序言
每一代人都需要新的革命

大約從五年前開(kāi)始， 我注意到菲利普·科特勒在全球各地給500強(qiáng)的高管授課時(shí)， 開(kāi)頭和結(jié)尾總是引用同樣的兩張幻燈片， 第一張是“市場(chǎng)變得比市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)更快”（market changes faster than marketing）， 最后一張是“如果五年內(nèi)你還用同樣的方式做生意， 你將要關(guān)門(mén)大吉”（Within five years, If you’re in the same business you are in now, you’re going to be out of business）。所言不虛， 五年后， 很多企業(yè)已經(jīng)在數(shù)字化的時(shí)代喪失了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 被逐出了利潤(rùn)區(qū)， 新的營(yíng)銷(xiāo)方式對(duì)原有的營(yíng)銷(xiāo)模式進(jìn)行了升級(jí)甚至是顛覆， 在這個(gè)數(shù)字化的時(shí)代， 原有的市場(chǎng)標(biāo)桿型企業(yè)已無(wú)當(dāng)年奪目之鋒芒， 甚至連傳統(tǒng)時(shí)代的“消費(fèi)品營(yíng)銷(xiāo)之王”寶潔， 也面臨著創(chuàng)新者的窘境。

這是一個(gè)轉(zhuǎn)型與變革共存的時(shí)代，邁克爾·波特話語(yǔ)體系中的“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”一詞似乎變成了理論幻象，流行互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥讓很多企業(yè)家寢食難安。互聯(lián)網(wǎng)+，社交媒體，大數(shù)據(jù)，社群，VR，很多概念、理論、科技應(yīng)用不斷被拋出，我們既需要思維宏大、敘事版的轉(zhuǎn)換，又需要實(shí)操的工具和可以“落地”的武器。數(shù)字化轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)什么，向哪兒轉(zhuǎn)，如何設(shè)計(jì)路線圖？互聯(lián)網(wǎng)+，加什么，減什么，如何計(jì)算？

一直以來(lái)，我感興趣的研究與咨詢(xún)領(lǐng)域是“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”，我發(fā)現(xiàn)讓企業(yè)在市場(chǎng)的演進(jìn)中落后、被顛覆掉的因素有很多種，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)企業(yè)顧客資源的奪取、如企業(yè)運(yùn)作效率的降低，但是還有另一種更重要和不可逆轉(zhuǎn)的因素，就是整個(gè)市場(chǎng)出現(xiàn)了“轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。如果我們把洗牌按照另一種維度來(lái)細(xì)分的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)存在企業(yè)對(duì)企業(yè)的洗牌、行業(yè)對(duì)行業(yè)的洗牌、時(shí)代對(duì)時(shí)代的洗牌。而這次，在數(shù)字革命的時(shí)代下，是第三種洗牌——時(shí)代對(duì)時(shí)代的洗牌，這意味著，你所有的戰(zhàn)略方法論都需要升級(jí)。

管理學(xué)上很多概念都是基于大時(shí)代背景下特定的“問(wèn)題”產(chǎn)生的，基于“問(wèn)題導(dǎo)向”對(duì)管理實(shí)踐的困惑進(jìn)行回饋，再形成理論去指導(dǎo)企業(yè)家的商業(yè)運(yùn)作。如“目標(biāo)管理”（management by objectives，MBO），是德魯克于1954年針對(duì)第二次世界大戰(zhàn)后美國(guó)公司規(guī)模迅速擴(kuò)大、經(jīng)理人責(zé)任意識(shí)缺位、福特汽車(chē)公司瀕臨倒閉的背景提出的概念；如“戰(zhàn)略管理”（strategic management）一詞，由原為俄羅斯籍，后在第二次世界大戰(zhàn)后轉(zhuǎn)入美國(guó)蘭德基金會(huì)任研究員的“戰(zhàn)略管理之父”伊戈?duì)枴ぐ菜鞣颍↖gor Ansoff）提出，其核心是解決20世紀(jì)70年代以來(lái)美國(guó)企業(yè)面臨外部環(huán)境震蕩如何有序成長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同的問(wèn)題；如“盈利模式”一詞，雖然很早也有專(zhuān)家如亞德里安·斯萊沃斯基（Adrian Slywotzky）提出，但真正變成流行的概念也是在20世紀(jì)末互聯(lián)網(wǎng)浪潮與隨之而后的泡沫期，那時(shí)每個(gè)融資的企業(yè)創(chuàng)始人或CFO都需要向投資人說(shuō)明他將如何盈利。換句話講，任何時(shí)代真正有價(jià)值的理論都是對(duì)時(shí)代問(wèn)題凸顯的折射與反思，而當(dāng)今，可能最需要解決的問(wèn)題則是“數(shù)字時(shí)代企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)+的轉(zhuǎn)型”。

