才會增加。

上帝關(guān)上一扇門，一定會打開一扇窗，每個人都應(yīng)該去尋找適合自己的東西，做自己喜歡的事情，做自己擅長的事情。只有這樣，才能堅持下去，才能在遇到困難的時候，不退縮、不輕易改變努力的方向。只有做到這一點，才會把命運拴在自己的褲腰帶上，才會更加接近成功，才能掌控自己的命運。

條條大道通羅馬

你們都是年輕人，都是“80后”“90后”，你們要想創(chuàng)業(yè)，千萬不要相信市場上的那些《制勝百招》《商場圣經(jīng)》等，千萬別信這些東西。

因為個體的成功就是“條條大道通羅馬”，成功人士有很多相同之處，但也絕對有若干個不相同的模式和經(jīng)歷，或者說是由特殊的偶然事件等促成的，絕對不可能有一模一樣的成功模式。所以這些所謂的絕招、點子不好使，他用這招成功了，你跟著去用絕對不成功，或者說成功的概率極小。

如果成功靠一本書、靠人給你指點一下就行，這個社會上就沒有失敗的人，全是成功的人，買書多簡單。我可能是過于自信的原因，但是根據(jù)我自身的經(jīng)驗，我看到我身邊，因為我現(xiàn)在接觸的大多數(shù)是成功的企業(yè)家，在一起聊天時我發(fā)現(xiàn)每個人都有不同的經(jīng)歷，每個人身上都有不同的特質(zhì)，都有不同的創(chuàng)業(yè)故事，都走了不同的路，所以我相信成功一定是不同的路，一定是不同的體驗。你們真的想成功，第一要有勇氣，第二要敢于探索，第三要不怕失敗。

——王健林的演講《千萬別學成功書籍里的“妙招”》

大家千萬不要認為，我有一個好的創(chuàng)意方案，或者我一開始一步成功，哪一件事做得很成功，我就成功了。賣一碗擔擔面，做得很好，開個小店，賣得非常成功，你就覺得馬上可以開連鎖店了，結(jié)果你一開連鎖店就會發(fā)現(xiàn)，連鎖店需要的這種管理模式，需要人才團隊，遠遠是你不能適應(yīng)的，可能又失敗了。你們都是同學，絕大部分是大學生，可能很多剛剛畢業(yè)，很多人都想創(chuàng)業(yè)，都夢想成功，每個人都有成功的機會。首先，你要研究跟別人不一

樣的地方，要有創(chuàng)新的精神。

——《開講啦》節(jié)目對話

1998年4月，萬達的足球事業(yè)正如火如荼地發(fā)展著。王健林在全國挑選了八個城市做了一次知名度調(diào)查，結(jié)果卻使他大吃一驚：在全國知名度最高的一百個企業(yè)中，萬達名列第五；但在品牌屬性認知度方面，萬達卻排在一百個企業(yè)的末尾。

甚至很多被調(diào)查的企業(yè)和人都認為，萬達只是一家體育公司或體育經(jīng)紀公司，這不禁讓王健林開始反思：萬達的主業(yè)究竟應(yīng)該放在哪里？他很快得出結(jié)論：集中精力做好房地產(chǎn)。于是，便出現(xiàn)了轟動一時的“萬達退出足壇事件”。

王健林說：“個體的成功就像是‘條條大道通羅馬’，成功之人有很多相同之處，但也絕對有若干個不相同的模式和經(jīng)歷，或者說是由特殊的偶然事件等促成的，絕對不可能有一模一樣的成功模式。”

萬達創(chuàng)立之初，許多房地產(chǎn)商熱衷于靠疏通關(guān)系拿地，王健林雖然沒靠山也沒資本，但他堅持己見：“‘找市長不如找市場’，只有把時間花在研究如何把產(chǎn)品做得更好上，才能夠占領(lǐng)更多的市場。”于是，萬達在大連第一個推出“大戶型”居室和鋁合金窗，第一個采用抗震能力強的“現(xiàn)澆樓板”。這些創(chuàng)舉為萬達打響了第一炮，掘到了“第一桶金”。

1999年，萬達打破房地產(chǎn)界“先建后賣”的常規(guī)，創(chuàng)造出“先租后建”的商業(yè)和地產(chǎn)相結(jié)合的“訂單地產(chǎn)”的全新模式，信心十足地喊出了“向世界500強收租金”的口號。萬達首創(chuàng)的“訂單地產(chǎn)模式”，也是萬達成為亞洲第一不動產(chǎn)運營商的關(guān)鍵。

2005年，萬達又首創(chuàng)了“城市綜合體”的房地產(chǎn)模式。每個“綜合體”都成為城市的商業(yè)中心區(qū)，帶動了當?shù)囟喾N相關(guān)商業(yè)的發(fā)展，增加了就業(yè)機會。如今，萬達已在全國多個城市建造了多個“萬達廣場”，并成立了全國唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院及跨區(qū)域連鎖經(jīng)營的商業(yè)管理公司，形成了商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，增強了企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。

