信心來自正確的認識

美國前總統約翰·肯尼迪說，“危機”在中文中由兩個字構成，一個是危險，一個是機會。從最根本上講，危機就其本質而言是不可能提前做好準備的。當今天很多人問我“該如何應對危機”時，我只能這樣回答：我不認為危機是可以用有準備的概念來理解的，當危機爆發時，更重要的是我們如何正確地認識危機。如何處理危機根植于企業的價值體系中、根植于我們的價值判斷中，危機既給人們帶來危險，也給人們帶來機會。

事實上，面對危機，企業可以有完全不同的選擇。在企業發展的歷程中，幾乎每家企業都會遇到各種各樣的危機。

1978年年底，第二次石油危機爆發，由于時間長且波及范圍廣，引發汽車業蕭條，福特汽車和克萊斯勒公司輪番創造虧損紀錄。在高油價下，以生產小型車低油耗為主的日系品牌開始受到追捧，日本汽車于1980年首次擊敗美國成為世界第一。從中你可以看到，環境不斷變化，但是如果企業可以針對變化迅速調整，就有機會戰勝危機，甚至成為行業領先者。

1997年亞洲金融風暴，三星成功重生，一躍成為世界電子品牌。2003年11月24日《新聞周刊》稱：“李健熙發揮大膽的領導風格，為三星注入了重視趨勢創造及避免安于既有成就的企業文化。”分析家將三星的原動力歸功于他增進企業責任感、產品設計及品質管理方面的改革。的確，由于李健熙從1993年起開始執行的改革，三星才得以渡過亞洲金融風暴而繼續生存。如今，三星的股票中至少有300億美元是外國股份，它可能是亞洲企業當中外國人持股最多的公司。毋庸置疑，許多外國投資者是被三星發自企業內部改革的透明化和意愿吸引。三星的崛起令人印象極其深刻，現在，就連日本的財經媒體也對三星贊譽有加：“三星是韓國主要企業集團中唯一渡過金融危機的幸存者。”

在2008年的網絡媒體上、新聞中，人們都能夠看到企業經營業績下滑、財富縮減的數據，但是人們也能看到，即便是在這樣的寒冬季節，依然有企業蓬勃增長：美國輝瑞公司在2008年第三季度的凈利潤增長了3倍，保時捷盈利超10億歐元，DHL 2008年前9個月的稅前利潤比上年同期增長了2.3%。

輝瑞公司、保時捷、DHL這三家公司取得的業績，讓我們對在危機中依然增長有了很好的佐證。也許你會認為不受危機影響的企業很少，我也認同這樣的看法，沒有人可以脫離市場環境來談論經營，但是，我們需要更認真地思考，在環境無法調整的時候，是什么力量在發揮作用，使得在經濟大蕭條時也有優勝者。

2015年年底，很多人問我，在一個經濟增長放緩的環境中，企業該如何增長呢？甚至很多人對將要來臨的2016年感到悲觀，因為過去的2015年中國GDP的增速不到7%，這在很多人看來是一個危機的信號。但是，我并不這樣認為，我的回答非常簡單，中國的GDP增速哪怕只有百分之六點幾，也是一個巨大的增量，這個增量足以給企業一個增長的環境，而不是一個危機的環境。

2015年有兩家公司讓人們贊嘆，一家是阿里巴巴，實現銷售收入3萬億元，其中2015年的“雙十一”這一天，阿里巴巴的銷售額達到910億元，這在過去任何一個高增長的經濟環境中都是一件不可思議的事情。另一家是華為，實現銷售收入3900多億元，成為全球通信領域第一名，其15萬員工人均收入50萬元。這兩家公司的強勁增長，讓我們再一次相信，即便是在不好的經濟環境中依然可以看到發展良好的公司。

在這些大的經濟危機中，我們看到了通用汽車、福特汽車、克萊斯勒公司、豐田汽車、三星、輝瑞公司、保時捷、DHL、阿里巴巴、華為等企業的成功，它們取得成功正是源于它們對危機和增長的正確認識，這種認識包含了四個具有決定意義的關鍵點——這也正是本書的第一個要旨所在。這些關鍵點隱含在所有成功企業的發展歷程中，這些關鍵點能讓你真正明白，這些企業是如何成功的。

