創(chuàng)造性毀滅：違背常規(guī)的風(fēng)險

2008年一個涼爽的秋夜，4名學(xué)生決定做一項顛覆性的事業(yè)。他們身負(fù)債務(wù)，而且佩戴的眼鏡不是丟失了就是弄壞了，他們十分惱火要花這么多錢去換一副新的眼鏡。其中一名學(xué)生已經(jīng)戴著一副破舊的眼鏡5年了，他用回形針將眼鏡框別在一起。他拒絕購買昂貴的新鏡片，即便他的近視度數(shù)已經(jīng)漲了兩次。

當(dāng)時，眼鏡巨擘陸遜梯卡集團(tuán)（Luxottica）控制著80%以上的眼鏡市場。要想使眼鏡賣得更便宜，這些學(xué)生需要推翻這一巨頭在眼鏡業(yè)的支配地位。當(dāng)時恰逢美捷步（Zappos）通過在線銷售鞋子改變了鞋類市場，于是他們思忖著是否也可以將這種方式應(yīng)用于眼鏡行業(yè)。

他們時不時地跟朋友們提到這個想法，但一次又一次地受到了強烈的質(zhì)疑。朋友們堅信沒人會在網(wǎng)上買眼鏡，因為顧客首先要試戴。誠然，美捷步在網(wǎng)上銷售鞋子的想法獲得了成功，但這種模式?jīng)]能應(yīng)用于眼鏡業(yè)必定有原因。不斷有人告訴他們：“如果這是個好主意，一定早就有人做了。”

這些學(xué)生在電子商務(wù)和技術(shù)方面沒有任何背景，更不用說在零售、時尚或服飾行業(yè)上。盡管別人一再認(rèn)為他們的想法很瘋狂，他們還是放棄了可以賺很多錢的工作，開始創(chuàng)業(yè)。正常要賣500美元的眼鏡在他們的網(wǎng)站上只要95美元，而且每賣出一副眼鏡，他們就要捐贈一副眼鏡給發(fā)展中國家。

他們所有的業(yè)務(wù)都依賴于網(wǎng)站運營。如果沒有網(wǎng)站，顧客就不可能瀏覽和購買他們的產(chǎn)品。他們匆匆忙忙拼湊成一個網(wǎng)站，最終在凌晨4點讓它成功上線，這距公司2010年2月的成立日只差一天時間。他們把公司命名為沃比·帕克（Warby Parker），這個名字是將小說家杰克·凱魯亞克（Jack Kerouac）小說中兩個角色名組合在一起得來的。這位小說家激勵了他們打破社會壓力的桎梏，勇于冒險。他們崇拜他的反叛精神，并將這一精神融入了他們的公司文化。并且最終，他們獲得了成功。

原本，這些學(xué)生預(yù)計每天能銷售一到兩副眼鏡。但當(dāng)美國《紳士季刊》雜志（GQ）把他們稱作“眼鏡業(yè)的奈飛”時，他們用了不到一個月的時間就完成了整整一年的銷售目標(biāo)。他們的銷售速度如此之快，以至于要讓兩萬名顧客排隊等候。他們花了9個月的時間才使存貨量達(dá)到市場需求。

時間快進(jìn)至2015年，美國商業(yè)雜志《快公司》（Fast Company）發(fā)布了全球最具創(chuàng)新力公司榜單，沃比帕克不僅光榮上榜，還位居第一，而在此之前名列榜首的分別是創(chuàng)造性巨頭公司——谷歌、耐克和蘋果，它們都有超過5萬名雇員，而還在初創(chuàng)期的沃比帕克卻僅有500名雇員。在5年的時間內(nèi)，這4位好友創(chuàng)建了世界上最杰出的時尚品牌之一，并給窮人們捐贈了超過100萬副眼鏡。公司年收入達(dá)1億美元，估值超過10億美元。

回溯到2009年，沃比帕克的創(chuàng)始人之一曾向我推銷他們的公司，給我提供了投資他們公司的機(jī)會，但我拒絕了。

這是我所做過的最糟糕的決定之一。我需要明白我錯在哪里。

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orig·i·nal［形容詞］某物的源頭；從中孕育出、生發(fā)出，或衍生出某物。

orig·i·nal［名詞］奇特非凡或獨一無二的事物；與眾不同的人，其不同之處常常以吸引人的或有趣的方式表現(xiàn)出來；有首創(chuàng)精神或善于發(fā)明創(chuàng)造的人。

很多年前，心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)有兩種通往成功的路徑：一種是墨守成規(guī)，一種是創(chuàng)新。墨守成規(guī)是指遵循大多數(shù)人所走的傳統(tǒng)常規(guī)道路并維持現(xiàn)狀。創(chuàng)新則是指走少數(shù)人走過的路，堅信一系列有違常規(guī)，但最終能使事情變得更佳的新想法或價值觀。

當(dāng)然，沒有任何事物是完全原創(chuàng)的，因為我們所有的想法都受到我們周圍世界的影響。無論有意還是無意，我們無時無刻不在借用。我們都受到盜竊癖（kleptomania）的影響，即不經(jīng)意地記住別人的想法并把它們當(dāng)成是自己的。在我看來，創(chuàng)新包括提出并推進(jìn)一種想法，這種想法在某一領(lǐng)域中不同尋常，并且有得以改進(jìn)的潛力。

創(chuàng)新本身始于創(chuàng)造力：想出一個既新穎又實用的概念。但創(chuàng)新又不止于此。創(chuàng)新者是指那些主動采取行動使他們的想法成為現(xiàn)實的人。沃比帕克的創(chuàng)建者們擁有創(chuàng)新精神，他們構(gòu)想出一個不同于傳統(tǒng)的在線銷售眼鏡的方式。但當(dāng)他們切實采取行動使眼鏡既能方便購買，又價廉物美時，他們成了創(chuàng)新者。

