1.4 認清項目管理的真正價值

項目管理是對工作的一種嚴謹的思維方式，適用于所有的項目，無論其內容、規模或復雜性如何。

——詹姆斯·劉易斯

1.4.1 項目化管理正加速成為一種趨勢

保羅 · 格雷斯（Paul Grace）斷言：“21 世紀的社會，一切都是項目，一切也必須將成為項目。”項目管理已逐漸成為在當今急劇變化時代中企業求生存謀發展的利器。

第二次世界大戰期間，項目管理主要在軍事工業內應用，隨后逐步進入了民用工業領域。到20世紀90年代后，項目管理的應用領域越來越廣泛，項目管理進入泛化時期。

出現了許多項目單列式公司，其業務運作的主導形式是一個個項目，如工程建設公司、咨詢公司、廣告公司、培訓公司。甚至，律師事務所將一個個委托事件也當做項目來處理。

那些非項目單列組織，也在大規模引入項目管理，像IBM、微軟、惠普和寶潔等全球化運作的公司不僅將能夠項目化的工作盡量項目化，而且，要求公司新入職的大學畢業生，一律都要學習項目管理，他們已經將項目管理視作一項基本的管理技能來進行培訓、推廣。

無獨有偶，中國本土企業中，華為、中興通訊、騰訊等公司也正在大規模地引入了項目管理。

華為公司總裁任正非在華為2014年四季度區域總裁會議上指出：華為公司目前的項目管理水平還很低，浪費較大，這是過去以功能部門為中心帶來的弊病，華為接下來將試點以項目為中心的管理，逐漸使作戰團隊擁有更多的權利，監管前移，來配合授權體系的產生。

即使以往認為項目管理無用武之地的行業，如物業管理、美容行業、學校等也紛紛引進項目管理，來管理過去用非項目管理方法管理的活動，甚至在百姓的居家生活中，也會發現項目管理的縮影，如網絡上大熱的裝修日記往往就是一個個典型又接地氣的項目管理案例。

項目化管理的浪潮如此真切地席卷而來，無論組織還是個體，都不僅是見證者，也毫無疑問是參與者。

1.4.2 項目管理的價值在于沿著正確方向獲得正確結果

摩托羅拉曾一直是引領尖端技術和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前無古人地每隔10年便開創一個新工業領域，甚至10年中還曾開創兩個全新的工業領域。成立80年來，摩托羅拉發明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大以及“六西格瑪”質量管理體系認證，它先后開創了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產業，并長時間在各個領域中所向披靡、獨領風騷。

2011年8月15日，谷歌以125億美元收購了摩托羅拉。2014年1月30日，谷歌又以29億美元的價格將摩托羅拉出售給聯想集團。谷歌做了一筆嚴重虧本的買賣！

眾所周知，摩托羅拉的項目管理曾被業界公認為領先水平。但是，糟糕的戰略讓這家曾經的巨無霸企業轟然倒下。

如果一個普通的男生（我的研究生稱其為“屌絲”）完全無視趙又廷的存在而打算娶國民女神高圓圓，估計成功概率幾乎為零，這屬于選擇性錯誤（方向錯了）。如果這個男生打算娶他身邊的某個單身女生（同學、同事、鄰居等）也許就比較靠譜。

當然，能不能將這個單身女生娶回家，還要看從求愛到求婚的項目管理的過程做得如何。如果管理得好，假如雙方情投意合、門當戶對、雙方干系人滿意，這件事就會成功；如果管理得不好，如一廂情愿、雙方條件差異很大、有干系人不滿意，這件事也會失敗。

現實中很多失敗就是由選擇性錯誤導致的。

要取得成功，首先要選擇正確的方向，然后再使用正確的方法。選擇正確的方向屬于戰略管理，使用正確方法屬于項目管理；換言之，戰略管理在前，項目管理在后。從某種意義上講，戰略管理比項目管理的層次更高。

當然，如何將正確的事情做正確不只是下屬考慮的事，更不是可有可無的事，它恰恰是管理者最需要花精力的事。

毛澤東認為，有了正確的路線方針后，干部是決定性因素。對企業而言，有了正確的戰略后，項目管理就常常是決定性因素。

1.4.3 項目管理是組織戰略落地的手段

“火燒赤壁”是《三國演義》中膾炙人口的章節。這里先簡單回顧一下三個相關情節。

情節一：周瑜向諸葛亮請教打敗曹操的計策。諸葛亮很低調，他說：“您周都督運籌帷幄，想必是成竹在胸。”周瑜很得意，說：“我有一計，不知可否，請先生為我一決。”諸葛亮突然高調地說：“您先別說出來，我們將破敵之策寫在各自的手上，看看是否所見相同。”周瑜同意了。等兩人寫好后攤開手一看，都哈哈大笑——兩個人的手上都寫了一個“火”字。

情節二：曹操看到戰船用鐵索連在一起，果然平穩如陸地，將士不再有暈船之苦，心里很高興。但是他的謀士過來提醒曹操要防范東吳的火攻。曹操沒好氣地說：“火攻需要借助風勢，現在正值隆冬，刮的是西北風，沒有東南風，如果東吳用火攻，只會燒他們自己。這么淺顯的道理自己怎么會不知道。”曹操的謀士頓時無語。