王健林認為，商業(yè)模式的創(chuàng)新是頂層設(shè)計，是最重要的核心。“技術(shù)層面的創(chuàng)新，管理方式的創(chuàng)新，營銷方式的創(chuàng)新等，沒有一個比得上商業(yè)模式的創(chuàng)新。商業(yè)模式絕不意味著做沒人做過的事情，比如大家都在賣擔擔面，但你把流程再造，做一千個連鎖店，企業(yè)規(guī)模、品牌起來了，這就是創(chuàng)造了新的商業(yè)模式。”

在金光閃閃的頭銜背后，支撐萬達帝國一路走來的正是其拒絕模仿、獨樹一幟的成功模式。無論是“訂單地產(chǎn)”，還是“城市綜合體”模式，萬達一次又一次地發(fā)現(xiàn)新大陸，創(chuàng)造新奇跡。

在人事管理方面，王健林也有自己的見解。在許多民營企業(yè)里，老板只用人而不育人，更不愿意把股份分給員工，而王健林卻說：“企業(yè)發(fā)展的成果首先要惠及員工。如果萬達的員工，退休后只能靠退休金養(yǎng)老，那就是萬達集團和我本人的失敗。”因此，萬達每年都會有一半以上的員工加薪，集團還按最高限額為員工繳納各種社會保險。萬達的普通員工退休時，都可以一次性拿到退休前五年工資總額的退休福利金，這樣“慷慨解囊”的現(xiàn)象在全國企業(yè)中也是極其罕見的。

對員工體貼備至，對家人親戚卻異常嚴格。無論是王健林的夫人還是親戚，沒有一人能夠在萬達工作。王健林說：“這真的很難，因為我是個重感情的人。有時候，我只能送錢給親戚，讓他們另謀出路，但絕不能與萬達有業(yè)務(wù)聯(lián)系。”在王健林的言傳身教下，萬達的高管階層，也無一人有親屬在萬達工作。

萬達發(fā)展追求速度。利潤與發(fā)展速度相比，速度優(yōu)先，絕不在小錢小利上耽誤時間。建長春萬達廣場時，僅租金萬達就與合作方談判了一年多。此后，萬達將全國城市的租金劃分為三個等級，對方同意就合作，大大加快了建設(shè)速度。

高速擴張需要大量的后續(xù)資金做支撐。萬達與全球最大的基金財團合作，成立了專門投資中國商業(yè)地產(chǎn)的基金，每年可以拿到幾十億的投資，再加上收租，從而保證了資金鏈的永續(xù)不斷裂。在全國的房地產(chǎn)企業(yè)中，只有萬達能做到這一點。

王健林高呼，要把萬達建成基業(yè)長青的國際企業(yè)。不走復制路，堅持獨創(chuàng)性的精神值得每一位領(lǐng)導和員工學習借鑒。

面對近年來微信的大行其道，360CEO周鴻祎有自己的見解：“現(xiàn)在大家都在學微信，是因為意識到微信的重要性了。但微信已經(jīng)做了三四年了，做起來了，把運營商都顛覆了。今天你再做一個表面上和微信比較像的產(chǎn)品，就永遠沒有機會。……就像當年新浪微博做得好，騰訊也做微博，但騰訊怎么做都做不過新浪，因為它和新浪沒有差異化，再有錢也不行。但騰訊最后用什么打擊了新浪微博呢？是用了微信，是一個和微博完全不一樣的產(chǎn)品。”

2016年，以財務(wù)指標作為判定標準，排名第一的本土運動品牌是李寧還是安踏？若是在幾年前，答案將毋庸置疑，自然是李寧占優(yōu)勢。但是，如今這個問題的答案是安踏。在許多一線城市的消費者看來，顯得有些不可思議，因為安踏從來就不是他們購買運動產(chǎn)品時的首選。在他們眼中，以安踏為代表的晉江系運動品牌一直是以“土豪”形象示人，產(chǎn)品設(shè)計永遠都不夠“高端、大氣、上檔次”。

安踏的成功是本土運動品牌初次嘗試“去耐克模式”的結(jié)果。安踏不再追求明星代言，或者打造“高大上”的品牌，而是深耕低消費用戶。巧妙利用在中國的不同區(qū)域，經(jīng)濟發(fā)展具有“時間差”這一特征，用格外實惠的價格，去滿足三四線城市消費者剛剛覺醒的對運動品牌的消費需求，實現(xiàn)了對“老大哥”李寧的彎道超車。

為什么安踏能夠?qū)⒆约浩炫灝a(chǎn)品的價格降到如此低的程度呢？其實，背后的基本邏輯并不復雜：通過降價提升銷量，這實際上是對行業(yè)規(guī)則的一次顛覆。

對于一線品牌來說，旗艦產(chǎn)品所承擔的最重要的使命是，幫助品牌樹立高端和專業(yè)的形象，并非是追求多高的銷量。而球星簽名球鞋的價格本身就不能太低，以國外品牌為例，球星簽名球鞋的價格通常在千元以上，而且往往比同品牌的非明星代言產(chǎn)品至少貴了20%。

在2013年之前，安踏也在遵循同樣的玩法。但是，這樣“跟風”的結(jié)果是銷量的“慘淡”，前三代加內(nèi)特代言的簽名球鞋，每代最好的成績只有一萬雙的銷量，前三代的KG籃球鞋，銷售總量還不到十萬雙。

