第10章　考慮到其他人的能力和意愿

在本章當(dāng)中，阿歷克斯學(xué)會了能力/意愿矩陣。

“也該是時候了?！碑?dāng)鮑勃正式告訴阿歷克斯他即將升任高級經(jīng)理的消息時，阿歷克斯這樣對自己說道。

“當(dāng)然了，”鮑勃好像知道阿歷克斯在想什么，“你早就應(yīng)該當(dāng)上高級經(jīng)理了——誰都不能否認，你在管理Genesis項目過程中的表現(xiàn)非常出色。但你要知道，要想成為一名合格的高級經(jīng)理，你還要更多地學(xué)習(xí)怎么管理和領(lǐng)導(dǎo)自己周圍的人。我們之所以會推遲提拔你，就是要觀察你是否能夠克服自己在分享過程中的一些心理障礙。畢竟，庫存可以被管理，但人卻需要被領(lǐng)導(dǎo)?！?/p>

到目前為止，加入這家公司兩年時間之后，阿歷克斯開始管理五六個大型項目。他很清楚，作為一名高級經(jīng)理，他必須學(xué)會更好地分配自己的時間——也就是說，他不可能事無巨細、面面俱到地管理一切。幸運的是，在見識了有效分享的威力之后，阿歷克斯已經(jīng)讀了很多關(guān)于分享的資料?，F(xiàn)在他感到自己碰到了一個很好的機會，可以把剛剛學(xué)到的能力/意愿矩陣應(yīng)用到工作當(dāng)中去了，于是他又重新復(fù)習(xí)了一下這種矩陣的相關(guān)知識：

從某種角度來說，能力/意愿矩陣是一種非常簡單的理念，可要想充分發(fā)揮出它的力量，你必須進行實踐?？偟膩碚f，所謂能力/意愿矩陣理論，就是指領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會根據(jù)下屬的能力和意愿水平來不斷調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，當(dāng)然，在這個過程當(dāng)中，你要始終牢記下屬的工作內(nèi)容。

比如，如果有人能夠完成某個給定的工作，而且他們又有足夠的動力來完成這項工作（也就是說，他們的能力和意愿水平都很高），這時領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該更多采用授權(quán)的方式進行管理。

而另一方面，如果你的下屬既沒有積極性，又缺乏工作能力的話——就某一項任務(wù)而言——你就需要對他進行更多指導(dǎo)，至少是在剛開始的時候。而對那些能力比較強，但工作積極性卻不夠高——或者反過來說，工作積極性很高，但能力卻不是很強——的下屬來說，你就需要進行更多的激勵或者是引導(dǎo)。（注：關(guān)于這四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的詳細介紹，請見本書附錄4）

雖然這在理論上聽起來非常簡單，可在實際實踐的過程中，你必須注意兩個問題。首先，你必須對受分享者的能力和意愿水平作出精確的判斷，而不能帶有個人偏見或者是簡單根據(jù)假象來判斷一個人的積極性或能力水平。其次，由于受分享者的能力和信心都是處于不斷變化當(dāng)中的，所以你必須學(xué)會及時調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

阿歷克斯突然想到了湯姆，他加入公司大約一年時間了，目前正負責(zé)為公司尋找下一個收購對象——因為公司正準備進入冷凍食品市場。阿歷克斯知道湯姆的工作積極性非常高：他非常喜歡這份工作，而且曾經(jīng)不止一次地向阿歷克斯暗示自己希望得到這項任務(wù)。

但阿歷克斯并不是很了解湯姆的能力水平。雖然湯姆具有這個項目所需要的創(chuàng)造性和隨機應(yīng)變的能力，可另一方面，阿歷克斯卻感覺湯姆在戰(zhàn)略制訂和價值評估方面的能力并不是很令人滿意。