這本書要講的是我們可以怎樣更具創(chuàng)新精神。令人意想不到的是，你選擇哪種網(wǎng)頁瀏覽器竟可以透露出你的創(chuàng)新程度。

打破默認(rèn)的規(guī)則

不久前，經(jīng)濟(jì)學(xué)家邁克爾·豪斯曼（Michael Housman）主持了一個項目，研究為什么有些客戶服務(wù)代表在他們工作崗位上工作的時間比其他人更久。豪斯曼掌握了3萬余名員工的數(shù)據(jù)信息，他們的工作是處理來自銀行、航空公司和手機(jī)公司的呼叫業(yè)務(wù)。豪斯曼猜測從這些員工以前的工作經(jīng)歷中可能會找到一些關(guān)于他們工作忠誠度的線索。他猜測之前有過跳槽歷史的員工會辭職得更快，但事實上他們并沒有；同過去5年一直做同一份工作的員工相比，在過去5年中做過5份不同工作的員工辭職的概率并不會更高。

在尋找其他線索的過程中，他注意到了其團(tuán)隊獲得的關(guān)于雇員在申請工作時使用哪種瀏覽器登錄的信息。一時興起，他測試了關(guān)于瀏覽器的選擇是否與他們辭職有關(guān)。他未曾料到會在這兩者間找到任何相關(guān)性，因為我們常常認(rèn)為選擇用哪種瀏覽器純粹是個人喜好的問題。但當(dāng)他看到了結(jié)果，他驚呆了：使用Firefox或Chrome瀏覽器的員工堅守在某一崗位上的時間要比那些使用IE瀏覽器或Safari瀏覽器的員工長15%。

豪斯曼認(rèn)為這只是一個巧合，于是又對工作缺勤情況做了相同的分析。結(jié)果竟與之前相同：使用Firefox瀏覽器和Chrome瀏覽器的員工，其缺勤率比使用IE瀏覽器和Safari瀏覽器的員工要低19%。

然后他觀察了雇員的業(yè)績水平。他的研究團(tuán)隊收集了關(guān)于員工在銷售、客戶滿意度、平均通話時長方面近300萬個數(shù)據(jù)點。使用Firefox瀏覽器和Chrome瀏覽器的員工有著明顯更高的銷售額，通話時間更短。他們的客戶滿意度也更高：使用Firefox瀏覽器和Chrome瀏覽器的員工在90個工作日內(nèi)達(dá)到的客戶滿意度，需要那些用IE瀏覽器和Safari瀏覽器的員工花上120個工作日才能達(dá)到。

瀏覽器本身并不是造成他們忠于職守、表現(xiàn)踏實并獲得業(yè)績成功的原因。相反，正是他們使用瀏覽器的偏好，釋放出他們有哪些習(xí)慣的信號。為什么使用Firefox瀏覽器和Chrome瀏覽器的員工在每一個指標(biāo)上都更投入，表現(xiàn)更好呢？

表面上看起來，顯而易見的答案是他們更精通計算機(jī)技術(shù)。于是我問豪斯曼他能否對此進(jìn)行探索。員工們于是全部做了計算機(jī)水平測試，這一測試旨在評估他們在鍵盤快捷鍵、軟件程序和硬件方面的知識水平，并對他們的打字速度進(jìn)行了計時測試。但結(jié)果是，使用Firefox瀏覽器和Chrome瀏覽器的員工群體并沒有被證明有更多的計算機(jī)專業(yè)知識，他們打字也并不更快或更準(zhǔn)確。即使在考慮了這些因素之后，瀏覽器仍是一大影響因素。看來計算機(jī)知識和技巧并不是他們留存率更高的原因。

差異在于他們是如何獲得瀏覽器的。如果你買了一臺個人計算機(jī)，第一次打開它時IE瀏覽器已經(jīng)內(nèi)置在Windows系統(tǒng)中了。如果你是一個Mac用戶，你的計算機(jī)就預(yù)裝過Safari瀏覽器。幾乎三分之二的客戶服務(wù)人員使用的是默認(rèn)瀏覽器，從來沒有質(zhì)疑過是否存在一個更好的瀏覽器可以使用。

要獲得Firefox瀏覽器或Chrome瀏覽器，你必須表現(xiàn)出一些智謀，下載一種不同的瀏覽器。這些人沒有接受默認(rèn)，而是主動去尋找一種可能更好的選擇。這種主動行為盡管十分不起眼，但也可以體現(xiàn)出一個人的工作習(xí)慣。

那些接受使用電腦中默認(rèn)的IE瀏覽器和Safari瀏覽器的客戶服務(wù)代表對待工作的方式也是如此。在電話銷售中，他們按寫好的稿子進(jìn)行推銷，應(yīng)對客戶投訴時遵循標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。他們認(rèn)為自己的工作內(nèi)容是固定不變的，因此當(dāng)他們對自己的工作不滿意時，他們會缺勤，甚至是辭職。

主動把自己的瀏覽器改成Firefox瀏覽器或Chrome瀏覽器的員工以不同的方式對待工作。他們尋求用與眾不同的方式向客戶進(jìn)行推銷，為客戶排憂解難。當(dāng)遇到不喜歡的情況，他們會想辦法自己來解決。由于主動采取措施來改善狀況，他們沒有什么離開的理由。他們創(chuàng)造了自己想要的工作。但他們只是例外，而不是常規(guī)情況。

我們生活在一個IE瀏覽器的世界。正如幾乎三分之二的客戶服務(wù)代表使用計算機(jī)默認(rèn)的瀏覽器，我們中很多人對生活中默認(rèn)的常規(guī)都選擇接受。在一系列挑釁性的研究中，以政治心理學(xué)家約翰·約斯特（John Jost）為首的一個團(tuán)隊探討了人們?nèi)绾螒?yīng)對不受歡迎的默認(rèn)狀態(tài)。相比于歐裔美國人，非裔美國人對自身經(jīng)濟(jì)狀況的滿意度更低，但卻有更多的非裔美國人認(rèn)為經(jīng)濟(jì)不平等是合理且公正的。同樣，如果就經(jīng)濟(jì)不平等的必要性對處于收入金字塔兩端的人做調(diào)查，處于底層的人相信不平等有必要存在的概率會比頂端的人大17%。而當(dāng)被問及是否會支持那些為了解決國家問題必須被頒布，但卻會限制公民和新聞界批評政府之權(quán)利的法律時，處于收入底層者愿意放棄言論自由權(quán)的人數(shù)是頂端群體的兩倍。同優(yōu)勢群體相比，弱勢群體傾向于維持現(xiàn)狀的比例更高，約斯特及其同事由這一發(fā)現(xiàn)得出以下結(jié)論：“在某種狀態(tài)下受害最深的人，卻恰恰是最不愿去質(zhì)疑、挑戰(zhàn)、拒絕或改變這種現(xiàn)狀的人。”

