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第10章 考慮到其他人的能力和意愿

在本章當(dāng)中,阿歷克斯學(xué)會了能力/意愿矩陣。

“也該是時候了?!碑?dāng)鮑勃正式告訴阿歷克斯他即將升任高級經(jīng)理的消息時,阿歷克斯這樣對自己說道。

“當(dāng)然了,”鮑勃好像知道阿歷克斯在想什么,“你早就應(yīng)該當(dāng)上高級經(jīng)理了——誰都不能否認,你在管理Genesis項目過程中的表現(xiàn)非常出色。但你要知道,要想成為一名合格的高級經(jīng)理,你還要更多地學(xué)習(xí)怎么管理和領(lǐng)導(dǎo)自己周圍的人。我們之所以會推遲提拔你,就是要觀察你是否能夠克服自己在分享過程中的一些心理障礙。畢竟,庫存可以被管理,但人卻需要被領(lǐng)導(dǎo)?!?/p>

到目前為止,加入這家公司兩年時間之后,阿歷克斯開始管理五六個大型項目。他很清楚,作為一名高級經(jīng)理,他必須學(xué)會更好地分配自己的時間——也就是說,他不可能事無巨細、面面俱到地管理一切。幸運的是,在見識了有效分享的威力之后,阿歷克斯已經(jīng)讀了很多關(guān)于分享的資料?,F(xiàn)在他感到自己碰到了一個很好的機會,可以把剛剛學(xué)到的能力/意愿矩陣應(yīng)用到工作當(dāng)中去了,于是他又重新復(fù)習(xí)了一下這種矩陣的相關(guān)知識:

從某種角度來說,能力/意愿矩陣是一種非常簡單的理念,可要想充分發(fā)揮出它的力量,你必須進行實踐??偟膩碚f,所謂能力/意愿矩陣理論,就是指領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會根據(jù)下屬的能力和意愿水平來不斷調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)方式,當(dāng)然,在這個過程當(dāng)中,你要始終牢記下屬的工作內(nèi)容。

比如,如果有人能夠完成某個給定的工作,而且他們又有足夠的動力來完成這項工作(也就是說,他們的能力和意愿水平都很高),這時領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該更多采用授權(quán)的方式進行管理。

而另一方面,如果你的下屬既沒有積極性,又缺乏工作能力的話——就某一項任務(wù)而言——你就需要對他進行更多指導(dǎo),至少是在剛開始的時候。而對那些能力比較強,但工作積極性卻不夠高——或者反過來說,工作積極性很高,但能力卻不是很強——的下屬來說,你就需要進行更多的激勵或者是引導(dǎo)。(注:關(guān)于這四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的詳細介紹,請見本書附錄4)

雖然這在理論上聽起來非常簡單,可在實際實踐的過程中,你必須注意兩個問題。首先,你必須對受分享者的能力和意愿水平作出精確的判斷,而不能帶有個人偏見或者是簡單根據(jù)假象來判斷一個人的積極性或能力水平。其次,由于受分享者的能力和信心都是處于不斷變化當(dāng)中的,所以你必須學(xué)會及時調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

阿歷克斯突然想到了湯姆,他加入公司大約一年時間了,目前正負責(zé)為公司尋找下一個收購對象——因為公司正準備進入冷凍食品市場。阿歷克斯知道湯姆的工作積極性非常高:他非常喜歡這份工作,而且曾經(jīng)不止一次地向阿歷克斯暗示自己希望得到這項任務(wù)。

但阿歷克斯并不是很了解湯姆的能力水平。雖然湯姆具有這個項目所需要的創(chuàng)造性和隨機應(yīng)變的能力,可另一方面,阿歷克斯卻感覺湯姆在戰(zhàn)略制訂和價值評估方面的能力并不是很令人滿意。

