4 選秀還是晉升：內部招聘管理

內部招聘的工作一般只存在于大公司，主要原因是小公司一人一崗，崗位間重疊替換性弱；而在大公司，有很多的部門、同類型崗位或相似崗位，人力資源就要開展內部招聘工作。內部招聘與外部招聘不同，比如外部招聘需要更多地考慮渠道，以及對人員的測評；而對于內部招聘，重點則不是這些，更多的是注意一些成熟條件和工作技巧。

DV集團內部招聘原來人力資源部門沒有介入，如果有缺崗現象，用人部門負責人就會在內部物色人選，然后私下談話，雖然他的崗位填補上了，但與另一位領導的關系漸漸發生了微妙的變化。其實這樣的情況說明企業還處在內部招聘的前期，條件還不成熟，如果推行，不僅招不到人才，而且會把人才毀掉，部門間的關系也會加速惡化。

剛進DV集團的時候我就趕上了一件事，集團成立總裁辦，新任黃總看中了某部門的小韓。小韓在DV集團工作了10多年，對各個流程、環節、業務工作相當熟悉，用來做各部門間協調和重點工作督導，最合適不過；更重要的是要想總裁辦迅速開展工作，必須內部招聘，因為集團產業鏈長，公司多，新人熟悉需要1年以上，更不要說工作了。小韓長期待在這個部門，也有想換工作的想法，看到總裁辦新成立，他對這個集團最有誘惑的部門充滿了期待，于是他參加了內部招聘。需要交代的是，當時小韓的領導金總年齡偏大，性格倔犟，思想保守，愛面子。

這次內部招聘，全集團報名的總共3人，法務部一人、業務部門一人和小韓。經過6位面試官認真篩選，加上小韓的實力，他最后脫穎而出。結果出來的第二天，小韓找黃總談心，說自己要辭職。黃總很不理解，剛應聘好工作成功，怎么突然要離職？小韓說金總不放，不在異動單上簽字。于是黃總親自找到金總談這件事情，希望金總考慮集團需求和小韓的發展，同意這件事情。金總激動地說：“不可能。小韓是部門重要人員，如果離開對本部門影響較大。對集團來說，新部門可以成長慢點，但老部門不能垮臺。而且，如果每個人都不跟我溝通就跳到別的部門，那外人怎么看我？領導無方還是發展無望？以后我的部門怎么發展？要想小韓離開也可以，首先給我招聘到補位人員并培訓新人到能正常工作，然后小韓離職，再從外界應聘?！甭犕赀@個，小韓直接選擇了離職，離開了DV集團。

這次之后人力資源部進行總結，得出了幾點經驗教訓：

① 人力資源在內部招聘正式開始前，必須有兩個以上意向人員（或報名人員），避免無人應聘，冷場；

② 對各部門負責人進行培訓貫宣，改變思想；

③ 所有報名參加面試者必須做通老領導思想工作，經允許后方可報名；

④ 無梯隊建設和替代人選不能進行內部招聘。

其實上面的故事在很多公司都會發生，甚至有更多的內容，比如小韓應聘成功，則將來難以面對老領導和同事，工作配合難處理；小韓應聘不成功，對自己的信心將會是很大的打擊，領導和同事會冷嘲熱諷，使其一蹶不振。產生這些現象的因素很多，我們需要詳細了解做內部招聘的真正原因和目的，以及內部招聘的優缺點。

