雇員社會將要消失

100多年以來，所有發達國家都逐步進入以雇員為主的社會。這種體系帶來的最大好處，就是穩定的結構、有效的分工，伴隨著流水線的大工業生產帶來的高效率和低成本，讓早期的工業社會創造力大幅度提升起來，并創造了巨大的財富。在這個時期，組織更關注的是上下級關系、結構穩定性以及個體對組織目標實現的貢獻，更關注服從、約束以及標準的制定。所以，產業工人和職業經理人，成為最為耀眼的角色。

正如德魯克先生曾經描繪的那樣：“20世紀50年代，在大型組織中工作的雇員成為每一個發達國家的主要風景線，如在工廠工作的藍領工人和管理者；在龐大的政府機構中任職的公務員；在迅猛發展的醫院工作的護士，以及在發展得更快的大學中教書的教師……那時大多數人都認為，到1990年幾乎所有參加工作的人都會是組織的雇員，可能還是大型組織的雇員。”

但是，這種情況的確在發生著不可思議的變化，而且變化隨著技術的深入越來越劇烈，也越來越讓人驚訝。我2015年第一次有一位“90后”碩士畢業生，這個學生非常優秀，他是直接從本科由工科學生保送到管理學讀碩士研究生的。在他之前，我所有的碩士畢業生，都會很在意畢業單位的選擇，也都會在畢業論文答辯之前把將要去工作的地方確定下來，但是這位“90后”學生并不是這樣去選擇。他很好地完成了畢業論文，但是他并不急于把自己定位在哪個企業或者機構里，他告訴我說，他還要多看看。一開始我還擔心他，后來發現需要擔心的是我自己。為什么？因為這該是一種趨勢和常態，人們不會再輕易地把自己固化在一個組織里，或者一種角色里；會有越來越多的人，期待自由、自主和非雇用關系。

2015年我的公司招收接近800名新入職的員工，他們此時就在青島基地培訓，我花很多心思來設計這個新員工入職的環節，甚至告訴人力資源的同事，要在新員工入職的時候，和他們談一場轟轟烈烈的戀愛，戀愛的程度越深，他們理解和愛上公司的概率越大。但是回想起10年前，或者更早之前，像新希望這樣的公司，是不需要花費這樣的腦筋的，很多年輕人渴望走向社會，走向崗位角色，走向一個好的組織，以讓自身能力得以充分發揮。但是今天，組織與成員之間關系變得非常微妙，個體本身的能力已經超出組織界線。

在我安排公司戰略轉型，需要全新能力建設的時候，知道必須借助于外力，以及要有擁有新能力的人加盟，才可以實現轉型的目標。但是我知道，擁有新能力的人，如果進入現有的組織體系中，會被淹沒。同時，我也理解這些具有新能力的人，更希望是自主與自由的。如果用傳統的邏輯來講，他們不會是公司的人力資源，而是人力資本。理解到這一點，對于這些具備新能力的人，我都未采用原有的雇用合同，而是采用一種靈活的合約，用共同的目標和價值追求來約定彼此的關系，充分信任他們的能力和將要創造的價值，給予足夠的空間與自由。當我采用了這樣的方式處理時，這些具有新能力的同事，一一走進公司并發揮了巨大的作用。

事實上，大約40年前就出現的組織管理外包，可以說是一種打破雇用關系的方式。很多時候，人們簡單地理解管理外包，認為是一個價值鏈的價值重組，是為了效率和成本的考量。但是如果仔細分析，外包的核心是組織的部分環節從雇用關系，改為合作關系，這是一個非常值得注意的價值，因為對于外包環節的成員而言，對于發包的組織來說，很難用“忠誠度”去界定，更多的視角是合作及契約精神。

人們之所以不再愿意陷入一種雇用關系中，一方面是源于技術帶來的更多機會和挑戰，另一方面是因為雇用關系本身會傷害到人們創造能力的發揮。尤其是大型組織以及歷史悠久的組織，雇用關系導致人們之間的角色固化、層級固化，從而滋生出一個固化的官僚機構；也可能滋生信息的僵化與功能的僵化；特別是下級必須服從上級的心理契約，使得人們無法真正發揮自己的創造性，導致真正有創造力的人，會因為雇員的身份和組織約束，根本無法做出價值創造。

我還很清楚地記得德魯克先生對于“知識工作者”與“雇員”之間定義的區別，他說：“在知識社會里，雇員，即知識工作者，還擁有生產工具。這同樣重要，而且可能更重要。馬克思認識到工廠的工人不擁有，而且也無法擁有生產工具，因此不得不‘處于孤立的地位’。這的確是馬克思的遠見卓識……現在，真正的投資體現在知識工作者的知識上。沒有知識，無論機器有多么先進、多么復雜，也不會具有生產力。”

德魯克先生的這段話，可以讓我們很好地理解今天的從業人員，現在絕大多成員都是知識工作者，他們擁有知識并因此擁有了自己的相對自主能力。相反，組織如果僅僅擁有資產，不能夠為成員提供其運用知識和發揮知識的機會，這個組織也就喪失了自己的價值。

今天絕大部分人都在一種雇用組織中，所以很多人都可感受到傳統組織對于創造力的抑制。很多時候，管理者為了維護流程和自己管理的權威性，會讓流程復雜，信息不透明。層級結構模式中，信息由基層員工一層一層向上流動直到決策層。我有時心里也很忐忑，因為自己就在這個高層的決策層里，但是也一樣是從內部流動的信息中進行判斷，倘若這些信息不準確，甚至可以確定是不準確的，決策的偏差就一定會存在。決策后的信息又是按照這個層級，由上往下傳遞，傳遞過程中又難免有信息遺失，這樣導致的結果，大家可以想象。

因此在這樣的組織里，只有那些謹守流程，不做任何創新，不犯錯誤的人可以存活下來。但是這樣的人多了，待久了，公司的創造力和價值創造也就喪失了。而那些有很多想法，不墨守成規，想打破禁錮的人，也就無法生存下去，要么離開，要么抹掉自己的個性。

所以在雇用社會里，大多數人都是在組織中工作或者為組織工作，每個人要發揮作用取決于是否能夠與組織接觸并被組織認可。每個人的生計也是要與組織接觸，并獲得組織的肯定從而獲得收益。因此，導致組織中“管理者”有了非常特殊的角色和權力，而“雇員”則失去了他自己本該有的自主與自由。雇員越來越多地依賴組織，因此要求個體必須了解組織的需求，并為此做出貢獻。我在寫《管理的常識》一書時，也是因為對于管理者這一點的擔心，一再強調，管理者決定下屬的績效，一再要求管理者理解并尊重人，一再闡述管理者如何真正理解績效。這些常識性的理解，就是源于傳統管理理論和組織管理的局限性。

隨著個體對于知識和信息的把握，以及個體能力借助于技術發揮得更加強大的時候，這種雇用型的管理習慣，是無法勝任并傷害到個性的。同時，這也需要代表組織的管理者，了解到一個根本性的改變，組織必須要了解雇員的需求，了解雇員的希望。這個改變，對于管理者提出了挑戰。成員不再依賴于組織，而是依賴于自己的知識與能力；成員與組織之間的關系，也不再是層級關系，而是合作關系，甚至是平等的網絡關系。這些改變，意味著雇用關系已經開始解除，人們之所以還在一個組織中，是因為組織擁有資源與平臺，倘若資源與平臺進一步社會化、網絡化，個體的自主性就會更加地被顯現出來，這一刻，已經就在眼前。