他決定跟湯姆好好談一下。在討論的過程當(dāng)中，阿歷克斯注意盡量使用那些真正的開放式（而不是引導(dǎo)式）的問題，他希望能夠通過這次談話對湯姆進行一次客觀公正的了解。結(jié)果表明，阿歷克斯最初的判斷是正確的，雖然湯姆在加入這家公司之前曾經(jīng)參與過幾次公司收購。

“顯然，湯姆的積極性和個人能力都不錯，”阿歷克斯想道，“我應(yīng)該對他進行更多地授權(quán)；只是在戰(zhàn)略領(lǐng)域方面，我需要對他進行更多的引導(dǎo)?！?/p>

阿歷克斯接著跟自己的其他四位直接下屬進行了類似的交流，他的結(jié)論是，他應(yīng)該對其中的一位加以更多的引導(dǎo)，對其中的兩位給予更多的授權(quán)，并對其中的一位實施更多的指揮。當(dāng)所有這一切工作都完成以后，阿歷克斯終于松了一口氣，他下個月的工作目標已經(jīng)變得非常明確。不僅如此，他還感覺到自己完全可以進行更多的授權(quán)，這樣自己就可以有更多的空閑時間了。

選擇適當(dāng)?shù)姆窒盹L(fēng)格

能力/意愿矩陣

在很多情況下，當(dāng)我們把某項工作分配給一個人之后，他所完成的結(jié)果可能并不是非常令人滿意。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？

其中最主要的原因之一就是，負責(zé)這項工作的人可能并沒有太高的積極性——或者說沒有能力——來完成這項工作，而我們又采取了“授權(quán)”的方式來進行管理。或者，當(dāng)負責(zé)這項工作的人完全有能力獨立完成的時候，我們卻過多地參與到這項工作當(dāng)中，結(jié)果在很大程度上影響了對方的積極性。

所以說，無論是在進行“分享”還是在進行“管理”，你都應(yīng)該學(xué)會根據(jù)對方的狀態(tài)及時調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

為了做到這一點，你可以使用能力/意愿矩陣：

★首先，你應(yīng)該對接受分享者的能力和意愿作出客觀公正的判斷（具體可參照下文中的圖表）；

★然后你可以利用能力/意愿矩陣來確定自己該使用哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——比如說，如果你的下屬的能力和意愿都很強的話，你就應(yīng)該對他進行更多地授權(quán)；

★最后，你應(yīng)該向?qū)Ψ秸f明，你將采用哪些方式對他進行管理，并告訴他你為什么會選擇這樣做。

需要注意的是：

★在對下屬的能力和意愿作出判斷之前，你首先必須明確地告訴對方需要完成的任務(wù)——比如說，你給對方規(guī)定的任務(wù)應(yīng)該是“在董事會作演示”，而不是“進行公開演講”；

★如果要跟某個人共事很長時間，那你就必須考慮到他們在能力和意愿上的進步。如果他們確實在這兩方面取得了一些進步的話，你就應(yīng)該及時調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，學(xué)會對他們進行更多地“授權(quán)”。

使用能力/意愿矩陣

1．首先對下屬的能力和意愿——就一項具體的任務(wù)而言——作出準確的判斷。

★判斷能力的主要指標通常包括經(jīng)歷、所接受的分享、理解能力以及角色感等；

★判斷意愿的主要指標通常包括工作積極性、動力、可靠性以及完成工作的信心等。

2．確定適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)/管理風(fēng)格——比如說，在執(zhí)行某項任務(wù)的時候，如果下屬的積極性很高，可能力卻非常有限的話，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該更多地進行“引導(dǎo)”。

3．和對方就你準備采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格達成一致。

練習(xí)

回想一下你上司糟糕的管理或者是分享表現(xiàn)。他的管理風(fēng)格是否與你的能力和意愿水平相適應(yīng)？你現(xiàn)在是如何對自己的下屬進行管理的？想想看，你應(yīng)該如何把我們上面講述的三個步驟應(yīng)用到自己的工作當(dāng)中去？