為了解釋這一奇特現(xiàn)象，約斯特的研究小組提出了系統(tǒng)正當(dāng)性理論，這一理論的核心觀點是人們受到驅(qū)動認(rèn)為某一現(xiàn)狀是合理的，即使這一現(xiàn)狀會違背他們的個人利益。在一項研究中，他們對2000年美國總統(tǒng)大選前民主黨和共和黨選民進(jìn)行了追蹤。當(dāng)小布什獲得更多民意，共和黨人就認(rèn)為他應(yīng)該能當(dāng)選，民主黨人也是如此，他們對即將發(fā)生的事情已經(jīng)有了心理預(yù)期。當(dāng)戈爾成功的可能性增加時，同樣的事情再次發(fā)生了：共和黨和民主黨人都轉(zhuǎn)而更看好戈爾。不管政治上的意識形態(tài)如何，當(dāng)候選人似乎勝券在握時，人們會更喜歡他；而當(dāng)他成功的概率下降時，人們便不再那么喜歡他。

將默認(rèn)體系合理化，可以起到調(diào)和作用。這是一種情感上的止痛藥——如果世界應(yīng)該是這個樣子，我們就沒有必要對它感到不滿。但這種習(xí)以為常的態(tài)度也使我們喪失了反對不公正行為的道德義憤，喪失了創(chuàng)造性意志，不再尋找其他可以使世界正常運行的方式。

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創(chuàng)新的特點是拒絕接受默認(rèn)選項，并選擇去探索是否存在一種更好的選擇。通過十多年來對如何提升人們創(chuàng)新意識的研究，我發(fā)現(xiàn)其實它遠(yuǎn)遠(yuǎn)比我想象的簡單。

首先是好奇心。打一開始就仔細(xì)琢磨為什么存在默認(rèn)的常規(guī)。當(dāng)我們對十分熟悉的狀況產(chǎn)生陌生感時（法語中用vuja de形容這一感覺），我們便會質(zhì)疑默認(rèn)的常規(guī)。與之相對的概念是déjà vu，它指的是我們在遇到一些新的情況時產(chǎn)生了似曾相識的錯覺。vuja de正好相反，它意味著我們面對熟悉的事物，卻用全新的視角去觀察它，從而就老問題得出新的洞見。

如果對長久以來人們習(xí)以為常的現(xiàn)狀沒有質(zhì)疑精神，沃比帕克就不會存在。當(dāng)?shù)谝惶焱砩希瑒?chuàng)始人們坐在電腦實驗室里構(gòu)想他們的公司時，他們幾位戴眼鏡的時間加在一起已經(jīng)長達(dá)60年之久。眼鏡的價格一直極不合理，十分昂貴。但直到那一刻之前，他們都將現(xiàn)狀視為理所當(dāng)然，從來沒有質(zhì)疑過默認(rèn)的高昂價格。“我從沒想過要降低眼鏡的售價，”戴夫說，“我一直把買眼鏡當(dāng)作看病治療。我很自然地認(rèn)為，如果是一位醫(yī)生讓我購買一副眼鏡，他總有一些理由能說明價格是合理的。”

然而有一天當(dāng)戴夫在蘋果店排隊購買一部iPhone時，他開始比較起手機(jī)和眼鏡這兩個產(chǎn)品。近一千年來，眼鏡一直是人類生活中的主要用品，自他祖父那輩起，眼鏡就沒怎么變過。這是戴夫·吉爾伯亞頭一次想這個問題：為何眼鏡的價格如此不菲？為什么這樣一個簡單的產(chǎn)品比一部構(gòu)造復(fù)雜的智能手機(jī)還貴？

任何人都可以提出這些問題，并得出同沃比帕克創(chuàng)始人一樣的答案。對為什么眼鏡價格如此昂貴產(chǎn)生疑問后，他們便對眼鏡行業(yè)做了一些研究。他們了解到，一家來自歐洲的陸遜梯卡集團(tuán)一直居于壟斷地位，前一年它輕而易舉地就賺得超過70億美元。“陸遜梯卡集團(tuán)的自有品牌包括Lenscrafters、Pearle Vision、Ray-Ban和Oakley。它還授權(quán)生產(chǎn)香奈兒和普拉達(dá)的處方鏡架和太陽鏡。一剎那間，我明白了為什么眼鏡會賣得那么貴，”戴夫說，“商品成本中沒有一點可以說明高昂價格是合理的。”陸遜梯卡集團(tuán)利用其壟斷地位，以其高于成本20倍的價格定價。這種默認(rèn)價格不是天生就合理的，而是這家公司中的一群人做出的決定。而這意味著另一家公司的一群人可以做出另一種選擇。“我們可以做不同的選擇，”戴夫恍然大悟，“我認(rèn)識到我們可以掌握自己的命運，也可以控制我們自己的價格。”

當(dāng)我們對這個世界中令人不滿的現(xiàn)狀充滿好奇心時，我們開始意識到，它們大多都有其社會根源：畢竟規(guī)則和制度是由人創(chuàng)造的。而這種意識給予我們勇氣去思考如何才能改變這些現(xiàn)狀。在美國婦女獲得投票權(quán)之前，歷史學(xué)家讓·貝克（Jean Baker）指出，許多女性“在此以前從未考慮過自己被貶低的社會地位，而是認(rèn)為她們生來就應(yīng)當(dāng)如此”。隨著女權(quán)運動發(fā)展勢頭迅猛，“越來越多的女性開始看到習(xí)俗、宗教戒律和法律實際上是人為的，因此是可以被改變的”。