造成這種結(jié)果有兩個原因：一是，對于本土品牌的消費人群來說，相對高昂的價格自動將許多顧客拒之門外；二是，國際品牌的用戶出于消費習慣的原因，短時間內(nèi)很難轉(zhuǎn)向購買本土品牌的產(chǎn)品。所以，在很長一段時間內(nèi)，本土品牌的旗艦產(chǎn)品都處在一個非常尷尬的位置。

雖然對其他企業(yè)來說，形象比銷量更重要。但是，在安踏首席執(zhí)行官丁世忠的觀念中，一款產(chǎn)品如果不能從銷量上證明自己，那就是不折不扣的失敗。

經(jīng)過幾年試水之后，丁世忠開始反思安踏在籃球策略上的思路，并得出了這樣的結(jié)論：“我們過去做的事情是很失敗的，為什么請球星賣不到一萬雙球鞋？這是有問題的。”他在接受采訪時直言不諱地說，“任何品牌的投入都要跟收入成正比，比如說阿迪達斯在歐洲投入足球，它的足球投入和銷售是成正比的，耐克投入籃球一定也是成正比的。投入跟銷售不成正比是不合理的。”

為了改變現(xiàn)狀，丁世忠決定轉(zhuǎn)換思路，從過去努力做出一雙高端的籃球鞋，改變?yōu)樵鯓硬拍馨岩豢钋蛐谴缘幕@球鞋賣得更多。“我要做真正的‘國民球鞋’，讓更多的人真正買得起，我要讓一百萬人穿著我的球鞋去打籃球，這個就是我們的戰(zhàn)略。”

在確立了新的戰(zhàn)略目標后，安踏開始著手對自己的籃球鞋策略進行調(diào)整。

經(jīng)過調(diào)研，安踏發(fā)現(xiàn)在學生群體中，雖不乏擁有國際品牌籃球鞋的人，但他們大多只有在重要的場合，比如比賽時才會穿，在平時運動時，通常只會穿本土品牌的產(chǎn)品。

對于安踏來說，如果用戶不穿自己的產(chǎn)品上場打球，那么品牌的高端形象也就變得毫無意義了。安踏并不想讓自己的產(chǎn)品成為被用戶束之高閣的“藏品”，于是就有了399元的系列產(chǎn)品。安踏想要向自己的用戶證明，一雙專業(yè)籃球鞋并不一定要像國外品牌賣到那樣高的價格，低價位的產(chǎn)品同樣也能做到這一點。

有很多人擔心平價籃球鞋會影響安踏產(chǎn)品的毛利率，但丁世忠并不在乎：“安踏犧牲了一兩個SKU的毛利率，但是銷量上去了，企業(yè)也沒損失。”對于安踏來說，只要社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，它的“實用至上”“高質(zhì)價廉”的方法論就會一直延續(xù)下去，并且十分有效。

一味地按部就班、隨波逐流，最后的結(jié)果很可能是被洪流淘汰，只有像安踏一樣，另辟蹊徑、匠心獨運，走出一條真正適合自己的路，才是明智之舉。絕地逢生，撞了南墻也不回頭

《時代周報》：最困難的時候曾經(jīng)想過放棄嗎？

王健林：沒有，我這個人是一個堅定主義者，軍隊磨煉出來的意志、品質(zhì)是非常堅定的。就像剛才講的，打幾百場官司，公司里從總裁丁本錫到所有同志都勸我：你看住宅賣得那么好，又不愁，那時候沒有限購，基本上嗖嗖的，推出來就沒了，只要把地搞到手就搞到錢，為什么不繼續(xù)呢？

確實，我自己也產(chǎn)生過疑慮，是不是路走得不對。但我一想，如果我們一直搞開發(fā)，如果有一天房地產(chǎn)發(fā)生系統(tǒng)性風險，或者有一天這個規(guī)模終結(jié)了，那時候怎么辦？我們是民營企業(yè)，有很多人跟著我干，比如老丁，中遠房地產(chǎn)集團的總裁，還有好多人后來跟著我了，我想自己不能對不起這幫弟兄，我一定要找一個靠譜的東西。另外，其他的我們也試過了，搞超市公司、搞醫(yī)藥、搞電器廠，最后大家都覺得不靠譜，都賣掉了，還是決定做商業(yè)地產(chǎn)。

——王健林接受《時代周報》的采訪

王健林經(jīng)常說兩句話：到了黃河心也不死，撞了南墻也不回頭。為什么？到了黃河搭個橋就過去了，撞了南墻搬個梯子就翻過去了。只有具備了這種不怕失敗、堅強樂觀的精神，才能獲得成功。

2000年，萬達開始轉(zhuǎn)型做商業(yè)地產(chǎn)。但是，作為不動產(chǎn)行業(yè)里的“菜鳥”，萬達團隊幾乎不懂規(guī)劃設(shè)計，又缺乏實戰(zhàn)經(jīng)驗，以至于在2000年到2003年的這段時間里，萬達當了222回被告，打了222場官司，甚至還被中央電視臺《新聞聯(lián)播》點名批評。因為幾乎天天都在打官司，企業(yè)發(fā)展舉步維艱。