具有決定意義的關鍵點如下。

1．危機只是經營條件，而非借口

當危機成為經營環境時，危機已經是經營的條件而非制約因素。企業要把危機作為借口的習慣徹底改掉，在任何危機中都有企業取得巨大的成功，當危機成為基本條件時，危機就是環境，而對于環境，我們只能面對。

2．危機并不都是有害的

當市場環境很好時，企業對自身的要求普遍放松，而當危機來臨時，人們開始愿意認真探討應對市場風險，思考回歸顧客價值。小時候，我總是遇到鋼筆寫不出字的困擾，因為那是寒冷的冬天，上學的路途太遠。為了擺脫這種困擾，我想到了把鋼筆放在胸口。懷里揣著一支筆，總是覺得很神圣，結果讓自己對學習產生了神圣的感覺。因為用鋼筆的危機，所以我更尊重知識、更愛學習。可見，有的困難并沒有害處，因為危機可以引發自身的轉變。

3．危機中的增長并不是神話

已經有太多的企業用實際業績證明了這一點，如果增長是從內心激發出來的，它就不受危機的影響、不受環境的制約。所以領導者只要能夠激發出增長的信念，并和成員達成共識，增長就可以成為必然，特別是渡過危機之后的企業其增長將更為迅速。

4．危機中信念是實現增長的動力之源

“將領的作用就是要在茫茫黑暗中，用自己發出的微光，帶領隊伍前進。”這句話被我珍藏在筆記本中，我很認同這句話，正是領導者的韌性與堅持，他們才最終帶領團隊團結一致地走到勝利的終點。

接下來，我會選擇成功企業來論述這四個具有決定意義的關鍵點，我期望這些關鍵點轉變成領導者自己的觀點，然后領導者把這些觀點融入企業成員的行動中，因為只有領導者認同這些關鍵點，企業才能具有直面危機并獲得成功的前提條件。

我談到的經驗和原則對企業是普遍適用的，我討論的之所以都是國外的一些復雜的大型企業，在于中國企業在改革開放的30多年間都處在一個穩定增長、經濟繁榮的環境中。雖然我們也遭遇了20世紀90年代的亞洲金融風暴、20世紀末期和21世紀初期的網絡經濟危機，但是由于中國獨特的環境和發展路徑，中國企業并沒有受到多大的影響。因此，我更希望中國企業能夠從這些外國企業的發展歷程中獲得經驗。

我所堅持的這些理念，對任何規模的企業、任何行業的企業來說，都具有可借鑒的意義，無論你的企業是否有條件、是否有能力，也無論你是期望成為行業的領袖，還是選擇做一個“隱形冠軍”，抑或你的企業處在初創階段。我最想告訴大家的是：危機和增長是一對孿生兄弟，危機讓市場富有變化，而變化正是增長的機遇。

當我在這些成功企業的發展歷程中尋找根源時，我發現這些根源其實是一些常識，發現這一點讓我非常興奮，因為特殊時期、特殊手段造就的成功，其他企業很難復制和學習，而常識是所有企業都可以借鑒的方式。

認識一，危機只是經營條件而非借口

當危機成為經營環境時，危機已經是經營的條件而非制約因素。

在技術蓬勃興起的世界里，在我們稱之為“知識經濟”的信息革命中，管理層越來越多地面臨巨大的考驗，也將面對更加復雜的情形。很多時候，變化的劇烈程度和復雜性交織在一起，導致我們已經無法預測我們將會面對什么變化，這就要求管理者更謹慎地理解環境并做好應對變化的準備。

2006年，在解析管理的時候，我知道需要了解今天的組織面對的是不確定的商業世界，因而我們需要有混沌的思維方式。混沌理論今天已經成為對管理產生最重要影響的理論之一，因為借助于混沌理論我們可以理解以往無法理解的現象，可以找到組織管理的全新方式。我們先來看看混沌理論的一些基本概念。

第一，穩定均衡。在這種狀態下，各組成要素總是處于或者能夠迅速回到平衡狀態。比如當一家企業推出新產品時，另外一家競爭對手企業就會發動全面的促銷活動，因此在總體上，我們看到主要競爭者的市場份額不會發生太大的變化，目前的中國家電格局正是這樣一個穩定均衡的狀態，雖然存在不斷的競爭、不斷的創新，但是在家電的第一戰略集團的格局中仍然是穩定的均衡。

