在廣袤的非洲草原上，一只正在吃草的羚羊聽到草叢中有響動。它頭腦中有關危險的全部神經元簇立即被激活，只要獅子從草叢中探出頭，羚羊便能立即認出它來，如此才能及時逃走。這樣的敏感是大腦如何工作及其為何如此高效的關鍵所在。

同時在不同的方向上保持敏感是不可能的，就像我們不可能設計一條同時最適合長打與輕擊的高爾夫球桿。這正是“六頂思考帽”方法如此不可或缺的原因。這種方法讓大腦得以在不同的時間、在不同的方向上獲得并保持最大的敏感度。要同時在不同的方向上保持最大的敏感度簡直是不可能的。

辯論與平行思考

西方思維的基本邏輯是2300年前由希臘的“三巨擘”基于辯論而設計的。

蘇格拉底高度重視辯證法和辯論。在他80%（由柏拉圖記錄下來）的談話中根本沒有什么建設性的結論。蘇格拉底認為自己的作用只是指出“謬誤”。他希望通過指出錯誤的用法，來闡明如何正確地使用公正和愛等概念。柏拉圖認為，“終極”真理隱藏于表象之下。他的著名類比是：一個被鎖在洞穴之中的人只能看到洞內的后壁。洞口有一堆火。有人入洞后，他的影子被投射到洞穴的后壁上，那就是被鎖在洞中之人所能看到的一切。柏拉圖用這個類比指出，我們終其一生，所能看到的只是真理的“影子”而已。

亞里士多德歸類了容斥邏輯。我們總是根據過去的經驗整理歸納出一個個“框架”，包括定義、類別或原理等等。遭遇某些情形時，我們會判斷它屬于哪個框架。有些情形可以歸入，有些則不能。不可能出現似是而非的情形——一定是非此即彼。

因此，西方思維關注“是什么”，其結論是經過分析、判斷和辯論而得出的。

這個體系精巧而實用。但世上還有另一種全然不同的思考方式，它關注“能夠怎樣”，關乎建設性思考、創造性思考和“設計前行之路”。

1998年，我受邀在致力于聯邦未來的澳大利亞制憲會議上做開幕演講。我講了下面這個故事。

從前，有個人把自己的車涂成了一半白色、一半黑色。朋友問他為何行此怪異之事。他答道：“這多好玩啊，我一出車禍，就可以在法庭上聽那些目擊證人自相矛盾地做證了。”

會議結束時，主席安東尼·梅森爵士（Sir Anthony Mason）跟我說，他打算借用這個故事，因為辯論雙方都沒有錯，只是觀察事物的角度不同，這種情況經常發生。

世界上的很多文化，甚或絕大多數文化，都認為辯論是挑釁找茬、針鋒相對而缺乏建設性。這正是為什么如此眾多的文化都愿意采納“六頂思考帽”方法中的平行思考理論。

日新月異的世界

基于辯論的思考體系自是卓越，就像一輛車的左前輪表現出色一樣。這完全無可厚非，但遠遠不夠。

一名醫生接診了一個出疹子的孩子。醫生立即想到了那些可能的“框架”：是曬傷？食物過敏？還是麻疹？醫生隨后檢查了他的體征和癥狀，做出了判斷。如果醫生判斷當前狀況可以套入“麻疹”這個框架，麻疹的治療方案就寫在那個“框架”的邊上，醫生也就知道具體該做些什么。這是傳統思考方法最理想的狀態。

我們根據以往的經驗建立了各種標準情境，并據此判斷新出現的情境該歸入哪一個“標準情境框架”中。一旦做出判斷，行動步驟就不言而喻了。

這樣的體系在穩定的世界相當奏效。在穩定的世界里，以往的標準情境同樣適用于現在。但在一個日新月異的世界，標準情境可能就不再適用了。

我們需要設計前行之路，而不只是判斷未來該走哪條路。我們需要思考“能夠怎樣”，而不僅僅關注“是什么”。

但西方思維（或任何其他思維方式）的基本傳統尚未給出建設性思考的簡單模型。這恰恰是“六頂思考帽”方法（平行思考）所關心的內容。

何為平行思考？

有一幢寬敞美麗的鄉間別墅。房前站著一個人，房后也站著一個人，還有兩個人分別站在房子的兩側。這四個人看到的同一所房子都不一樣。四個人（通過對講機）展開辯論，人人都覺得自己看到的才是這幢房子的真實外觀。