在社會輿論的重大壓力下，很多萬達的員工都哭了，后悔之余也想過放棄。這時候，從一起“打天下”的總裁丁本錫到基層的員工都在勸王健林，說咱們之前做住宅地產(chǎn)，做得順風順水的，為什么一定要搞商業(yè)地產(chǎn)呢？

面對眾多的不解和質(zhì)疑，王健林確實猶豫過，猶豫過很多次。但直到最后他還是說不行，因為做住宅房地產(chǎn)不是一個長久行業(yè)，從全世界來看做住宅地產(chǎn)的紅火都沒有超過半個世紀的，可能三四十年后這個行業(yè)就衰敗下去了，而萬達的目標是做百年企業(yè)，也為了和他一起創(chuàng)業(yè)的弟兄們的長遠發(fā)展。王健林選擇相信自己的判斷力，相信團隊的能力，他決定給自己，也給團隊定一個目標，堅持做到2005年年底，做滿五年，如果還是像門外漢一樣難以入行，到時候再撤。

憑借這種向困難宣戰(zhàn)、決不低頭的韌勁兒，萬達在2004年做寧波的一個項目時，一下子找到了靈感，既能賣商鋪，又能賣住宅，并且有了現(xiàn)金流，甚至把物業(yè)也建起來了，漫長的打官司道路終于走到了盡頭。

有了這次的成功經(jīng)驗后，萬達從之前的摸著石頭過河到漸漸熟能生巧，并實現(xiàn)了得心應(yīng)手。很快，萬達推出了現(xiàn)在普遍被稱為“第三代萬達廣場”的設(shè)計：上海的五角場，寧波的鄞州，北京的CBD，這三個廣場的成功開業(yè)，以及開業(yè)后的成功經(jīng)營，徹底增加了王健林和萬達人的信心。

現(xiàn)在，地產(chǎn)行業(yè)有一句順口溜：住宅有萬科，商業(yè)看萬達。如今的萬達從最初一知半解的“門外漢”變成了引領(lǐng)時代的“風向標”。這樣的巨變和王健林主張的“到了黃河心也不死，撞了南墻也不回頭”的人生態(tài)度密不可分。如果當初王健林在眾人的勸說下放棄做商業(yè)地產(chǎn)，也就不會有今天“鐘情”商業(yè)地產(chǎn)，獨創(chuàng)康莊大道，樹立行業(yè)標桿的“萬達帝國”了。

失敗是成功之母，越是深陷失敗和絕望的泥潭越要相信自己和團隊，不輕言放棄。即便是把冰賣給因紐特人的任務(wù)都有解決辦法，還有什么事情是不可能完成的呢？只要摔倒后拍拍塵土，笑著站起來往前走，就一定能成為最后的贏家。

隨著電影《中國合伙人》的熱賣，新東方的創(chuàng)始人俞敏洪也備受關(guān)注，從一個窮小子到中國最富有的老師，俞敏洪的創(chuàng)業(yè)史稱得上是“草根逆襲記”。

1978年，高考失利后的俞敏洪回到老家種地。因為基礎(chǔ)知識薄弱，俞敏洪的第一次高考成績慘不忍睹，英語只得了33分；第二年，他再次嘗試，依然名落孫山，但這次英語得了55分。那時，俞敏洪一心想要考上大學，離開農(nóng)村去城市生活。因此，當?shù)弥h里辦了一個外語補習班時，俞敏洪想方設(shè)法擠了進去，開始系統(tǒng)地學習外語。

1980年，努力終于換來了回報，在堅持考了三年后，他最終考進了北京大學西語系。1985年，俞敏洪畢業(yè)后留在北大成了一名教師。

幾年后出現(xiàn)留學熱潮，俞敏洪也有了出國的想法。1988年，俞敏洪托福考了高分，但就在他全力以赴為出國而奮斗時，美國改變了關(guān)于中國留學生的政策，中國赴美留學人數(shù)大減。俞敏洪赴美留學的夢想在努力了三年半后付諸東流，和夢想一起付諸東流的還有他多年攢下的積蓄。

為了謀生，俞敏洪只好重新走上講臺講課，為了攢出國的學費，他和幾個同學一起辦起了托福班。1990年秋天，俞敏洪因為擅自使用學校的名義辦補習班而被北京大學處分。處分在北大校園被大喇叭連播了三天，北大有線電視臺連播了半個月，處分布告也在櫥窗里鎖了一個半月。俞敏洪再無臉面留在學校，只好選擇了離開。

在別人看來，他的人生和前途似乎都走到了暗無天日、山窮水盡的地步。但是，俞敏洪打不死、壓不爛、炒不爆的堅強性格讓他在絕境中看見了希望，在“疑無路”時看到了“又一村”。盡管留學夢破滅了，但俞敏洪對出國考試和出國流程了如指掌，以及對培訓行業(yè)的熟悉讓他看到了這里面潛藏的巨大商機。