當(dāng)然，解答上面“互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型”的書(shū)，已經(jīng)出版了不少，但遺憾的是，從數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略上討論的書(shū)目前還沒(méi)有看到，這是我身邊大量的咨詢(xún)客戶(hù)——CEO、CMO的需求，也是我和我的合伙人之所以考慮撰寫(xiě)本書(shū)的原因。

數(shù)字革命，更是思維的革命

重新定義“數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方法論”似乎是一項(xiàng)責(zé)任與使命，這也讓我們異常興奮。近期科特勒咨詢(xún)集團(tuán)（KMG）的一項(xiàng)針對(duì)CEO和CMO的調(diào)研顯示，81%的企業(yè)認(rèn)為數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)是自身數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵；68%的企業(yè)宣稱(chēng)自己無(wú)系統(tǒng)數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，更重要的是，58%的企業(yè)宣稱(chēng)數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果，如同戰(zhàn)略大師理查德·魯梅爾特在《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》中說(shuō)的，也許沒(méi)人會(huì)否認(rèn)自己不擁有戰(zhàn)略，但是你的戰(zhàn)略未必是好的戰(zhàn)略。當(dāng)我們深入與諸多企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)決策層進(jìn)行交流的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)背后的問(wèn)題出在戰(zhàn)略思維的缺失，或者稱(chēng)之為“好的戰(zhàn)略思維”的缺失上。數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)絕對(duì)不是微信、微博、Facebook、DSP、LBS營(yíng)銷(xiāo)各種工具的低維組合和幾何疊加，正如人類(lèi)戰(zhàn)爭(zhēng)史以來(lái)槍炮從來(lái)是領(lǐng)軍將相的“器物”一樣，更為上者乃為“兵法”，從春秋時(shí)代孫子的《孫子兵法》到普魯士時(shí)代馮·克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭(zhēng)論》，中西皆如此。

根據(jù)我們的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，CEO、CMO和其他企業(yè)高管考慮的問(wèn)題與困惑有：

◎數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)如何與公司的互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略相結(jié)合？數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略在整體數(shù)字戰(zhàn)略中發(fā)揮何種功能？

◎數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略究竟解決的是品牌與渠道的升級(jí)問(wèn)題，還是整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)模式的顛覆？

◎和傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)相比，數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)在營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上，究竟哪些變了，哪些沒(méi)有變？

◎營(yíng)銷(xiāo)如何和數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)合，在哪些維度上結(jié)合？

◎數(shù)字時(shí)代品牌應(yīng)該如何建立？有沒(méi)有快速有效的“快品牌”方式？

◎是否要建立新的營(yíng)銷(xiāo)組織，如果是，如何建立？如何與傳統(tǒng)的職能有效融合？

◎數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)號(hào)稱(chēng)ROI可追蹤，那么作為高管應(yīng)該如何衡量數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)的績(jī)效呢？……

問(wèn)題是最好的養(yǎng)分

以企業(yè)高管面臨的問(wèn)題為導(dǎo)向，結(jié)合我們?cè)谧稍?xún)中總結(jié)的大量實(shí)踐以及反饋，我們從系統(tǒng)理論到工具架構(gòu)出數(shù)字時(shí)代營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略升級(jí)的整體操作方法。首先讓問(wèn)題回歸本質(zhì)，我們認(rèn)為無(wú)論營(yíng)銷(xiāo)如何變化，營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的本質(zhì)有三點(diǎn)是不變的，即需求管理、建立差異化價(jià)值、建立持續(xù)交易的基礎(chǔ)。無(wú)論在傳統(tǒng)時(shí)代還是數(shù)字時(shí)代，這三點(diǎn)都是營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略或者市場(chǎng)戰(zhàn)略的功能指向點(diǎn)。