雄心壯志的兩面性

接受默認(rèn)常規(guī)的壓力開始得遠(yuǎn)遠(yuǎn)比我們意識到的要早。在思考那些可能長大后會做出一番偉業(yè)的人時，你首先想到的可能是神童。這些天才兩歲時學(xué)習(xí)閱讀，四歲時彈奏巴赫的曲目，六歲時學(xué)微積分，八歲時可以流利地說七種語言。他們的同學(xué)感到不寒而栗，十分羨慕他們的才能；他們的父母充滿喜悅，如同彩票中獎。但套用T.S.艾略特（T.S.Eliot）的話說，他們的職業(yè)生涯往往并不是伴隨著轟動的巨響聲，而是在嗚咽聲中結(jié)束的。

結(jié)果證明，很少有神童能夠在長大后改變世界。當(dāng)心理學(xué)家對歷史上最知名和最具影響力的人進(jìn)行研究時，他們發(fā)現(xiàn)其中的很多人在兒童時期并沒有什么天賦。如果將一大群神童聚集起來，并追蹤他們整個人生，你會發(fā)現(xiàn)，他們并不勝過同樣家庭水平中沒有他們早熟的那些同齡人。

憑直覺來看，這似乎是說得通的。我們假設(shè)這些孩子只是在學(xué)習(xí)書本知識上有天賦，但卻缺乏實際應(yīng)用的智慧。雖然他們智力超群，但卻缺乏在社會上生存所需要的社交、情感、實踐技能。但如果我們看一看證據(jù)，這樣的解釋并站不住腳：受社會和情感問題困擾的天才兒童不到四分之一，絕大多數(shù)都能夠很好地適應(yīng)社會，雞尾酒會給他們帶來的愉悅感并不亞于拼字游戲。

盡管神童往往有更多才能和更大的雄心壯志，但阻止他們推動世界前進(jìn)的是：他們并沒有嘗試著離經(jīng)叛道。他們在卡內(nèi)基音樂廳演出，在奧林匹克競賽中獲獎，在成為國際象棋冠軍的同時，悲慘的事情發(fā)生了：熟能生巧，但這種熟練并不能催生出新的事物。天才神童學(xué)習(xí)彈奏莫扎特優(yōu)美的旋律和貝多芬優(yōu)美的交響曲，但他們從來不會創(chuàng)作自己的原創(chuàng)音樂。他們將自己的精力集中于學(xué)習(xí)現(xiàn)有的科學(xué)知識，而不是得出新的見解。他們遵守游戲的既定規(guī)則，而不是發(fā)明自己的規(guī)則或自己的游戲。在整個過程中，他們努力去贏得父母的贊許以及老師的表揚。

研究表明，最有創(chuàng)造力的孩子最不可能成為老師的寵兒。在一項研究中，小學(xué)教師列出自己最喜歡和最不喜歡的學(xué)生，然后根據(jù)一系列特征評價兩組學(xué)生。最不喜歡的學(xué)生是那些不墨守成規(guī)者，他們自己定規(guī)則。教師往往對極富創(chuàng)造力的學(xué)生區(qū)別對待，把他們視為麻煩制造者。因而，許多孩子很快就學(xué)著去適應(yīng)這種程序，把自己獨創(chuàng)新穎的想法放在心里。用作家威廉姆·德雷謝維奇（William Deresiewicz）的話來說，他們成了世界上最優(yōu)秀的綿羊。

這些神童長大后通常會成為各自領(lǐng)域的專家和各自組織中的領(lǐng)導(dǎo)。然而，“僅有一小部分天才兒童最終成為革命性的創(chuàng)造者”。心理學(xué)家埃倫·溫納（Ellen Winner）感慨道：“那一小部分人必須經(jīng)歷一場痛苦的轉(zhuǎn)型，從一個在既定領(lǐng)域中毫不費力就能迅速適應(yīng)的孩子，轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱K重新改寫某一領(lǐng)域的成年人。”

大多數(shù)天才從未完成這樣的轉(zhuǎn)型。他們以平庸的方式發(fā)揮他們非凡的能力，做好他們的工作，而不去質(zhì)疑默認(rèn)的常規(guī)，也不去打破現(xiàn)狀。他們的風(fēng)險投資組合失去了平衡：在他們涉足的每一領(lǐng)域，為保險起見，他們都遵循傳統(tǒng)的成功路徑。他們成為醫(yī)治疾病的醫(yī)生，而不是為改善漏洞百出的體系而斗爭，結(jié)果許多患者根本消費不起醫(yī)療服務(wù)。作為律師，他們?yōu)檫`反過時法律的客戶進(jìn)行辯護(hù)，卻不嘗試改變法律本身。作為教師，他們設(shè)計吸引學(xué)生的代數(shù)課，但不去質(zhì)疑代數(shù)是否是學(xué)生們必須學(xué)的。雖然有了他們，世界得以平穩(wěn)地運行，但他們也使得世界止步不前。

神童因為渴望成就而故步自封。固然，想要成功的動力造就了世界上許多最偉大的成就。當(dāng)我們下定決心成為出類拔萃的人時，我們就有了更加努力、更加刻苦、變得更加聰明的動力。但當(dāng)這個世界已經(jīng)收獲了許多重大成績，創(chuàng)新的任務(wù)就日益成為少數(shù)人的事情。

當(dāng)追求成功的動機(jī)極度膨脹時，它會將創(chuàng)新精神排擠出去：你越看重成績，就越害怕失敗。在極度想要獲得成功的心理驅(qū)動下，人們的目標(biāo)并不是獲得獨一無二的成就，而是獲得有把握的成功。正如心理學(xué)家托德·陸伯特（Todd Lubart）和羅伯特·斯騰伯格（Robert Sternberg）所言：“一旦人們?yōu)榱双@得成就而屈居于中間水平，有證據(jù)表明，實際上他們的創(chuàng)造力在降低。”