離開北大后，俞敏洪開始了自己的創(chuàng)業(yè)歷程，他在一個民辦學校辦起了培訓班。培訓班的條件異常簡陋：一間十平方米的屋子，一張破桌子，一把爛椅子，一堆用毛筆寫的小廣告。在寒風怒號的夜里，俞敏洪騎著自行車在北京的大街小巷貼滿了招生廣告。

當時，英語培訓的費用一般都要三四百元，但俞敏洪的培訓班只要160元，而且在20次免費授課后，感覺不滿意可以不交錢。最標新立異的是，俞敏洪在授課時，還不斷向?qū)W生傳授人生哲理，進行成功學式的勵志教育。這種靈活而幽默的授課方式，吸引了大批學生報名。俞敏洪通過研究托福試題，還推出了培訓的核心產(chǎn)品，也就是他的成名之作《GRE詞匯精選》。

名聲打響了，問題也接踵而至。首先是俞敏洪的廣告被對手覆蓋，后來甚至被當場撕掉。有一位員工還被捅傷送進了醫(yī)院，這讓很多員工都陷入恐慌中。為了避免更多的悲劇發(fā)生，俞敏洪理智地決定尋求警察的保護。

于是，俞敏洪約了一位刑警大隊的領(lǐng)導吃飯，想借此機會了解一下，并尋求保護。由于他不善表達，又十分緊張，只好通過不斷地喝酒、敬酒來活躍氣氛。因為喝酒時喝得過快，俞敏洪很快就醉倒在桌子底下了。大家把他送到醫(yī)院，搶救了很久才脫離危險，差點兒性命不保。等俞敏洪醒過來后，想起創(chuàng)業(yè)中經(jīng)歷的種種困難，撕心裂肺地哭喊著：“我不干了！再也不干了！把學校關(guān)了！把學校關(guān)了！”

這樣的失態(tài)是壓抑許久后的宣泄，無論多么堅強的人，在接二連三地遭遇挫折和打擊后，都需要一個發(fā)泄口。他不停地哭喊著，持續(xù)了很久，直到筋疲力盡昏睡過去。但第二天醒來，俞敏洪又像往常一樣上課去了，仿佛昨天什么事也沒有發(fā)生過。

即便忍受著內(nèi)心的極度折磨和難以言喻的巨大痛苦，俞敏洪還是毅然選擇走下去，雖然他也不知道這樣的痛苦還要持續(xù)多久，不知道自己是否會有成功的一天。

如今，新東方已經(jīng)成為無數(shù)人夢想的發(fā)源地及實現(xiàn)夢想的必經(jīng)地，成千上萬的人在新東方的幫助下覺醒、蛻變，新東方精神也被傳播到了更廣闊的天地。俞敏洪說：“新東方精神對我而言，是我生命中一連串刻骨銘心的故事，是在被北大處分后無淚的痛苦，是在被美國大學拒收后無盡的絕望，是在被其他培訓機構(gòu)恐嚇后渾身的顫抖，是在被醫(yī)生搶救過來后撕心裂肺的哭喊；新東方精神對我而言，更是在痛苦之后決不回頭的努力，在絕望之后堅韌不拔的追求，在顫抖之后不屈不撓的勇氣，在哭喊之后重新積聚的力量。”

王健林和俞敏洪的創(chuàng)業(yè)故事，表面上看起來完全不同，但他們的身上都有著相同的堅守，因為他們都經(jīng)歷過類似的波折。只要樂觀，就有未來；只要敢面對，就會有奇跡。

王石曾引用巴頓將軍的話說：“衡量一個人是否成功的標志，不是看他能否登到頂峰的高度，而是看他跌到谷底后的反彈力。”試想一下，當所有的壓力，所有的挫折，所有的誘惑都擺在你的面前時，你是不是能夠一如既往地選擇正視困難，選擇樂觀堅守，是不是還記得最初的熱忱和執(zhí)著？

其實，只要不畏失敗和困境，積極樂觀地面對，創(chuàng)業(yè)之路終將會海闊天空，人生也終將會與眾不同。

穩(wěn)步前進，重視風險

商業(yè)地產(chǎn)雖然好處多，但風險也非常大，世界上的事物都是具有雙重性的，古人講“福禍相依”就是這個意思。好的東西肯定難度大，利潤高的東西相對風險也高。

商業(yè)地產(chǎn)難在定位與招商。沒有相當?shù)幕A(chǔ)和經(jīng)驗很難做到定位準確，設(shè)計科學。一塊地要做多大規(guī)模？哪些店更合適？確實非常難把握。俗話說，“事非經(jīng)過不知難”，定位招商是很難的。

萬達就有教訓。我們最早做商業(yè)地產(chǎn)時，一心想找世界500強企業(yè)入駐項目，認為只要是世界500強，引進商業(yè)中心就不會錯。但事實證明這種招商定位的思想是錯誤的。早期，我們曾經(jīng)引進世界建材業(yè)巨頭進入城市市中心商業(yè)項目，后來在實際經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)，家具店、建材店是目的性消費強的業(yè)態(tài)，對商業(yè)中心的人氣貢獻是最小的，根本不適合在市中心開店。我們的天津、沈陽萬達廣場都位于當?shù)刈铧S金的地段，但項目里面建材主力店恰恰效益最差。