第二，有限度動蕩（或混沌狀態）。這是一種有序和無序混合的狀態。在這種狀態下，有許多無法預測的事情和變化，但是一個系統行為的基本模式是可以確定的。比如，在過去的歲月里，中國股市就處于混沌狀態，承受很多無法預測的沖擊，如上市公司領導者的變化、國家政策的調整、股民心態的變化以及雄心勃勃的新競爭者等使許多預測都產生偏差，但是大致的趨勢依然能夠被那些行動更快的公司掌握和利用。

第三，爆破性動蕩。這種狀態沒有任何程序和模式。比如今天我們需要面對的金融海嘯就可以看作這種狀態的例子。

我們的問題是，許多組織已經習慣于在近似穩定均衡狀態的環境中運作，現在卻發現需要處于有限度動蕩或者混沌狀態，所有企業突然發現自己無法得到任何幫助，并且競爭越來越激烈，所有企業都要面對混沌的商業世界，因此也都需要調整自己的思維方式，使其轉變成混沌狀態的思維方式，我們可以看看三星的做法。

從1995年開始，李健熙經常察覺到危機，并說他有不祥的預感。他說：“在2000年來臨之前，似乎會發生什么事。”在圣迭戈舉行的商談集團迎接21世紀的策略會議上，李健熙提到人們當時很少聽到的“泡沫”一詞。李健熙指出：“我們要徹底分析并加以檢討，近年來因經濟景氣而出現在投資、經費等經營上以及在干部價值觀、工作倫理觀上的泡沫化現象。”李健熙提及“泡沫化”，是提醒人們要警覺日元高漲和半導體市場繁榮造成的錯覺現象。同時，他也根據以往分析的結果說明了現況：“現在我們至少浮在地面10厘米之上，我們要盡早著地。”李健熙強烈的不安意識使他下決心調整三星的組織結構，他知道，唯有讓企業首先在危機的環境中調整，企業才會有出路。

1996年年初，三星秘書室委托韓國開發研究院（KDI）等機構研究及展望日后的匯率和發展。KDI的調查結果顯示，適當的匯率是1美元兌換900多韓元，可是當時實際的匯率卻是1美元兌換800多韓元。

1993～1995年是韓國整體經濟表現最佳的時期，但是邁入1996年后，韓元升值，出口業開始走下坡路，三星旗下的企業除了半導體企業外，其他企業都開始走下坡路。

1996年8月，感到不安的李健熙忽然召當時在經營第一線工作的三星火災海上保險總經理李鶴洙到他的辦公室，請他擔任負責集團內部經營的秘書室次長（總經理級）。1996年年末總經理團隊人事變動時，李鶴洙再次被提升為秘書室長，親自指揮以高利潤為主的內實經營，現場技術管理型的CEO尹鐘龍則出任三星電子總經理。

在那一年的總經理團隊人事改組中，具有代表性的成長論者都被分派到顧問的位子而退出第一線，使整個集團轉換為危機管理型的體制。

李健熙擔心的事情發生了，韓國因受到前所未有的金融危機風暴打擊，國家經濟面臨破產的危機。陷入金融危機一個多月后，也就是1997年12月，世界級的美國投資商高盛投資集團總裁約翰·科贊（John Koza）等一行人連續好幾天出現在三星迎賓館的承志園里，因為李健熙委托科贊等人研議三星公司結構改革的具體方案，目的是跳出三星公司主觀改造，從而對三星公司進行徹底的結構調整，由此可見李健熙對于結構調整的強烈意志。

和總裁科贊會談時，秘書室長李鶴洙等人也在旁陪同。打破漫長沉默的李健熙整理出了幾項重點：“除了三星電子與其相關幾個核心關系企業以及三星生命保險以外，其他公司都可以關閉。”

聽到這句話的總裁科贊很驚訝地說：“我們的權限有多大？”他想再次確定李健熙的想法。李健熙非常果斷地說：“請分析我們各公司的資產價值以定下價格，并幫我們找到買主處理掉，我全權委托貴公司處理。”危機一來，三星便自動自發地開始進行結構上的改革。

選擇放棄自己的事業或是變賣不動產，相對而言，反而是件簡單的事，因為對于以“做一輩子的公司”為號召的三星而言，裁減人員是最棘手的事。僅三星電子就有3萬人要離開公司，但是在通過派往分社以及外駐等方式吸收了最大限度的人員后，再包括一些榮譽退職的人，當年裁減的人員縮減至最低限度的1.2萬人。