期望獲得成功的渴望和害怕失敗的恐懼阻礙了歷史上一些最偉大的創(chuàng)造者和變革推動者。他們關(guān)心如何保持穩(wěn)定和實現(xiàn)傳統(tǒng)意義上的成就，因而一直不愿意追求離經(jīng)叛道。他們沒有充滿信念地孤注一擲，而是被哄著，被說服，或被脅迫保持不動。雖然他們似乎擁有成為一個天生領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，但形象地說，有時甚至是毫不夸張地說，他們是被追隨者和同行抬起的。如果當(dāng)初為數(shù)不多的那幾個人沒有聽從他們內(nèi)心的反叛直覺，美國或許根本不存在，民權(quán)運動可能還只是個夢，西斯廷教堂可能是光禿禿的，我們大概還堅信著太陽是繞著地球轉(zhuǎn)的，個人電腦可能永遠(yuǎn)不會得到普及。

現(xiàn)在看來，《獨立宣言》似乎是不可避免的，但當(dāng)時由于幾位關(guān)鍵性革命人物的不情愿，它差點沒有誕生。“那些在美國獨立戰(zhàn)爭中擔(dān)當(dāng)指揮角色的人物，和大家想象中的革命者形象相去甚遠(yuǎn)，”歷史學(xué)家兼普利策獎得主杰克·雷科夫（Jack Rakove）敘述道，“盡管他們本身不想成為革命者，但最終還是成為了革命者。”在戰(zhàn)爭前夕的那幾年，約翰·亞當(dāng)斯（John Adams）害怕英國會報復(fù)，猶豫著是否要放棄自己剛剛起步的律師生涯，直到當(dāng)選為代表，出席第一屆大陸會議之后，他才參與進(jìn)來。喬治·華盛頓（George Washington）一直專注于管理其遺產(chǎn)以及小麥、面粉、漁業(yè)和養(yǎng)馬的生意，直到亞當(dāng)斯任命他為軍隊總指揮后，他才加入革命事業(yè)。華盛頓曾說，“我已經(jīng)用盡我所有力量去避免它”。

近兩個世紀(jì)后，馬丁·路德·金對于領(lǐng)導(dǎo)民權(quán)運動感到擔(dān)憂，他那時的夢想是成為一名牧師，并成為大學(xué)校長。1955年，在羅莎·帕克斯（Rosa Parks）因為搭乘公交車時拒絕讓座給白人而被逮捕后，一群民權(quán)活動家聚集在一起，討論他們應(yīng)該如何回應(yīng)。他們同意組建蒙哥馬利進(jìn)步協(xié)會（Montgomery Improvement Association）以發(fā)起抵制公交車運動，與會者之一提名了馬丁·路德·金做主席。金回憶道：“此事發(fā)生得如此之快，以至于我還沒有時間去深入思考它。如果我有時間的話，我會拒絕這項提名。”就在三周前，金和他的妻子達(dá)成一致，“之后不會再承擔(dān)任何重大社會團(tuán)體的工作，因為我最近剛完成我的論文，需要更多精力投入教會工作”。然而他被一致推選為這場運動的領(lǐng)袖。那天晚上，他要面向社會發(fā)表演說前，他說：“我充滿恐懼。”1963年，他的講話獲得雷鳴般的掌聲，鼓舞了全國各地追求實現(xiàn)自由理想的人們，之后，金才克服了恐懼。之所以做這次演說，只是因為有一位同事提出，金應(yīng)該在3月華盛頓大游行的閉幕式上發(fā)表演講，并召集一群領(lǐng)袖給他支持。

當(dāng)教皇委派米開朗琪羅在西斯廷教堂的天花板上畫壁畫時，后者并沒有什么興趣。他認(rèn)為自己是一個雕塑家，而不是畫家，他發(fā)現(xiàn)任務(wù)十分艱巨，因而逃到了佛羅倫薩。在教皇的堅持下，兩年后他才接受這一任務(wù)。由于哥白尼拒絕發(fā)表他的日心說理論，天文學(xué)停滯了幾十年——由于擔(dān)心排斥和嘲笑，哥白尼保持了22年的沉默，他的發(fā)現(xiàn)只在他的朋友中流傳。最終，一位紅衣主教得知了他的研究，并寫了一封信鼓勵哥白尼將其理論出版。即使這樣，哥白尼還是拖了4年才行動。在一位年輕的數(shù)學(xué)教授主動承擔(dān)這個任務(wù)，把書付梓之后，他的巨著才為世人所知。

近500年之后的1977年，在天使投資人決定拿出25萬美元投資史蒂夫·喬布斯和史蒂夫·沃茲尼亞克的蘋果公司時，他發(fā)出了最后通牒：沃茲尼亞克必須離開惠普。沃茲尼亞克拒絕了。“我還是準(zhǔn)備長久在惠普工作。”沃茲尼亞克回憶道，“我的確有很大的心理障礙，我不想開公司。因為我就是感到害怕。”他承認(rèn)。只有受到喬布斯和多個朋友以及父母的鼓勵后，他才改變了主意。

我們可以想象有多少個像馬丁·路德·金、米開朗琪羅和沃茲尼亞克那樣的人從來沒有追求、出版或推銷過自己的獨創(chuàng)見解，因為從沒有人將他們拖拽或推到聚光燈下。盡管并不是所有人都渴望創(chuàng)辦一家自己的公司，創(chuàng)造驚世駭俗的杰作，重塑西方思想或領(lǐng)導(dǎo)民權(quán)運動，但我們的確都有改善工作場所、學(xué)校和社區(qū)的想法。可悲的是，我們很多人猶猶豫豫，不敢采取行動來推動這些想法的實現(xiàn)。正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）的一句名言：創(chuàng)新是帶來創(chuàng)造性毀滅的行為。倡導(dǎo)新的體系往往需要銷毀過去的舊方法，而我們由于害怕打破原有格局而止步不前。在美國食品藥品管理局近千名科學(xué)家中，超過40%的人擔(dān)心，在公開場合談?wù)摪踩珕栴}可能會遭到報復(fù)。在一家技術(shù)公司的4萬余名的員工中，有一半認(rèn)為在工作中發(fā)表反對意見是不好的。當(dāng)對咨詢、金融服務(wù)、媒體、醫(yī)藥、廣告公司的員工進(jìn)行采訪時，85%的人承認(rèn)最好在一些重要問題上保持沉默，不要向老板發(fā)表自己的看法，因為他們希望在自身形象、人際關(guān)系和職業(yè)生涯等方面規(guī)避風(fēng)險。