——王健林談“商業(yè)地產(chǎn)風險”

隨著萬達規(guī)模的擴大，管理難度也相應(yīng)增加，尤其是企業(yè)經(jīng)營風險也越來越大。正因為如此，王健林特別強調(diào)在企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模變得越來越大的時候，更應(yīng)該加強風險控制意識。萬達追求的是均勻的高速直線運動，而不是高速曲線運動；不是忽快忽慢，而是穩(wěn)健高效。

萬達的風險控制舉措主要有三步，也被稱為“三部曲”。

第一步：保持團隊穩(wěn)定是人力資源工作的核心。

王健林常說，萬達發(fā)展的短板是人才，因此人才的培養(yǎng)是萬達格外重視的。萬達集團多年來致力于針對員工的培訓工作，針對不同崗位安排了對應(yīng)的特色培訓，而集團人力資源部會從宏觀角度予以控制和指導。萬達集團每年對于員工的培訓經(jīng)費都高達上千萬之多。這說明萬達盡管已有將近30年的歷史，卻依然保持著青春活力。

近年來，萬達人力資源的短板逐漸被補上，人力資源緊張的局面也逐漸緩解。

（1）由項目等人變成人等項目。以前，萬達常常是項目開工之后，總經(jīng)理還沒有到位，但現(xiàn)在包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理在內(nèi)，至少有幾套班子備在那里，變成了人等著項目。

（2）進行高管優(yōu)化。以前，萬達都是只要找人填滿職位就行，想調(diào)整優(yōu)化也沒有合適的人，只好將就著用。如今，王健林主張人力資源部要加強對高管的考核，對于表現(xiàn)一般或者難以勝任的高管，可以進行調(diào)整優(yōu)化。

（3）萬達學院。萬達學院是萬達軟實力的證明，在2011年成立后逐漸提升了萬達的核心競爭力。

第二步：通過快速銷售提升團隊效率。

萬達相信，解決困難最好、最有效的鑰匙就是狠抓銷售和回款，在銷售方面主要需要做好以下三件事：

（1）解決無所作為的思想。受宏觀調(diào)控的影響，萬達某一年的銷售量持續(xù)下滑，但一些員工甚至領(lǐng)導認為銷售下滑是正常現(xiàn)象，甚至提出要調(diào)整工作目標。但是，萬達的決策層在關(guān)鍵時刻懸崖勒馬，及時扼制住了這種無所作為的思想。決策層認為大形勢無法改變，但在局部市場，通過自身的主觀努力是可以改變局面的，有作為和無所作為，結(jié)果必將截然不同。

（2）創(chuàng)新營銷方法。為了解決銷售量下滑的現(xiàn)狀，萬達在銷售順序上做了創(chuàng)新，改先住宅后商鋪為先推商鋪、寫字樓、公寓，再推住宅。對于住宅促銷，則出臺了A、B、C三個版本的精裝住宅標準，大幅增加精裝房比例，提升品質(zhì)。

（3）改革獎勵辦法。為了配合銷售，萬達出臺了一系列獎勵辦法，提升了副職高管和普通員工的獎金基數(shù)。事實證明，銷售抓和不抓，結(jié)果不一樣；狠抓和一般性地抓，結(jié)果也不一樣。在狠抓銷售的同時，萬達也極其重視安全生產(chǎn)管理。萬達要求所有開業(yè)的店鋪，每年至少搞一次實戰(zhàn)演練，以便在關(guān)鍵時刻發(fā)揮作用。

第三步：積極履行企業(yè)社會責任，打造企業(yè)良好形象。

萬達的企業(yè)形象一直很好，負面新聞極少，是中國為數(shù)不多的頗受尊敬的企業(yè)之一。

（1）納稅大幅增長。誠信納稅是企業(yè)社會責任的重要方面，萬達的納稅額和銷售額一直保持同步增長，真正做到了誠實納稅。

（2）捐款額增加較多。王健林說，財富的本質(zhì)是用來幫助有需要的人。萬達要求所有員工，每人每年至少做一次義工，每次一個小時。義工內(nèi)容不限，種樹、扶貧、撿垃圾都行。王健林認為，即便這樣用處不大，但堅持做的目的就是對員工的心靈進行洗滌，明白人生的坐標和參照值不能只是銀子、房子、車子等看得見的東西，還應(yīng)該有更高的追求。

即使是在萬達高速增長的時期，王健林依然保持著清醒的頭腦。他非常清楚：大企業(yè)看管理、看風險控制能力。只有嚴格控制經(jīng)營風險，才能保持穩(wěn)健的經(jīng)營，取得顯著的業(yè)績，實現(xiàn)萬達“百年企業(yè)”的最終目標。

近年來，越來越多的企業(yè)出現(xiàn)大面積虧損的現(xiàn)象，特別是一些曾經(jīng)風風火火闖九州迅速壯大的企業(yè)，如巨人集團、南德集團等明星企業(yè)，更是以超過當年成長的速度急劇敗落下來。究竟是什么原因讓這些以前名滿中華的明星企業(yè)，比其他實力遠不如它的“蝸牛”企業(yè)更加急速衰敗的呢？答案就是，他們在追求發(fā)展速度和規(guī)模的同時，忽視了風險的控制和穩(wěn)健的經(jīng)營管理。一旦用力過猛，勢必步伐踉蹌，甚至跌倒。