應用平行思考法，他們就會一起繞過房子看到正面，再一起走到房子的一側，接下來是房子的后面，最后來到另一側。這樣一來，在每一個時刻，每個人都從相同的視角進行了平行觀察。

這幾乎與辯論完全相反，在那種對抗性的沖突思考中，參與的每一方都預先采納了完全相反的立場。由于每一個人最終都會看到這棟建筑的四面，也就對主體進行了充分的探索。平行思考意味著在任何時刻，每個人都會從相同的方向觀察事物。

但平行思考的優點還不止這些。在傳統思考中，如果兩個人意見不一致，就會發生辯論，每個人都會力圖證明另一方是錯誤的。而在平行思考中，無論雙方意見如何對立，最終都會趨于平行。如果以后必須要在不同的立場之間做出選擇，不妨在那個時間點嘗試做出抉擇。如果無法決定，那么就必須在設計時考慮這兩種可能。

無論何時，重點都在于設計一條前行之路。

方向與思考帽

平行思考的本質在于，每一個人在任何時刻都看向同一個方向——但方向可以變化?；蛟S有人會讓探索者看向北方或東方，那些都是標準的方向標簽。這樣一來，我們就需要一些思考的方向標簽。思考者們會應邀看向哪些不同的方向呢？

如此便引入了思考帽這個概念。

在很多文化中，思考和“思考帽”之間早就有了緊密的關聯。帽子作為象征的價值就在于，它標定了一種角色，人們常常會戴上某種帽子（持某個立場）。另一個優勢是帽子可以輕松摘戴，周圍的每一個人也都看得到你頭上的那頂帽子。基于這些原因，我選擇了帽子作為思考方向的象征。

本書中有時也會提到實體的帽子，但這里討論的帽子往往是假想的。不過會議室墻上貼的帽子海報多半都是用來提示方向的。與思考的六個方向相對應的是六種顏色的帽子：白色、紅色、黑色、黃色、綠色和藍色。

方向而非描述

切記，思考帽只是方向，而不是對現已發生的事件所做的描述。問題并不是每個人都說出了自己的喜好，然后用帽子來描述他們說了什么，而是要開始沿著那個特定的方向思考。

“來點白帽思考吧”是指特別關注信息。從這一刻開始，每個人都要盡力考察現有信息、所需信息、要提出的問題、其他獲得信息的方式，等等。

“希望你對此展開紅帽思考”是特別要求對某一個具體事項注入情感、直覺和情緒。

“前面的黑帽思考不錯，現在請轉向黃帽思考……”這里，黑帽所描述的思考似乎是謹慎的，能指出某些潛在的困難，但這句話的主旨是請人們轉向黃帽方向（考察優點、價值等）。

對描述和方向做出區分極其重要。描述關注的是已經發生的事件，方向關注的是未來將會發生什么。

“我想讓你往東方看”和“你一直都在朝東方看”可不是一回事。

“我想讓你炒幾個雞蛋”和“我看見你炒了幾個雞蛋”當然是兩回事。

不是對人加以分類

有人可能會設計各種測試，來確定某人是A型或B型，或任何類似的描述性差別。心理學家一直以來都是這么做的。問題在于，一旦人們被歸入這樣或那樣的“框架”，他們往往就待在那里不愿出來了。這是另一個例子，說明人們總是關注“是什么”而非“能夠怎樣”。

瘦人通常要比胖人跑得快（“是什么”），但如果胖人學會騎自行車，他就能比瘦人更早到達終點了（“能夠怎樣”）。

我們面臨著極大的誘惑，太喜歡用帽子去進行描述和歸類，諸如“她是個黑帽人”或“他是個綠帽人”，但我們必須抵制這樣的誘惑。帽子不是用來給人歸類，而是用來描述行為模式的。

的確，有些人可能時時處處小心謹慎，傾向于關注危險。的確，有些人或許總是冒出這樣那樣的點子，而另一些人更善于聚焦事實。人們可能會更偏愛某一種模式勝過其他模式，也可能會更擅長某一種模式。但無論如何，帽子不是用來給人分類的。