在確定不變的基礎(chǔ)上，我們?cè)賮?lái)談“變”或者說(shuō)談“變化中核心的核心”，也就是我們?cè)诘?章中提到的“營(yíng)銷(xiāo)數(shù)字化的本質(zhì)”，從工具層面，也許大家都使用了類(lèi)似的工具，然而做出來(lái)的結(jié)果卻有天壤之別。在很多情況下，這是因?yàn)槭褂眠@些數(shù)字工具時(shí)沒(méi)有指向“本質(zhì)”。我們認(rèn)為，以下五點(diǎn)可以判斷此營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略是否真正實(shí)現(xiàn)了“數(shù)字化”，它們是：連接（connection）、消費(fèi)者比特化（bit-consumer）、數(shù)據(jù)說(shuō)話（data talking）、參與（engagement）、動(dòng)態(tài)改進(jìn)（dynamic improvement）。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、萬(wàn)物互聯(lián)網(wǎng)（internet of every thing）使得人與人、人與產(chǎn)品、人與信息可以實(shí)現(xiàn)“瞬連”和“續(xù)連”，這種高度連接產(chǎn)生了可以追蹤到的數(shù)據(jù)軌跡，使得消費(fèi)者被比特化，營(yíng)銷(xiāo)的每個(gè)環(huán)節(jié)可以用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話，并在連接中實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的參與，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的動(dòng)態(tài)改進(jìn)。這一切的一切，都是前數(shù)字時(shí)代無(wú)法想象的。

以上五個(gè)要素拼合在一起，我們可以說(shuō)數(shù)字時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)真正可以實(shí)現(xiàn)“貫穿式顧客價(jià)值管理”（synchronizing customer value management，SCVM）。SCVM是繼CRM之后的革命性營(yíng)銷(xiāo)范式。它的核心理念是：基于客戶(hù)生命周期，協(xié)同組織各部門(mén)實(shí)現(xiàn)閉環(huán)式客戶(hù)價(jià)值管理和增值管理。在數(shù)字時(shí)代，由于客戶(hù)消費(fèi)場(chǎng)景化、渠道多元融合化、服務(wù)和產(chǎn)品一體化、品牌傳播實(shí)時(shí)化，因此企業(yè)就必須打通研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和服務(wù)，以顧客價(jià)值為核心帶動(dòng)公司的銷(xiāo)售收入與利潤(rùn)增長(zhǎng)。其中，關(guān)于顧客的全方面洞察和全生命周期管理成為關(guān)鍵，而獲得更多優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，提升顧客錢(qián)包份額，提升顧客終生價(jià)值就是實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的具體手段。過(guò)去，企業(yè)關(guān)于顧客的營(yíng)銷(xiāo)決策和數(shù)據(jù)是分散在各個(gè)品牌單元、渠道部門(mén)和區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)的，企業(yè)缺乏集中的數(shù)據(jù)管理和全方位的顧客視角，導(dǎo)致無(wú)法實(shí)現(xiàn)深入洞察顧客，提升顧客終生價(jià)值，擴(kuò)大顧客錢(qián)包份額，實(shí)現(xiàn)交叉銷(xiāo)售和向上銷(xiāo)售。如今，SCVM解決了這些營(yíng)銷(xiāo)挑戰(zhàn)：通過(guò)建立CMO為主導(dǎo)的“顧客價(jià)值中樞”型營(yíng)銷(xiāo)組織，利用營(yíng)銷(xiāo)協(xié)同平臺(tái)和集中的顧客數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，企業(yè)可以在組織層面把分散的顧客知識(shí)、數(shù)據(jù)集中進(jìn)行管理與分析，而各個(gè)品牌和渠道可以按需要獲得及分析數(shù)據(jù)支持其營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。

SCVM的整合架構(gòu)簡(jiǎn)化如下：顧客數(shù)據(jù)平臺(tái)—商機(jī)挖掘—聯(lián)系管理—洞察引擎—內(nèi)容定制—互動(dòng)分發(fā)—多式協(xié)同—營(yíng)銷(xiāo)指揮板。在SCVM營(yíng)銷(xiāo)體系中，企業(yè)可以集中而又靈活地跨部門(mén)、跨渠道、跨品牌地識(shí)別和深入挖掘客戶(hù)價(jià)值。