穩定均衡狀態的思維方式傾向于把發展的過程看作一種平穩的趨勢，在早期的教學中，我也堅持管理者需要保持穩定、解決問題、按章行事。如果從基本的管理現狀來看，這些要求并沒有什么錯誤，這也是管理者產生效率的根本來源。但是當環境處在混沌狀態的時候，混沌狀態的思維方式是把發展過程看作一種半穩定的臨時狀態跳躍到下一個半穩定的臨時狀態。所以在混沌狀態的思維方式中，所有的發展都是時斷時續的，而不是平穩連貫的。我們相信混沌狀態的思維方式對現實的理解更趨同于實際的市場情況，這樣組織就需要打破平衡來獲得市場機會，管理者此時需要關注的是如何保證組織迅速地上升到新的變化空間，在時斷時續的發展中，能夠因持續的階段而避開停頓的階段，這就要求管理者必須清醒地認識到：管理上的每個舉動或者疏忽都可能使企業錯過持續發展的階段。所以，企業內部需要不斷地打破平衡，如果能夠有效地利用混沌，企業就能夠成長為具有強勁競爭力的市場領導者，李健熙帶領的三星公司正是這樣在亞洲金融危機的情況下成長起來的。

美國第三屆總統托馬斯·杰斐遜（Thomas Jefferson）說過：“我是絕對相信運氣這回事兒的，并且我發現，我工作越努力，我的運氣就越好。”三星公司的領導者及其員工也是如此，他們通過努力地工作，獲得了好運氣。

亞洲金融危機風暴發生在1997年11月，在它發生之后一個月（也就是12月），韓元對美元的匯率由850韓元兌1美元下跌到1500韓元兌1美元，韓元迅速貶值。三星當時詳盡地對公司的財務報表進行了分析，得出的結論是，三星公司已經倒閉了，光是匯率損失就達到了30億美元。

在這種情況下，三星公司從1998年開始制訂結構調整計劃。三星公司的結構調整可以分成兩個階段來看：第一個階段是克服這種危機，怎樣讓一家已經倒閉的公司活過來；第二個階段是如何確保公司的競爭力。

這次結構調整大概用了一年半的時間，從亞洲金融危機爆發到結構調整收到效果，大概用了兩年的時間。在這兩年中，三星公司把既有的泡沫完全去除了。

從三星公司的行動中我們可以知道，當一家大型公司遇到危機時，它需要迅速做出反應，要以最快的速度，盡早地解決已經看到的問題。當時對整個經營來講，三星公司所有的問題都已浮出水面，存在兩個問題：第一個是要裁減30%以上的人員；第二個是為了確保公司現金流的暢通，即使有價值的資產也不得不拍賣。

1999年結構調整之后，整個三星公司運營的基本想法和觀念有了巨大的改變。事實上早在1997年，三星公司對數字產品和技術就已經有了充足的準備，同時三星公司也確保了數量相當可觀的人才。三星公司對其體制進行了三個大的調整：第一個是一個徹底以市場為中心的運營方，第二個是提升整個公司決策的速度，第三個是能夠及時地推出市場所需的產品和技術。

1997年，三星公司凈虧損3.4億美元；2007年，三星公司的凈利潤94億美元，營銷額也從1997年的158億美元增長到2007年的1200億美元，增長了6.6倍，負債比是0。

三星公司之所以是韓國唯一在亞洲金融危機中發展的企業，就是因為它把危機作為經營環境而做了充分的準備。成功的企業總是把危機作為經營條件而非制約因素，它們的領導者總是能讓自己的企業在危機的環境中找到解決問題的方案。

認識二，危機并不都是有害的

對任何人來說，環境都是雙刃劍，很多人認為不好的因素，可能在另外一些人看來卻是好的因素，雖然從客觀的角度來說，大部分危機的確是危機，但是也可以看到這樣一種情況，危機使得市場格局重新被界定。對于可以利用這種格局的企業而言，危機自然不是有害的。

根據行業機構互聯網廣告局（IAB）公布的數據，2008年一季度和二季度在線廣告開支都有所下降，這是自2003年來首次出現的連續兩個季度下降，但是搜索廣告發展勢頭良好。2008年上半年，付費搜索廣告占在線廣告的比重為44%，比2007年同期增長了3%。