因此，只有把穩(wěn)健經(jīng)營、控制風險提升到發(fā)展日程的企業(yè)，才能實現(xiàn)穩(wěn)健的發(fā)展，獲得顯著的業(yè)績。

2008年，經(jīng)濟風暴來襲。在美國道瓊斯工業(yè)指數(shù)狂跌34%，創(chuàng)下了自1931年以來最大跌幅的情況下，成分股中仍有兩只股票逆勢增長，這就是沃爾瑪和麥當勞。

即使受到美元走強和美國經(jīng)濟風暴的影響，沃爾瑪仍保持著正向的增長，雖然其第四季購物季也受到了消費力下降的影響，收入比預期低了1.1%，但業(yè)績?nèi)赃h超其他零售企業(yè)。與此同時，麥當勞的發(fā)展也未讓人感受到多少寒意，它的海外擴張之路仍在繼續(xù)，到2008年年底，它已在廣東東莞開設(shè)了在中國的第一千家店。

與其他側(cè)重直營，把加盟當作外快的連鎖品牌不同，Subway（賽百味）除了唯一一家研發(fā)實驗店是直營，全球其他店均為加盟店。截至2016年7月， Subway在全球分店已經(jīng)達到了44000多家，Subway是如何管理如此數(shù)量龐大的加盟商的呢？Subway之所以如此成功，除了其對產(chǎn)品的高要求外，更重要的是它對穩(wěn)進這一經(jīng)營目標的不渝追求。

Subway加盟店的成功率一向很高，這也使想加盟Subway的人越來越多。

有調(diào)查表明，在三個月內(nèi)，中國就有1800多人表達了想要加盟Subway的想法。但創(chuàng)始人弗雷德在致謝的同時也表示不會完全接受他們的加盟請求，“我們只會挑選合適的人來做我們的加盟商。”盡管在中國七八十萬元人民幣即可開一家加盟店，但對于加盟商的甄選，Subway在乎的不只是經(jīng)濟實力。

Subway在篩選加盟商的過程中非常重視申請加盟者人格的測評，以此預測這個人未來做生意的特質(zhì)。加盟商需要經(jīng)過區(qū)域代理的面試，而區(qū)域代理又需要經(jīng)過總部的面試。“現(xiàn)在，我們對加盟商的要求越來越高，也就是說加盟的門檻在提高。比如，你一點兒英文都不懂，我們是不會要的。”現(xiàn)在， Subway加盟商越來越年輕，素質(zhì)越來越高，教育背景越來越強，都愿意為把加盟店做好而動腦筋，弗雷德表示，“這很讓人振奮。”

Subway至今沒有上市，以后也不會上市。弗雷德表示，如果上市的話，目標是按月評估，受投資回報的影響，企業(yè)就很容易急功近利，從而出現(xiàn)重量輕質(zhì)的“大企業(yè)病”，出現(xiàn)隱性的成長危機，成為日后發(fā)展的絆腳石。

不難看出，對于追求穩(wěn)健經(jīng)營、注重風險控制的企業(yè)而言，危機中存在著許多機會。“在別人貪婪的時候恐懼，在別人恐懼的時候貪婪。”巴菲特的逆向思維法值得學習，它讓我們在危險中發(fā)現(xiàn)機會，在風險中保持穩(wěn)健。

真理掌握在少數(shù)人手中

提問：為什么萬達可以拿到很好的地段，價格很低，而我們拿不到呢？

王健林：業(yè)界確實有這個議論，萬達總是拿便宜的地，位置也不錯。其實，價格便宜是真的，但萬達極少在商業(yè)核心地段拿地，我們基本去別人不敢去的地方。北京石景山的八寶山，當年有地，政府找人去做商業(yè)，誰都不去。北京有句名言，出西二環(huán)沒有商業(yè)，那已經(jīng)出西四環(huán)了，誰敢去？我們對自己的商業(yè)模式有信心，我們一般到城市發(fā)展地段，或者說發(fā)展成熟了但是缺商業(yè)的地方去。這樣，首先就迎合了政府、百姓的發(fā)展需求。此外，萬達的商業(yè)模式，不敢說只有我們能做別人做不了，但起碼我們做得更好。萬達有核心競爭力，所有項目兩年內(nèi)開業(yè)，一般一年半開業(yè)，速度是競爭力。

——2013年王健林華商書院演講·現(xiàn)場問答

回想萬達的每一次調(diào)整和轉(zhuǎn)型，在旁觀者看來，王健林都很“激進”。將時鐘撥回到28年前的大連西崗區(qū)區(qū)政府主任辦公室。當時，34歲的

王健林正在做一個決定。兩年前，他響應(yīng)“百萬大裁軍”的號召，從部隊轉(zhuǎn)業(yè)來到這里，在過了兩年閑得“發(fā)慌”的日子后，決定接手瀕臨破產(chǎn)的西崗區(qū)住宅開發(fā)公司，做一些房地產(chǎn)的開發(fā)項目。