駕駛手動擋汽車時，你會使用所有的擋位，這時汽車發動機里的所有氣缸都會點火。帽子就是思考的方向。每個人都必須能夠且善于在各個方向上面面俱到。

鑒于以上種種原因，將帽子用作標簽很危險，因為它會把思考帽體系的主旨破壞殆盡，那就是每個人都應該學會面面俱到。

思考帽的用法說明

每當人們告訴我，他們一直在使用六頂思考帽方法，我往往會問他們是怎么使用的，我發現有時他們的用法并不正確。在一次會議上，把一個人選作黑帽思考者，讓另一個人進行白帽思考，以此類推。那些人在整場會議中都會保持同樣的角色。這實際上與六頂思考帽的正確使用方法背道而馳。平行思考的主旨就是，每個人在每個方向上的經驗和智慧都應被加以利用。因此正確的用法應該是在某一個指定的時間段，每一個在場的人都戴上黑帽，在另一個時間段都戴上白帽。那才是平行思考，才能夠最大限度地充分利用每個人的智慧和經驗。

炫耀

很多人跟我說，他們喜歡辯論，因為這是炫耀自己的聰明才智的好機會。他們總能在辯論中獲勝并把對手反駁得體無完膚。這樣做毫無建設性，不過炫耀也是人的基本需求之一。

因此，平行思考和六頂思考帽方法并沒有把炫耀完全排除在外。只不過在這一體系中，炫耀的客體變成了此人在戴上黃帽、黑帽還有其他帽子之后，能夠提出多少種考慮因素。這里，人們炫耀的是出色的思考方式，是通過思考，能夠在會議上比他人貢獻更多意見。區別在于，這種炫耀是建設性的。自我不再僅僅滿足于證明自己正確。

參與游戲

人們為改變自己的性格做出過各種各樣的嘗試。一般認為，如果你對某人指出他屬于某種性格類型，或擁有某種性格弱點，此人就會嘗試彌補那種弱點。這些方法大多進展緩慢、收效甚微或根本無效。

一旦人們被歸入某種特定的“框架”或類型，他們會盡力彌補缺陷。但彌補的努力總是讓他們想到自己“是什么”，因此就會在那個類型中越陷越深。

自弗洛伊德以來，人們一直在強調分析：找到行為的深層真相和動機。孔子的方法幾乎是弗洛伊德的反面。他不去管人們的性格，而選擇直接關注行為。他敦促你用得體的行為與同事、下屬、上司和家人相處。孔子對人的個性或心理素質完全不感興趣。

六頂思考帽方法遵循的是孔子的體系而非心理分析體系。我們列出行為規則，你只需遵照規則行事。如果你這人爭強好勝，沒人會試圖讓你不那么爭強好勝。但如果此刻大家在使用黃帽，你就必須在同一方向上發揮自己爭強好勝的特點。

六頂思考帽方法直指具體的行為，而且要比試圖改變個性的那些方法易于接受、有效和迅速得多。

六頂思考帽的“游戲”元素至關重要。在玩游戲時，大家都必須遵守游戲規則，否則就是不合作。如果大家已經從黑帽（謹慎）轉向了黃帽（可能的優點），而有人仍然在列舉會有什么危險，此人就會被看作拒絕參與游戲。讓人們“參與游戲”是改變行為的一種非常高效的方式。

效果

多年來，使用六頂思考帽方法的效果已經日趨明朗。其效果是基于很多來源的反饋，總體而言，可歸于以下四個大類。

強大有力

有了六頂思考帽方法，團隊中所有成員的智慧、經驗和知識都可以得到充分利用。每個人從同一個角度看問題，朝著同一個方向努力。

磁鐵之所以非常有力，是因為所有粒子都朝著一個方向排列成行。爭論或自由討論可做不到這一點。在爭論模式中（在法庭上也是如此），每一方都竭盡全力勝訴。如果有一方想到什么觀點可能會有利于對方，就絕不會提出這一觀點。畢竟大家的目的是獲勝，而不是誠實地探知真相。

為了不致削弱己方論證的力量，人們會隱瞞某種信息或觀點，這著實荒謬。把太陽的光線聚焦到一點，會讓最堅固的金屬熔化。同樣，如果把許多人的思考能力聚焦到一個問題上，問題解決起來也會容易得多。