Sterling Market Research公司搜索市場分析師格雷格·斯特林（Greg Sterling）指出，那些轉投向搜索廣告的廣告主一部分是那些手頭開始有點兒拮據的公司，它們希望能借助搜索廣告取得更可觀測、更可靠的廣告效果。

顯示廣告是以某個時間段的廣告顯示來付費，而搜索廣告則在點擊的時候才付費。斯特林表示，這個區別將使得人們形成這樣一種觀念：搜索廣告比顯示廣告更實惠。斯特林指出，隨著經濟進一步惡化，廣告開支進一步減少，開始精打細算的廣告主們將繼續涌向搜索廣告市場，而Google在搜索市場約占71%的份額。

斯特林指出，雅虎、AOL和微軟在其他形式在線廣告上的投入比重較大，這樣它們受到的影響更大。“如果Google像在搜索廣告上那樣投入平面顯示廣告的話，同樣也會深受影響。”斯特林表示，“但具有諷刺意味的是，Google的廣告業務并不多樣化，所以它反而能夠從其一直主導的搜索業務中受益。”

eMarketer分析師大衛·霍爾曼（David Hallerman）指出，不可否認的是，向搜索廣告轉移的趨勢不是在危機時期才有的，但以前的速度比較緩慢，今年在經濟危機的影響下，速度有所加快。根據IAB的數據，2007年增速為一個百分點，而2008年卻是三個百分點。霍爾曼指出，隨著經濟衰退期延長，這種轉變會進一步加快。

經濟衰退不僅制約了Google主要對手的發展，還在一定程度上扼殺了潛在競爭對手的發展。維基搜索是Google的潛在競爭對手之一，但現在它明顯感到日子艱辛：其母公司維基社區宣布裁員10%。更進一步說，次貸危機幾乎讓那些小型創業公司的IPO上市之路變得遙遙無期，而且現在風險投資人對那些年輕的“Google殺手”型的創業公司也反應冷淡。

在這種情況下，對創業公司來說最好的選擇可能是被收購。Gartner分析師安德魯·弗蘭克（Andrew Frank）表示：“一些具有創新性的創業公司如果能有所突破的話，勢必對搜索市場產生一定影響，但現在看來，最理想的選擇是被收購。疲軟經濟已經減少了投機市場的資金，而如果能和Google那樣的公司達成現金交易將是更現實的選擇。”

這樣看來，危機對Google而言是一個好機會。我在以前的研究中曾經這樣認同這家公司：Google擁有清晰、明確的企業使命，那就是“整合全球信息，服務所有用戶”。企業活動遵循用戶優先的準則，在企業中“用戶”一詞多了一層含義，即Google的員工也是互聯網的用戶，Google的工程師在研發產品的同時，也能夠以最終用戶的身份審視和評價產品，這樣就做到大多數產品的研發過程都會有最終用戶的直接參與和全過程追蹤。因此，Google在用戶滿意度的調查中更容易得到較高的認同度。也正是這樣，通過Google，我們知道如何查詢信息、如何學習、如何尋找靈感……

Google的創造和成功源于在互聯網應用的初期，它開拓并實現了網絡搜索引擎功能，填補了廣大用戶尚未意識到的需求空白。由于用戶直接體驗到了便利，Google成為人們日常生活中不可或缺的工具。

從市場層面看，危機會讓一些企業獲得新的機會，而從政府層面來說，危機會促使政府找到發揮自身作用的機會。這不完全是危機的好處，但能從另外一個角度說明，危機可以間接地帶來好處。

1933年就任美國總統的羅斯福也在思索如何擺脫“大蕭條”。

羅斯福認為，一個政府“如果對老者和病人不能照顧，不能為壯者提供工作，不能把年輕人注入工業體系之中，聽任無保障的陰影籠罩每個家庭，那就不是一個能夠存在下去，或是應該存在下去的政府”，社會保險應該負責“從搖籃到墳墓”整個一生。

羅斯福一改美國政府施政傳統，采取了英國經濟學家凱恩斯的觀點，推行政府干預經濟的系列政策，史稱“羅斯福新政”。

為了讓全美國1700多萬人不再依靠親屬和政府救濟，1933年5月，國會通過《聯邦緊急救濟法》，成立聯邦緊急救濟署，將各種救濟款物迅速撥往各州。1934年，又把單純救濟改為“以工代賑”，給失業者提供從事公共事業的就業崗位。