一、內部招聘的真正原因和目的

? 由于行業、公司、崗位的特性，外部人才需要長期適應才能夠勝任。

? 打通內部晉升通道，有效開展員工職業發展，建立人才梯隊。

? 內部人員滿足崗位要求，且有多名人選。

? 涉及資金、配方等需要內部人士掌握的崗位。

? 人員晉升過程中多人競爭一個崗位時為了體現公平。

? 良好的晉升機制和員工發展通道本身也是吸引外部人才的必要環境。

? 內部的薪酬績效體系、企業文化難以招到外部人士。

二、內部招聘的優缺點

缺點：

? 人才選擇范圍小，單一內部招聘有可能導致崗位長期空缺，進而影響工作、經營；

? 由于相互之間存在多種關系，難以公平地面對應聘者，大家有種先入為主的習慣；

? 長期、單一地進行內部招聘，容易形成小群體、幫派關系，增加管理難度；

? 對內部員工造成影響，特別是落選的員工會自卑，甚至導致流失；入選的員工會有自負情緒，止步不前；

? 不利于吸引外部人才，導致組織固步自封，難以發展；

? 影響組織在公眾中的形象，更不利于招到外部員工；

? 如果沒有人將會浪費外部招聘機會。

優點：

? 招聘成本較小，減少了各類招聘費用、新人適應期工資費用和企業績效的損失；

? 招聘速度快，減少了發布和等待、初次篩選的時間；

? 人才適應快，減少了與同事、領導的磨合期和對業務知識、流程的熟悉期；

? 不易流失，一般員工對外比較和崗位間競爭的機會較少；

? 提高招聘成功率，對內部人員了解較多，容易把握；

? 搞好晉升通道，激勵員工上進，讓員工看到更好的平臺，激發他們的工作熱情。

三、內部招聘開展的幾個條件

? 公司有多個重復或相關崗位，為知識能力替代進而崗位替代提供可能性。

? 公司較大，人員較多，管理層級較多，有合適和足夠的崗位供競聘。

? 老板和管理者管理意識要認同。

? 從制度上給予支持，對應聘者進行保障。

? 企業文化和氛圍較好，有競爭意識和活力。

? 人力資源在做或已經做好人才梯隊建設的前期工作。

? 人力資源負責人特別是招聘經理有經驗和足夠的把控力。

四、內部招聘的流程

在說明內部招聘流程之前，需要按照上面開展內部招聘的幾個先決條件進行工作，等上面的條件都滿足了才能開始內部招聘。

當一個崗位空缺后，我們首先就想到了公司內部招聘，其次想到的是誰能滿足，不滿足就開始外部招聘。等我們發現有滿足的人時，就開始私下動員和摸底，保證符合內部招聘要求，然后開始發布招聘信息，盡可能讓每一個人員都看到。當然招聘信息和報名信息一定要清晰，保證讓看到的每個人都看懂、會做。在等待報名的同時，準備面試環節，包括面試形式、競聘流程、面試裁判的選擇、面試內容或演講內容的公布、評分依據的制定。然后開始實施競聘，計算出結果并公示。公示結果后進行原有工作的交接，以及新崗位的報到和培訓。至此內部招聘流程結束。整個流程如圖2-4-1所示。

五、幾個關鍵點

一定要建立好的制度、晉升流程和企業文化，避免老上級的不支持，讓失敗員工回不去，毀了員工。

做好每一個參與內部招聘的員工的思想工作，防止應聘成功后的自負和失敗后的一蹶不振。

留意結束后成功者對當時競爭者的打擊報復，失敗者對成功者的不支持和刁難，以及同事對失敗者的嘲諷和小看。

在選擇候選人時要防止內部關系安插，一定要公平競爭，嚴格按照招聘流程進行資格篩選，層層選拔。

避免拆東墻補西墻（包括連帶晉升），這個崗位招到了，而另一個崗位空缺，導致兩個甚至多個工作停頓；更要防止聯動晉升，一級一級地去補位，導致多個崗位勝任力不夠，拔苗助長。

對于幾個地方都有工作的公司，考慮異地調動成本比外部招聘是高還是低，因為異地調動會增加區域工資差、更多的旅途費用等。

內部招聘更多的是晉升，需要對新人進行更多的培訓以達到新崗位要求，而且這些培訓都用來彌補外部人才的新思想、新思路、新科技的缺失，培訓難度系數較大。

最重要的是一定要在晉升制度、內部招聘制度上考慮周全，避免一些不公平現象，否則內部應聘人員的晉升積極性會被打破，比如對年齡、學歷特別是司齡的限制。

保證有多個人選擇，如果只有一個，不如晉升，否則就會產生“內定”和“流產”的不良影響，那還不如外部招聘。關于這一點，有時需要我們人力資源“無恥”地進行內部鼓動和安排。