當(dāng)你最近一次產(chǎn)生了一個原創(chuàng)想法時，你是如何處理它的？盡管在美國這片土地上，我們尊重個性和獨特的自我表達(dá)，但由于追求成功和害怕失敗，我們中的大多數(shù)人選擇適應(yīng)而非脫穎而出。托馬斯·杰斐遜（Thomas Jefferson）曾建議：“在形式方面，可以隨波逐流；但在原則問題上，要堅如磐石。”希望獲得成功的壓力使我們做了恰恰相反的事情，我們只是采用膚淺的方式顯示我們具有叛逆精神，例如戴上領(lǐng)結(jié)，穿著鮮艷的紅鞋，但事實上，我們并不敢冒風(fēng)險真正地離經(jīng)叛道。當(dāng)涉及我們頭腦中根深蒂固的思想以及我們心中的核心價值觀時，我們抑制了這些想法。“生活中有創(chuàng)新精神的人少之又少。”知名高管麥勒迪·霍布森（Mellody Hobson）說道，因為人們都不敢“說出來，站出來”。那么那些將創(chuàng)新精神付諸有效行動的人有哪些習(xí)慣呢？

正確的特質(zhì)

要成為一個離經(jīng)叛道者，需要承擔(dān)極大的風(fēng)險。這種想法已經(jīng)深入我們的文化、骨髓和靈魂之中，以至于我們很少會停下來去思考它是否正確。我們崇拜諸如尼爾·阿姆斯特朗（Neil Armstrong）和薩莉·賴德（Sally Ride）之類的宇航員，崇拜他們身上擁有的“正確的特質(zhì)”——離開人類長期居住的星球去太空中大膽冒險的勇氣。我們贊頌諸如圣雄甘地（Mahatma Gandhi）和馬丁·路德·金（Martin Luther King， Jr.）這樣的英雄人物，他們充滿堅定的信念，誓死捍衛(wèi)他們所珍視的道德原則。我們將史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）和比爾·蓋茨（Bill Gates）奉為偶像，崇拜他們有勇氣中途輟學(xué)，全身心地投入創(chuàng)業(yè)，把自己關(guān)在車庫中，努力將頭腦中的想法變?yōu)楝F(xiàn)實。

當(dāng)我們驚嘆這些給世界帶來創(chuàng)造力和重大改變的創(chuàng)新者時，我們往往以為他們是不同尋常的人。如同一些幸運的人，他們生來就有基因變異，使他們不受諸如癌癥、肥胖、艾滋病等疾病的影響。同樣，我們認(rèn)為偉大的創(chuàng)造者生來對風(fēng)險就有免疫能力。他們注定會勇敢地面對不確定性，忽視來自社會的阻力；他們壓根就不擔(dān)心做離經(jīng)叛道者所要付出的代價。他們注定成為打破舊習(xí)者、反叛者、革命者、搗亂者、標(biāo)新立異者以及唱反調(diào)者，他們絲毫不受恐懼、拒絕和嘲諷的影響。

“企業(yè)家”（entrepreneur）這一概念是由經(jīng)濟(jì)學(xué)家理查德·坎蒂隆（Richard Cantillon）提出的，其字面意思是“風(fēng)險承擔(dān)者”（bearer of risk）。當(dāng)我們讀了沃比帕克驚人崛起的故事，我們就會清晰地感知到這層含義。如同所有偉大的創(chuàng)造者、創(chuàng)新者和變革者，創(chuàng)立者們因為愿意堅持信念而改變了世界。畢竟，如果你不盡最大努力擊球，你就不可能成功打出一個全壘打。

難道不是嗎？

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在沃比帕克成立6個月之前，創(chuàng)始人之一尼爾·布盧門撒爾（Neil Blumenthal）正在沃頓商學(xué)院的教室里聽我上課。他個子高，留著黑色卷發(fā)，待人彬彬有禮，沉穩(wěn)但不失活力。他曾在一家非營利機(jī)構(gòu)工作過，由衷地希望能使這個世界變得更美好。當(dāng)他向我宣傳這家公司時，同許多其他的懷疑者一樣，我告訴他這聽起來是個有趣的想法，但很難想象人們會在網(wǎng)上買眼鏡。

我知道，由于消費者對網(wǎng)購眼鏡還持有懷疑態(tài)度，沃比帕克需要付出巨大的努力才能使公司成功運行。當(dāng)我得知尼爾和他的朋友們是如何為網(wǎng)站上線做準(zhǔn)備時，我有種不良的預(yù)感，認(rèn)為他們注定會失敗。

我告訴尼爾，他們面臨的第一個打擊是他們還是在校生。如果他們真的對沃比帕克充滿信心，他們應(yīng)該退學(xué)，投入全部精力去創(chuàng)辦這個公司。

他回答道：“我們想給自己留有后路。我們不確定這是否是一個好的想法，我們也不清楚它是否會成功，所以我們利用我們上學(xué)期間的業(yè)余時間做這項工作。在開始創(chuàng)辦前，我們四個就是朋友，我們承諾相互間公平對待比成功更重要。但這個暑假，杰夫獲得了獎學(xué)金，從而可以全職投入這項事業(yè)。”