1935年后，羅斯福通過《社會保險法案》《全國勞工關系法案》《公用事業法案》《公平勞動標準法》等立法，創立失業保險、老年保險、最低工資標準、按收入和資產的多寡征收累進稅，保障工薪族的經濟安全。

“羅斯福新政”很快將美國帶出“大蕭條”的泥沼。從1935年開始，美國幾乎所有的經濟指標都穩步回升，國民生產總值從1933年的742億美元增至1939年的2049億美元，失業人數從1700萬下降至800萬。同時羅斯福本人也成為美國歷史上唯一連任4屆的總統。

當然，這樣來理解危機的好處，也許有些困難，但是如果可以順勢而為，利用危機，此時的危機的確不是有害的，反而有利于我們的成長。對那些能夠正確理解危機的特別意義并能巧妙地利用危機的人來說，危機是朋友。我們所要做的就是永遠關注危機的來臨，因為對有準備的人而言危機意味著機會。即使危機對你而言可能帶來極大的挑戰甚至傷害，你也要明白，某種程度的危機是必然要發生的。任何行業、任何企業、任何人都會遇到危機，第一個發現危機的人往往有機會創造出屬于自己的增長，并開拓一個全新的市場。昨天是羅斯福，今天是Google，下一個可能就是你，其實本書所寫的每個在危機中增長的故事，都是從對危機的把握和利用開始的，都是順勢而為創造奇跡的。從這個意義上講，危機對于他們并不全是有害的。

認識三，危機中的增長不是神話

能否增長，在一些保持增長的企業看來是一個常識性的話題，因為它們認為增長是首要選擇，對另外一些企業來說，增長卻是一個困難的話題，因為它們經常認為不可控因素會產生影響，它們會把問題歸咎于幾乎所有的事情：宏觀經濟、金融危機、原材料變化，甚至行業調整以及競爭者的變化等。也有一部分企業把問題歸咎于它們處在一個傳統的行業、成熟的行業甚至衰退的行業，已經沒有增長的空間。

拉姆·查蘭（Ram Charan）明確地告誡我們：“世界上根本不存在‘成熟行業’這回事兒。”他要求企業永遠摒棄“成熟行業”這個念頭，在他看來，“在任何行業中任何規模的公司——無論其所處的行業有多么‘成熟’，都能增長，只要公司的領導者學會讓自己的視野超越對行業和市場的傳統定義”。我非常認同他的觀點，而且總是記得他講述的關于“肚子里的份額的故事”。

20世紀80年代初期，郭思達接手可口可樂公司，當時公司以大約35%的市場占有率控制著美國的軟飲料市場，而且所有人都認為市場已經足夠成熟。同行們為了維護自己的市場份額，為了多爭奪10%的市場占有率，展開不惜一切代價的爭奪，尤其是百事可樂展開更為猛烈的攻勢，讓很多證券分析師認為可口可樂沒有希望了。

郭思達并不這樣認為，他問公司的資深經理們一個問題：“在人們的肚子里”可口可樂的市場份額是多少呢？不是可口可樂在美國可樂市場占有的份額，也不是在全球軟飲料市場占有的份額，而是在世界上每個人都要消費的液體飲料市場占有的份額。經理們突然明白，如果從“在人們的肚子里”的角度看，可口可樂的市場份額簡直少到可以忽略不計。

正是在郭思達的引導下，可口可樂進入了一個廣闊的市場空間，公司的對手不再是百事可樂，而是咖啡、茶、牛奶，這是一個超乎想象的巨大空間，從那一刻起，可口可樂就從一個時刻感受到威脅的成熟市場的領導者轉變為最大市場價值的創造者，這就是可口可樂變革新紀元的開始。

增長并不難，只要你能像郭思達一樣思考和行動。如果我們沒有深入地了解環境和市場，如果固守我們狹隘的認識、固守我們已有的份額和對市場的理解、固守我們認為的核心競爭力和競爭優勢、固守我們的成功和經驗，我們就必然會錯失良機，難以增長。

我確信企業一定能實現增長，這種信念讓我深刻地感受到并越來越多地發現增長不受時期和行業的限制，我再一次引用科爾尼的研究成果（見圖1-1）。從圖中我們可以看到，從全世界范圍來看，任何行業，即使是所謂的夕陽行業，優秀企業也能獲得成功的價值增長。