之后，最大的難關(guān)便是一百萬元的注冊資金，王健林前思后想，最終向一家國企借了高利貸，利息為每年25%，必須五年內(nèi)還清。

當時，他身邊的朋友們都認為風險太高、投資太大，但王健林說，富貴就要從險中求，“如果一件事周圍所有的人都同意你去做，那你千萬別做；如果只有少數(shù)人認為可以做，這少數(shù)認可的人中還有一部分沒有膽量去做，那你就可以去嘗試。”

開發(fā)房地產(chǎn)項目還需要政府指標，王健林沒有拿到，但政府急于出手的一個“爛攤子”——舊城改造項目卻無人愿意接手。當時的改造成本為1200元/平方米，而那時大連房價最高的僅為1100元/平方米。

由于沒人肯做，王健林就毛遂自薦，并做了幾點創(chuàng)新：暗廳改成明廳，裝鋁合金窗、防盜門，每戶配洗手間。雖然現(xiàn)在看起來都是很平常的改動，但在當時是要冒很大風險的，“那個時候，只有局級干部的住房才可以配備洗手間，我因為這個還差點被紀委調(diào)查。”

但是，這個項目一千多套房子最終以平均1580元/平方米的“天價”在兩個月內(nèi)全部售出，王健林也收獲了人生的第一桶金。

2009年年初，受經(jīng)濟危機的影響，大部分房地產(chǎn)企業(yè)選擇了收縮，萬達卻逆市擴張。王健林認為，中國沒有出現(xiàn)全面危機，只是進出口暫時遇到困難，堅信中國經(jīng)濟會很快恢復，并會快速增長。2008年第四季度和2009年前兩個季度，萬達都選擇了大規(guī)模投資買地。

由于萬達敢于逆市拿地，且拿地后立即動工，才出現(xiàn)了業(yè)績翻番的局面。2010年上半年，萬達銷售額同比增長超過200%。其中，萬達旗下的核心支柱企業(yè)和計劃上市的萬達商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司，實現(xiàn)房地產(chǎn)合同銷售面積278.8萬平方米，合同銷售金額334.4億元，成為上半年僅次于萬科，銷售額突破300億元的房地產(chǎn)企業(yè)。其銷售額的大部分來自商鋪、寫字樓等非住宅類房產(chǎn)。

王健林說：“要想獲得超額的利潤，就要贏得比別人更快的發(fā)展步伐，一定要敢于做別人不敢做的事情。所有人都認為掙大錢的行業(yè)，一定不能做，只有在少數(shù)人能做的行業(yè)，你才可能獲得超常規(guī)的發(fā)展，真理往往掌握在少數(shù)人手中。”由此不難看出，其超群的勇氣和謀略足見一斑。

在2013年百度所舉辦的合作伙伴年度聚會“百度聯(lián)盟峰會”上，當時的UC優(yōu)視董事長兼首席執(zhí)行官俞永福對中國網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)的環(huán)境，提出了一些實用性的建議。對于創(chuàng)業(yè)者來說，有很多值得借鑒之處，以下為四項重點：

第一，不從眾

俞永福認為，當初在PC時代跟網(wǎng)絡(luò)時代行得通的模式，到了行動時代，不見得能夠行得通。一個重要的原因是，之前誕生的巨頭，勢必不會輕易“讓路”給后來者，因此可以說所有人都看好的機會，對于新創(chuàng)業(yè)者來說，可能反而沒有成長的空間。

第二，不動搖

正因為目前的網(wǎng)絡(luò)時代正處于“大機會變小、小機會變大”的時期，所以要再出現(xiàn)像“BAT”——百度、阿里巴巴、騰訊之類的巨頭雖不容易，但取代以往“挖墻腳”的現(xiàn)象，“收購”人才的情況卻越來越多，這也是產(chǎn)業(yè)邁向成熟的重要標志。而堅持到被收購的創(chuàng)業(yè)家，致富后有很多會選擇再次創(chuàng)業(yè)，從而形成產(chǎn)業(yè)的良性循環(huán)。

第三，重定義

什么是對的小機會？俞永福主張，千萬不要去創(chuàng)造需求，而是去思考如何利用現(xiàn)有的新資源、新技術(shù)來滿足既有的消費需求。在網(wǎng)絡(luò)發(fā)展初期，產(chǎn)品的方向多半是彼此相關(guān)的上下游，或者直接做雷同的應(yīng)用競爭，但在網(wǎng)絡(luò)也開始向各個產(chǎn)業(yè)拋出橄欖枝的時候，顛覆、改造、重新思考符合這種科技趨勢的創(chuàng)業(yè)方向，才是重點。

第四，重技術(shù)

由于產(chǎn)業(yè)日趨成熟，大公司收購小公司成了主流趨勢，而市場對產(chǎn)品的要求也逐漸提高，具備技術(shù)基礎(chǔ)的團隊，相對比較容易“退場”。相反，擅長營運的隊伍，如果不能不斷嘗試轉(zhuǎn)型，不能累積技術(shù)的話，顯然就會落后。