從戰(zhàn)略思維的切換到落地

基于思維的切換，我們?cè)倏慈绾温涞?，我和我的合伙人將?shí)施系統(tǒng)分為以下兩個(gè)層面：一個(gè)我們稱(chēng)之為“數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略模式與實(shí)施系統(tǒng)”，另一個(gè)稱(chēng)之為“數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)支撐系統(tǒng)”。

在第一個(gè)系統(tǒng)中，我們具體討論的是以前的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略“STP+4P”應(yīng)該如何升級(jí)，如產(chǎn)品策略走向了共創(chuàng)導(dǎo)向；價(jià)格策略變得動(dòng)態(tài)化、情境化、免費(fèi)化；數(shù)字化使得物理渠道和虛擬渠道之間的界限消失，多渠道整合成為關(guān)鍵；品牌出現(xiàn)了價(jià)值觀品牌，RTB、DMP、DSP的投放策略興起，在書(shū)中我們一共談了30多個(gè)變化維度。

在此基礎(chǔ)上，我們提出了數(shù)字化戰(zhàn)略平臺(tái)的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)施框架，我們將其總結(jié)為4R

◎Recognize是第一步

前數(shù)字化時(shí)代我們主要談的是目標(biāo)消費(fèi)者的整體分析，大多通過(guò)樣本推測(cè)與定性研究，而數(shù)字化時(shí)代最大的變化在于可以通過(guò)大數(shù)據(jù)追蹤消費(fèi)者的網(wǎng)絡(luò)行為，如對(duì)Cookie的追蹤、SDK對(duì)移動(dòng)數(shù)字行為的追蹤、支付數(shù)據(jù)對(duì)購(gòu)物偏好的追蹤，這些行為追蹤的打通可以形成大數(shù)據(jù)的用戶(hù)畫(huà)像，這些技術(shù)手段與營(yíng)銷(xiāo)思維的融合是數(shù)字時(shí)代最大的變化，這里我們會(huì)介紹方法、案例以及在中國(guó)的實(shí)踐。

◎Reach是第二步

它也是絕大多數(shù)參與數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)游戲企業(yè)所實(shí)施的一步，以前觸達(dá)消費(fèi)者的手段在數(shù)字時(shí)代發(fā)生了變化，現(xiàn)在如AR、VR、社交媒體、App、搜索、智能推薦、O2O、DSP等各種觸達(dá)手段，是前數(shù)字時(shí)代所完全不具備的。那么，該如何基于消費(fèi)者畫(huà)像來(lái)實(shí)施觸達(dá)，這是我們?cè)谶@部分系統(tǒng)論述的。

◎Relationship是第三步

它應(yīng)該作為Reach的后續(xù)步驟，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，僅僅做完前兩個(gè)R，并不能保證數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)的有效性，因?yàn)樗鼈冎唤鉀Q了瞄準(zhǔn)、觸達(dá)的問(wèn)題，沒(méi)有解決如何轉(zhuǎn)化客戶(hù)資產(chǎn)。這其中最關(guān)鍵的一步在于你的數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)“是否建立了持續(xù)交易的基礎(chǔ)”，而很多社群的建立，可以保證企業(yè)在“去中介化”的情境中與客戶(hù)直接發(fā)生深度聯(lián)系、互動(dòng)。這是目前提到的企業(yè)2.0形態(tài)，也是菲利普·科特勒在東京會(huì)議上提到的“營(yíng)銷(xiāo)4.0：幫助客戶(hù)來(lái)自我實(shí)現(xiàn)”。

◎Return是第四步

它也是最后一步，解決了“營(yíng)銷(xiāo)不僅是一種投資，而且是可以得到直接回報(bào)”的問(wèn)題，很多企業(yè)建立了社群，吸收了很多品牌粉絲，但是如何變現(xiàn)，這是這部分要解決的問(wèn)題。我們提出了很多方法，如社群資格商品化、社群價(jià)值產(chǎn)品化、社群關(guān)注媒體化、社群成員渠道化、社群信任市場(chǎng)化等操作框架，變現(xiàn)客戶(hù)資產(chǎn)。