那其他三位創(chuàng)始人都在做什么呢？尼爾坦言道：“我們都要去實習(xí)。我在咨詢機(jī)構(gòu)，安迪在風(fēng)險投資公司，戴夫在醫(yī)療保健行業(yè)。”

他們的時間十分有限，注意力又被分散于其他事務(wù)，到如今連網(wǎng)站還沒建好，而他們花了6個月的時間才就公司的名字達(dá)成一致。這是第二個打擊。

但在我對他們完全放棄之前，我記得他們都將于年底畢業(yè)，這意味著他們最終有時間可以全身心地投入。尼爾卻打了退堂鼓，對我說：“呃，并不是這樣。我們已留好后路。為防止公司不成功，我已經(jīng)在畢業(yè)后接受了一份全職工作。杰夫也一樣。為確保能夠有選擇，戴夫在暑假得到了兩份不同的實習(xí)，他正在同他之前的雇主談?wù)撛俅螝w隊的問題。”

第三個打擊。他們出局了，我也一樣。

我拒絕對沃比帕克進(jìn)行投資，因為尼爾和他的朋友們同我太像了。我當(dāng)教授是因為我熱愛發(fā)現(xiàn)新的想法，樂意分享知識，并教育下一代學(xué)生。但在我內(nèi)心最深處，我知道我也是被終身聘用制的穩(wěn)定所吸引。在我20多歲時，我從沒有信心去創(chuàng)業(yè)。如果我有的話，那我一定不會待在學(xué)校，找一份工作以維持我的基本生活。

當(dāng)我將沃比帕克創(chuàng)始人們所做的選擇同我頭腦中成功企業(yè)家所做的選擇相比時，兩者并不一致。尼爾和他的同伴們?nèi)狈θσ愿暗挠職猓@使我不禁懷疑他們是否有堅定的信念和奉獻(xiàn)的精神。他們對于成為成功企業(yè)家并不上心：他們并沒有投入多大的賭注。在我看來，他們注定會失敗，因為他們求安穩(wěn)而不是去冒險。但事實上，這也正是他們成功的原因。

在這本書中，我想揭露一種錯誤的觀念，即創(chuàng)新需要冒風(fēng)險。我想讓你們知道，創(chuàng)新者事實上比我們意識到的與我們更類似。在每一個領(lǐng)域，不管是商業(yè)、政治、科學(xué)還是藝術(shù)領(lǐng)域，那些用創(chuàng)新性想法改變世界的人很少是充滿堅定信念和奉獻(xiàn)精神的模范人物。由于他們質(zhì)疑傳統(tǒng)，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，他們也許表面上顯得勇敢和自信。但當(dāng)你層層剝開外表，會發(fā)現(xiàn)他們同樣也存在恐懼，會猶豫不決，并產(chǎn)生自我懷疑。他們被視為積極主動的人，但他們的動力往往是由別人所激發(fā)的，有些時候甚至是受外力影響被迫去做的。盡管他們看起來渴望風(fēng)險，但他們實際上更希望能夠規(guī)避風(fēng)險。

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在一項有趣的研究中，管理學(xué)研究員約瑟夫·拉菲（Joseph Raffiee）和馮婕（Jie Feng）提出了一個簡單的問題：當(dāng)人們開始創(chuàng)業(yè)時，他們是繼續(xù)做自己的本職工作更好還是辭去工作更好？從1994年一直到2008年，他們追蹤了美國范圍內(nèi)具有代表性的5000多位美國企業(yè)家，年齡從20多歲到50多歲不等。這些公司創(chuàng)始人是否繼續(xù)或者辭去他們的本職工作并不受經(jīng)濟(jì)需要的影響；那些有著較高家庭收入或較高薪水的人，他們辭職成為全職企業(yè)家的可能性并不比其他人多或少。調(diào)查顯示，那些全身心投入于創(chuàng)業(yè)的人是充滿信心的冒險者。那些一邊有自己的本職工作一邊創(chuàng)辦企業(yè)的企業(yè)家則更怕冒風(fēng)險，并且對自己缺乏信心。

如果你同大多數(shù)人想的一樣，你會認(rèn)為冒險者有明顯的優(yōu)勢。但研究顯示卻恰恰相反：同那些辭去本職工作的企業(yè)家相比，那些繼續(xù)本職工作的企業(yè)家失敗的概率要低33%。

如果你不愿冒險，并且對自己想法的可行性存有一些懷疑，你創(chuàng)辦的企業(yè)很可能會基業(yè)長青。但如果你是不計后果的賭徒，你的初創(chuàng)企業(yè)則可能更為脆弱。

如同沃比帕克的創(chuàng)建者，那些被排在美國商業(yè)雜志《快公司》2015年最具創(chuàng)新力公司榜單前幾位的公司創(chuàng)始人，即便在他們的公司成立以后也照樣繼續(xù)做著自己的本職工作。前田徑明星菲爾·奈特（Phil Knight，耐克公司創(chuàng)始人）于1964年開始用他的汽車后備廂擺攤起家，銷售跑鞋，但一直到1969年，他還一直在從事會計工作。史蒂夫·沃茲尼亞克（Steve Wozniak）在發(fā)明了第一代蘋果電腦之后，于1976年與史蒂夫·喬布斯合作創(chuàng)建了蘋果公司，但直到1977年他仍在惠普公司做全職工作。雖然早在1996年，拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）就琢磨出了應(yīng)該如何大幅度地改進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)搜索，但直到1998年他們?nèi)栽谒固垢４髮W(xué)繼續(xù)研究生學(xué)習(xí)。佩奇說：“我們差點沒辦成谷歌公司，因為我們非常擔(dān)心完成不了博士研究項目。”1997年，考慮到創(chuàng)建搜索引擎公司使他們無法專心于研究，他們試圖以總價不到200萬美元的價格將谷歌賣出。幸運的是，潛在賣家拒絕了這筆交易。