情節三：周瑜某天在江邊巡查，突然口吐鮮血，昏倒在地。諸葛亮來看他，并給他開了個“藥方”：“欲破曹公，宜用火攻，萬事俱備，只欠東風。”周瑜一下子從床上蹦了起來，懇請諸葛亮幫他搞定東南風。諸葛亮忽悠他說，他可以“借”三天東南風，幫東吳火攻曹操。最后的結果就不用說了。

火攻是成功破曹的戰略，但是要實現這個戰略成功的火攻需具備三個要素：一是火攻的想法（選定戰略）；二是火攻成功的手段，也就是制訂實現火攻的具體方法（確定項目）；三是火攻項目得以實施，獲得實施火攻合適的風向條件（項目的資源與條件）。

火攻的想法其實最初只是一種念想，而周瑜的錯誤在于他以為有了一個好的理念，就萬事大吉，忽視了項目實施的細節，后悔不已，導致口吐鮮血，暈倒在地。

戰船用鐵鎖連在一起既是曹軍的一個決策，也是聯軍實施火攻的可行性事業環境因素。曹操也想到了被火攻，而且他還考慮到了風向因素。但他武斷地認為冬天不可能有東南風，因而東吳不能發動火攻。正是基于這種判斷，他才決定將戰船連起來，并對謀士的提醒嗤之以鼻。事后證明他的判斷是錯誤的，因而決策也是錯誤的。

諸葛亮不僅想到了火攻和考慮到了風向因素，最重要的是，他能夠準確地預測風向，而正是這種準確的風向預測才使火攻決策得以成功。最后，成功的項目使得火攻戰略得以落地。

我國企業的老板常常困惑：為什么那么多先進的管理理念在自己的公司用不上？而企業管理者也常常抱怨：為什么老板不愿意采納自己的好建議？他們應該從這個案例中得到答案：企業要獲得成功，老板或管理者光有理念或想法是遠遠不夠的，他們需要的是制訂一個個好的項目決策、實施好一個個項目。制訂一個好項目決策不僅需要好的理念，還必須考慮相關環境因素，最重要是有能力掌握與自身相關因素的客觀情況。

項目是促使理念和戰略落地的手段。

“控制應收賬款很重要”就是一家企業管理理念。雖然這個理念本身沒有錯，但如果企業管理者只會談這個理念，那么它不會對企業產生什么實際意義。

我們經常會看到這樣一種情景：企業的財務部希望采取更嚴格的信用措施，理由是企業資金緊張。但它的銷售部卻明確表示反對，理由是這會使銷售工作變得更加困難。于是，“公說公有理，婆說婆有理”，而企業老板則無法決斷或左右搖擺，并最終導致組織的管理陷入“一抓就死，一放就亂”的怪圈。

正確的做法是企業管理者應該把理念變成一個項目決策，如“應該把信用天數控制在多少天（如30天、45天還是60天）”。要制訂這樣一個項目決策，企業管理者必須確定哪些因素（如邊際貢獻、資本成本、收賬成本、壞賬成本等）是與這個決策相關的。最重要的是，企業管理者要掌握促使決策落地的相關方法，這才是最有說服力的、也最有可能實現戰略決策的落地。假如結論是45天的信用天數所導致的財務結果是最佳的，那么45天就是最后的決策選擇。由于這個決策是基于相關方法而得出的結論，而且它對企業（不是某個部門）來說是最佳結果，因而它比理念更有說服力，也更具有可操作性。

為何說掌握相關方法是最重要的或最有價值的。這是因為理念或戰略一般可以在教科書或者課堂上獲得。《孫子兵法》中就有“火攻”一篇。只要看過《孫子兵法》自然會知道火攻以及火攻需要風向的道理。這就是為什么周瑜、曹操、曹操的謀士以及諸葛亮都知道火攻。大家都知道自然就顯得廉價了，但是冬天的長江上有沒有東南風或者什么時候會有東南風則是在教科書或課堂上無法獲得的，這需要在實地現場進行長時間的、大量的信息收集、分析和研究之后才能掌握。而所有人中只有諸葛亮掌握了這種能力（我們有理由相信諸葛亮是長期觀察和研究過長江一帶的天氣變化規律的）。

現在很多企業老板和管理者都上過MBA、EMBA、總裁班或者其他管理培訓課程，因而他們或多或少地知道企業管理的理念。但是每個企業的自身能力及內外部環境又如何？則是外部的培訓課程（無論它們有多昂貴，授課老師有多大牌）所無法教給老板和管理者的。這一定是管理者通過對自己企業的經營活動進行長時間的、大量的信息收集、分析和研究后，才能掌握的信息。只有基于這些信息并使用相關的方法落地，才是對企業最有價值的能力！項目正是落地的手段，項目管理的水平往往決定了其理論落地的水平。

在所有的管理科學當中，目前我認為項目管理是一種整合性最強的管理方法。我們把工商管理看成是一個橫向的管理過程，它讓你看到一片樹林，但難以在工作和生活中面對結果。項目管理跟工商管理不同的地方在于，項目管理是一個縱向的管理過程，教人如何做事情。

作為橫向體系的工商管理往往不需要面對結果，因此也難以直接檢驗；而作為縱向體系的項目管理就必須直接面對結果，所以就相對容易驗證。項目管理作為縱向管理過程教我們在可控的風險范圍內如何把一件事情從頭到尾辦得既有效率又有章法。要追求一位心儀的姑娘怎么追、要裝修一個溫暖的小家怎么著手，這就非常實用了。