他決定跟湯姆好好談一下。在討論的過程當(dāng)中,阿歷克斯注意盡量使用那些真正的開放式(而不是引導(dǎo)式)的問題,他希望能夠通過這次談話對湯姆進行一次客觀公正的了解。結(jié)果表明,阿歷克斯最初的判斷是正確的,雖然湯姆在加入這家公司之前曾經(jīng)參與過幾次公司收購。

“顯然,湯姆的積極性和個人能力都不錯,”阿歷克斯想道,“我應(yīng)該對他進行更多地授權(quán);只是在戰(zhàn)略領(lǐng)域方面,我需要對他進行更多的引導(dǎo)?!?/p>

阿歷克斯接著跟自己的其他四位直接下屬進行了類似的交流,他的結(jié)論是,他應(yīng)該對其中的一位加以更多的引導(dǎo),對其中的兩位給予更多的授權(quán),并對其中的一位實施更多的指揮。當(dāng)所有這一切工作都完成以后,阿歷克斯終于松了一口氣,他下個月的工作目標已經(jīng)變得非常明確。不僅如此,他還感覺到自己完全可以進行更多的授權(quán),這樣自己就可以有更多的空閑時間了。

選擇適當(dāng)?shù)姆窒盹L(fēng)格

能力/意愿矩陣

在很多情況下,當(dāng)我們把某項工作分配給一個人之后,他所完成的結(jié)果可能并不是非常令人滿意。為什么會出現(xiàn)這種情況呢?

其中最主要的原因之一就是,負責(zé)這項工作的人可能并沒有太高的積極性——或者說沒有能力——來完成這項工作,而我們又采取了“授權(quán)”的方式來進行管理。或者,當(dāng)負責(zé)這項工作的人完全有能力獨立完成的時候,我們卻過多地參與到這項工作當(dāng)中,結(jié)果在很大程度上影響了對方的積極性。

所以說,無論是在進行“分享”還是在進行“管理”,你都應(yīng)該學(xué)會根據(jù)對方的狀態(tài)及時調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

為了做到這一點,你可以使用能力/意愿矩陣:

★首先,你應(yīng)該對接受分享者的能力和意愿作出客觀公正的判斷(具體可參照下文中的圖表);

★然后你可以利用能力/意愿矩陣來確定自己該使用哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——比如說,如果你的下屬的能力和意愿都很強的話,你就應(yīng)該對他進行更多地授權(quán);

★最后,你應(yīng)該向?qū)Ψ秸f明,你將采用哪些方式對他進行管理,并告訴他你為什么會選擇這樣做。

需要注意的是:

★在對下屬的能力和意愿作出判斷之前,你首先必須明確地告訴對方需要完成的任務(wù)——比如說,你給對方規(guī)定的任務(wù)應(yīng)該是“在董事會作演示”,而不是“進行公開演講”;

★如果要跟某個人共事很長時間,那你就必須考慮到他們在能力和意愿上的進步。如果他們確實在這兩方面取得了一些進步的話,你就應(yīng)該及時調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,學(xué)會對他們進行更多地“授權(quán)”。

使用能力/意愿矩陣

1.首先對下屬的能力和意愿——就一項具體的任務(wù)而言——作出準確的判斷。

★判斷能力的主要指標通常包括經(jīng)歷、所接受的分享、理解能力以及角色感等;

★判斷意愿的主要指標通常包括工作積極性、動力、可靠性以及完成工作的信心等。

2.確定適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)/管理風(fēng)格——比如說,在執(zhí)行某項任務(wù)的時候,如果下屬的積極性很高,可能力卻非常有限的話,領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該更多地進行“引導(dǎo)”。

3.和對方就你準備采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格達成一致。

練習(xí)

回想一下你上司糟糕的管理或者是分享表現(xiàn)。他的管理風(fēng)格是否與你的能力和意愿水平相適應(yīng)?你現(xiàn)在是如何對自己的下屬進行管理的?想想看,你應(yīng)該如何把我們上面講述的三個步驟應(yīng)用到自己的工作當(dāng)中去?

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