這是我經常引用和講解的一個研究成果，這一研究成果清楚地告訴我們，不管在什么行業、什么時代，總是有企業做得比同行要好、總是有企業可以保持自己的增長而獲得超越同行的地位和價值。所以，關鍵的不是進入什么行業、處在什么行業，而是企業自身能否找到自己的價值增長模式。這些數據并不新，我只是給大家提供一個角度來看企業增長的問題，分布在不同行業的1600家企業的連續數據，讓我們窺見優秀企業總是能夠超越行業平均發展水平，任何行業都會涌現優秀企業，這正是我要表達和關注的。

如果我們深入思考，我們會發現這些企業的領導者對增長都有明確的認識，他們知道激烈的競爭和變化的市場需求，知道自身必須明確面對五個問題：第一，因為市場的成熟度的增加和形成，企業必須找到和回答什么是增長的驅動因素；第二，因為競爭的全球化，企業必須清楚地知道在哪里競爭和如何競爭；第三，因為產業合并的不斷加劇并且愈加普遍，企業必須知道自己需要推出哪項業務；第四，因為資源成為競爭的主要要素，企業必須明確應該把重點放在哪個發展機會上；第五，因為新技術不斷涌現，企業必須回答怎樣使增長持續下去的問題。

這五個問題的答案正是企業領導者解決價值增長來源的關鍵點，對這些問題的關注能讓企業集中在價值的來源上，或者我們可以這樣理解，對于增長驅動的關注，對于競爭區域和方法的關注，對于業務選擇做出判斷有所為有所不為，對于重點發展機會的關注，對于增長持續要素的關注，可以使企業不斷地回歸到增長驅動因素上，不至于浪費資源，有效地讓企業的所有努力都沿著企業價值增長的方向。

更重要的是，對這五個問題的回答都沒有倚賴環境要素，而是在不斷尋找可以帶來增長的要素。所有問題都集中在企業自身的能力上，領導者不僅要預估到環境的變化，而且要關注在變化的環境中能夠驅動增長的因素是什么。

應該說增長的機遇并不稀缺，事實上，在幾乎任何條件下、在任何行業中、在任何地區以及商業周期的任何階段，增長的機遇都有可能存在，只要領導者能夠抱持這樣的信念。1990年年初，美國大型企業集團通用電氣正在抵御美國經濟衰退的影響，首席執行官杰克·韋爾奇采取的重新刺激公司增長的措施，揭示了全世界的首席執行官告訴我們的是真理——增長是首要的追求。

認識四，危機中信念是實現增長的動力之源

當我決定為危機中的企業寫一本書時，我腦海中首先浮現的是鐵人王進喜和大慶。對我來說，鐵人的故事深植于心，小時候我上美術課，畫得最好的就是鐵人王進喜的頭像，在我的心目中，正是鐵人鋼鐵般的意志和信念鼓舞著中國人，才使中國創造出近代史上無數的奇跡，擺脫了貧窮落后的生活。

外國人曾給中國扣上“貧油”的帽子。新中國成立后，雖然李四光等地質學家從理論上認定中國有較多的石油資源，但在物質條件極差的情況下進行鉆探和開采仍是難上加難。20世紀50年代前期，美國石油年產量達3億噸，中國的石油年產量不過100萬噸。身為石油工人，王進喜等英勇的中國工人，正是在這種為國爭氣的背景下，投入了如同軍事戰斗一般的石油大會戰。王進喜剛到大慶時，腳下荒原一片，朔風呼嘯，滴水成冰，吃的是苞米面炒面，住的是四壁漏風的馬棚。沒有公路，吊車、拖拉機不足，設備在火車上卸不下來。他當時說，有條件要上，沒有條件創造條件也要上！他帶領全隊30多人用繩子拉，撬杠撬，木塊墊，將60多噸重的鉆機一寸一寸地運到井場。打井需要水，可當時沒有水管線、沒有水罐車，為了搶時間他決定用臉盆端。有人說這是“瞎胡鬧”，沒見過哪個國家端水打井。他說：“有，就在中國。”他們硬是用臉盆端來了幾十噸水開了鉆。他與工人們日夜奮戰在井場上，餓了就啃幾口凍窩頭，困了就躺在鉆桿上睡一覺，他率領的1205鉆井隊被譽為“硬骨頭鉆井隊”。