以上4個(gè)R形成一個(gè)操作循環(huán)，非常適合CEO和CMO來(lái)理解、應(yīng)用、實(shí)施、反饋。在4R的基礎(chǔ)上，我們?cè)诒緯?shū)第三部分談數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)實(shí)施系統(tǒng)。我們認(rèn)為，數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)首先要擁抱數(shù)據(jù)，應(yīng)用大數(shù)據(jù)來(lái)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行決策，比如對(duì)于地產(chǎn)或者零售行業(yè)來(lái)講，可以通過(guò)SDK追蹤消費(fèi)者線下的行為軌跡，并可以通過(guò)SDK掃描到客戶(hù)手機(jī)中的App種類(lèi)，通過(guò)建模以及機(jī)器學(xué)習(xí)進(jìn)行用戶(hù)畫(huà)像。由于去中介化，媒介渠道從購(gòu)買(mǎi)變成自己可以建媒體發(fā)布，可以賺錢(qián)、采購(gòu)，于是“內(nèi)容”變得空前重要，“內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)”又變成一個(gè)熱門(mén)的話題，甚至在中國(guó)市場(chǎng)有種說(shuō)法叫作“一個(gè)好的內(nèi)容編輯等于1000個(gè)銷(xiāo)售人員”，因此，在此部分中，我們也會(huì)談到“內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)”怎么做。另外，數(shù)字時(shí)代的“去中介化”“去中心化”使得組織開(kāi)始變化，平臺(tái)型組織、海星型組織開(kāi)始興起，營(yíng)銷(xiāo)組織如何適應(yīng)公司戰(zhàn)略、公司層面組織的變化，既保持彈性，又“統(tǒng)一意志”，這是我們?cè)凇皵?shù)字營(yíng)銷(xiāo)組織”中討論的。最后，所有的營(yíng)銷(xiāo)投資離不開(kāi)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）、投資回報(bào)率（ROI），如何衡量這些指標(biāo)，數(shù)字時(shí)代使得“消費(fèi)者行為比特化”，以前傳統(tǒng)時(shí)代衡量不了的維度，現(xiàn)在都可以獲得，但是考核必須與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，這是我們?cè)诒緯?shū)最后一章將要討論的內(nèi)容。

我開(kāi)玩笑地對(duì)菲利普·科特勒說(shuō)，也許天資有限，但是我們?cè)谠噲D模仿你半個(gè)世紀(jì)前架構(gòu)“現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)管理”的野心與努力。數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略范式的形成，得益于過(guò)去五年中我們?cè)谥T多領(lǐng)袖企業(yè)獲得的各種層次的實(shí)踐和驗(yàn)證。咨詢(xún)是一種貫穿理論與實(shí)踐的工作，在幫助客戶(hù)解決問(wèn)題的咨詢(xún)項(xiàng)目和工作坊中，與客戶(hù)的深度互動(dòng)給了我們以“企業(yè)家問(wèn)題導(dǎo)向”的研究機(jī)會(huì)，我們?cè)诖嘶A(chǔ)上，用理論的深度去審視、洞見(jiàn)，并打磨我們的數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)方法論范式。

本書(shū)也得益于與諸多全球頂級(jí)營(yíng)銷(xiāo)大師或頂級(jí)顧問(wèn)，包括菲利普·科特勒、大衛(wèi)·艾克、凱文·凱勒的深度交流中所獲得的靈感與啟示。當(dāng)然，在這個(gè)過(guò)程中，科特勒咨詢(xún)集團(tuán)及我們優(yōu)秀的同事也為本書(shū)付出了巨大的努力，提供了極大的支持，在此特別感謝鄧淋峰、袁川琉、陸玥灝、李阜東這些才華橫溢的咨詢(xún)顧問(wèn)，同時(shí)也感謝周邊的師友包括清華大學(xué)的朱武祥教授、上海交通大學(xué)的任建標(biāo)教授、巴黎大學(xué)的巴納德·費(fèi)爾南德斯教授以及長(zhǎng)江商學(xué)院鮑坦同學(xué)的鞭策，最后還要感謝機(jī)械工業(yè)出版社華章圖文信息有限公司經(jīng)管類(lèi)圖書(shū)的負(fù)責(zé)人袁璐，他為本書(shū)的出版付出了智慧、汗水與友誼。

科特勒咨詢(xún)集團(tuán)合伙人

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