節省時間

（澳大利亞）無線通信商澳都斯（Optus）公司曾經專門騰出四個小時來進行重要討論。使用了六頂思考帽方法之后，討論會只需45分鐘就結束了。

各方面都報告說自從使用了六頂思考帽方法，開會比以前高效多了。如今開會只需以前的一半時間，有的是以前的三分之一或四分之一。在有些特例中，像前文提到的ABB集團，如今的會議時間是以前的十五分之一。

在美國，管理者花費將近40%的時間參加各種會議。如果六頂思考帽方法能把會議時間減少75%，即意味著管理者們無須任何額外成本，就多出了30%的時間。

在通常的思考或辯論中，如果有人說了什么，其他人就必須做出回應——就算為了禮貌也必須這樣做。但平行思考無須如此。

在平行思考中，在每個時間點，每個思考者看問題的角度是一樣的，其想法被平行地羅列出來，你無須對上一個人所說的話做出回應，而只需添加另一個與之平行的想法即可。最終，大家會很快對當前主題進行充分考察。

通常，如果兩人的觀點不一致，就一定要辯出個是非對錯。在平行思考中，兩種觀點會并排羅列出來。將來有必要二選一時才會做出抉擇。因此，并不是每一步都有辯論。

摒棄自大

如果說快速和高效思考最大的障礙，或許就是自大了。人往往會利用思考來展示自我。思考被用作攻擊和戰勝他人的工具，被用于說服別人以達到自己的目的，被用于向他人展示自己有多聰明，被用于表達人與人之間的對抗和敵意。

有人不同意某個觀點的理由，僅僅是為了讓提出該觀點的人感到難堪。如果提出該觀點的是另一個人，可能就會一致通過了?？偟膩碚f，我們并沒有充分意識到自大對高效思考構成了多大的阻力。

在陪審團的審議過程中，不管證據有多充分，往往總會有兩個人拒絕與大家保持一致。法官們曾經跟我說，大多數人根本沒有意識到這個問題有多嚴重。顯然，這個問題破壞了陪審團體系的基本價值。那就是為什么如今好幾個國家都有意使用六頂思考帽方法對陪審員進行培訓。這樣就可以排除個體自大的問題，加快審議過程。

沖突和對抗思考讓自大問題更加惡化，六頂思考帽的思考方式則使它得以根除。有了六頂思考帽方法，你不妨向眾人展示自己戴上任何一頂帽子都能出色地進行思考，以此來自我炫耀一番。

六頂思考帽方法可以促使大家中立客觀地考察當前的議題，辯論則不然。

逐一思考

混亂是高效思考的最大敵人。我們總是試圖同時處理多件事情，既要多方查找信息，又要受到情感干擾，又要尋求意見和解決方案，又得謹慎，還要尋找利益所在。需要處理的事情實在太多了。

同時玩轉6個球實屬難事，每次只拋出1個就容易多了。

有了六頂思考帽方法，我們每次試圖只解決一個問題。這個時間段尋找危險（黑帽），下個時間段尋求新點子（綠帽），接下來某個時間段關注信息（白帽）。總之不會同時處理一切。

彩色打印的原理是每種顏色分別打印，每次只打印一種顏色，最終就能實現全彩色效果了。六頂思考帽方法也是一樣，每次只關注一個方面，最終，問題的所有方面就都呈現在我們眼前了。

這一切背后的原理，是人們要把各種思考類型分開，這是絕對的生理需求。正如我在序言中提到的，人腦是通過兩種不同的化學機制關注危險源和尋求裨益的。

飛機在降落之前往往會飛越一片停車場。如果你讓自己注意其中黃色的車輛，那些黃色的車輛會立刻變得很突出、很搶眼。這就是大腦敏感的一個例子。

人無法同時在多個方向上保持敏感，因此當我們同時思考所有方面時，必然在每個方面的思考效果都不盡如人意。

本章中提出的所有觀點或許看似淺顯易懂，符合邏輯。事實上，它確實也沒有什么神秘之處。使用六頂思考帽方法之后，其優勢很快就會顯露出來。人們不再在會議上為證明自我價值而爭個你死我活，如今的會議變得富有建設性、成效顯著，開會時間也大大縮短了。

人們選擇辯論，并不是喜歡這種方式，他們只是不知道還有別的方式。六頂思考帽方法就是一個替代選擇。