在玉門油田的一段時期，很多鉆機因為沒有鉆頭而停鉆。當時還沒有國產鉆頭，靠進口來不及，王進喜便組織青年突擊隊從廢料堆里找到許多舊鉆頭，架起大鍋煮去油污和泥沙，擦去銹，拼裝成可用的鉆頭。這些鉆頭用了半年，打了5口井，給國家節省了開支，又促進了生產，經驗在全油田推廣。

至今，我仍然記得王進喜的話：

石油工人一聲吼，地球也要抖三抖；石油工人干勁大，天大困難也不怕。

北風是電扇，大雪當炒面，天南海北來會戰，誓奪頭號大油田。干！干！干！

有條件要上，沒有條件創造條件也要上。

寧肯少活20年，拼命也要拿下大油田。

就是憑著“有條件要上，沒有條件創造條件也要上”的堅定信念，王進喜率領的1205鉆井隊在1953～1959年7年間，共完成鉆井進尺71000米，等于1907～1949年43年鉆井進尺的總和。

從1960年6月1日大慶運出第一批原油，到3年之后大慶油田會戰結束，中國石油結束了用“洋油”的時代，實現基本自給。毛主席非常高興，于翌年發出“工業學大慶”的號召。雖然今天我們面對的環境不是用艱苦來描述，而是用復雜來描述（特別是需要面對有可能的經濟衰退的時候），但是和當時的艱苦環境一樣，堅定增長的信念成為關鍵。

我們再看看美國，20世紀七八十年代，許多企業在削減成本和改變規模的過程中遭到重創，關于如何增長的知識，以及了解這些知識的愿望，也逐漸消失了。這一時期是工業時代一段非常特殊的時期，因為在20世紀70年代之前，工業增長被認為是自然而然的事情，它會提高人們的生活水平，而且會永遠持續下去，幾十年來人們都認為這種增長是理所應當的，以至于反映工業增長本質和機制的理論直到第二次世界大戰后的重建過程中才出現。到了20世紀80年代，人們突然發現增長并不是自然而然的事情，相反，增長成為“一種危機”。

大家都知道著名的羅馬俱樂部——一個曾提出馬爾薩斯人口論的半官方機構，它提出了“增長的極限”的觀點，影響了全世界。受這種觀點的影響，人們開始認為增長是不可能的事情，即便能夠擁有增長，人們也認為不能再追求增長，因為增長會造成停滯和浪費，會耗盡資源，使生存環境受到威脅。

在20世紀70年代的背景下，羅馬俱樂部的某些預言應驗。但是，時代有了自己的變化，人們開始利用新技術解決資源消耗的問題，利用知識經濟和信息技術解決環境保護的問題，借助于網絡和創新，人們獲得了新的增長方式。互聯網、移動通信、人類基因復制、太空漫步等都是羅馬俱樂部不熟悉的，但正是這些突破性的技術改變了經濟增長的模式，讓增長具有了可持續的能力，與160年前經濟學家托馬斯·馬爾薩斯（Thomas Malthus）所處的時代相比，現在的世界已經有很大不同，人們通過發明創造、克服障礙使增長成為可能，而推動人們跨越各種障礙實現增長的動力就是增長的信念。

人類曾遭遇無數危機和困難，經歷過挫折和失敗，但是所有的證據都顯示，在歷史的長河中，所有危機和挫折都是推動社會進步的動力。今天和以往任何一個時期一樣，正處在一個非凡的時代，經濟狀況和技術力量深遠地改變了過去的世界。當然，以往的工業革命沒有一次能擺脫危機的影響，不過它們都創造了我們不曾想到的、前所未有的機遇：蒸汽機對于18世紀的影響，電力革命對于19世紀的影響，計算機技術對于20世紀的影響，以及網絡技術對于21世紀的影響，我們幾乎無法用筆墨來描述它們帶給世界的影響，人類因此進入了增長旺盛期。

每個時代的增長都有某些共同的特征：它們都是在危機中誕生，創造出新的行業并摧毀某些舊的東西，都會促進全球經濟的增長。危機給那些有能力把握時機的人提供了機遇，而且新環境中不斷發生的變化也給人們提供了無限多的機會。