繼續(xù)做本職工作這種習(xí)慣并不限于成功的企業(yè)家。許多有影響力的創(chuàng)新人才即使在從重大項目中獲得收入以后，仍繼續(xù)從事他們的全職工作或?qū)W業(yè)。電影《塞爾瑪游行》（Selma）的導(dǎo)演阿娃·杜威內(nèi)（Ava DuVernay）在拍攝她頭三部電影的同時還做著公關(guān)的全職工作，在拍片4年并獲得許多獎項之后，她才將拍電影作為全職工作。布萊恩·梅（Brian May）開始在新的樂隊演奏吉他時還正在攻讀天體物理學(xué)的博士學(xué)位，而且他并沒有因此停止學(xué)業(yè)。幾年之后他才全職加入皇后樂隊，之后不久他寫出了那首《We Will Rock You》。格萊美獎獲得者約翰·傳奇（John Legend）2000年發(fā)布了第一張專輯，但直到2002年，他仍從事著管理顧問的工作，他白天準(zhǔn)備金融模型和幻燈片演示，晚上寫歌，周末表演。恐怖小說大師斯蒂芬·金（Stephen King）在寫完第一個故事之后的7年時間里曾做過老師、管理員和加油站值班員。他在第一部小說《魔女嘉莉》（Carrie）出版一年之后才辭職。《呆伯特》（Dilbert）漫畫的創(chuàng)造者斯科特·亞當(dāng)斯（Scott Adams）在他連載在報紙上的第一部連環(huán)畫作品大獲成功之后，仍然在太平洋貝爾電話公司工作了7年。為什么這些創(chuàng)新者求穩(wěn)而不是冒風(fēng)險呢？

為何風(fēng)險就像股票投資組合

半個世紀(jì)之前，密歇根大學(xué)心理學(xué)家克萊德·庫姆斯（Clyde Coombs）提出一個具有創(chuàng)新性的風(fēng)險理論：在股票市場，如果你決定進(jìn)行一項風(fēng)險性投資，那么你就需要謹(jǐn)慎地對待其他投資來保護(hù)自己。庫姆斯提出，在日常生活中，成功人士對待風(fēng)險也同樣如此，他們在組合中平衡各項風(fēng)險。當(dāng)在一個領(lǐng)域鋌而走險，我們可以通過在其他領(lǐng)域謹(jǐn)慎行事來降低整體風(fēng)險水平。如果你打算豪賭一把，那么在開往賭場的路上，你也許會放慢速度，低于限速行駛。

風(fēng)險組合可以用來說明為何人們通常在生活中的一個方面表現(xiàn)得極富創(chuàng)意，而在其他方面則相當(dāng)傳統(tǒng)。棒球俱樂部總經(jīng)理布蘭奇·瑞基（Branch Rickey）大膽地將杰基·羅賓森（Jackie Robinson）帶入球場，打破了種族隔離的障礙，但布蘭奇在工作日外的周日不去球場，不說任何臟話，也滴酒不沾。T.S.艾略特的代表作《荒原》（The Waste Land）被譽為20世紀(jì)最重要的詩歌之一。但在1922年發(fā)表之后，艾略特一直在倫敦的一家銀行工作，一直到1925年，因為他不想冒任何經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。小說家阿道司·赫胥黎（Aldous Huxley）去他的辦公室拜訪后評論道，艾略特是“所有銀行職員中最有銀行職員氣質(zhì)的人”。當(dāng)艾略特最終辭去了這一職務(wù)，他仍舊沒有自立門戶。在之后的40年里，他一直在一家出版社工作，這使他的生活穩(wěn)定而有條理，在業(yè)余時間里他也創(chuàng)作詩歌。正如寶麗來（Polaroid）創(chuàng)始人埃德溫·蘭德（Edwin Land）所說，“沒有人能在一個領(lǐng)域是完全原創(chuàng)的，除非他對于其他領(lǐng)域的態(tài)度都是固定的，從而在情感和社會上都有安全感”。

但白天的工作難道不會分散我們做自己最擅長之事的精力嗎？常識告訴我們，如果不投入大量時間和精力，創(chuàng)意性的成就很難實現(xiàn)，如果沒有集中精力努力工作，公司也不會繁榮昌盛。這些假設(shè)忽視了一個平衡的風(fēng)險組合的重要效益：在一個領(lǐng)域有安全感，使我們能夠自由地在另一個領(lǐng)域成為創(chuàng)新者。能夠應(yīng)付基本的生活開銷，我們就不會迫于生存壓力而去出版半成熟的書，銷售拙劣的藝術(shù)品，或創(chuàng)辦未經(jīng)考驗的公司。皮埃爾·奧米迪亞（Pierre Omidyar）創(chuàng)辦億貝（eBay）時，這只是他的一個興趣；在之后的9個月里他一直干著程序員的工作，直到億貝的收益超過他的薪水時，他才辭去之前的工作。Endeavor公司創(chuàng)始人兼CEO琳達(dá)·羅滕伯格（Linda Rottenberg）數(shù)十年來致力于培訓(xùn)世界杰出的企業(yè)家，她曾說：“最好的企業(yè)家并不是那些追逐最大風(fēng)險的人，而是努力將風(fēng)險降到最低的人。”

平衡風(fēng)險組合并不意味著保守持中，不去冒太大風(fēng)險。相反，成功的創(chuàng)新者在一個領(lǐng)域冒極大風(fēng)險，在另一領(lǐng)域卻極度謹(jǐn)慎從而抵消了風(fēng)險。薩拉·布雷克里（Sara Blakely）在27歲時產(chǎn)生一個新穎的想法——生產(chǎn)無腳連褲襪。當(dāng)時她只有5000美元的儲蓄，她冒著極大風(fēng)險，用所有儲蓄進(jìn)行投資以實現(xiàn)她的這一想法。為了平衡風(fēng)險，她繼續(xù)做了兩年銷售傳真機(jī)的全職工作，利用晚上和周末時間制作產(chǎn)品原型。為了節(jié)約資金，她親自寫專利申請，而不是雇用律師去寫。當(dāng)Spanx內(nèi)衣公司成功創(chuàng)辦，她成為歷史上最年輕的白手起家的女性億萬富翁。100年前，當(dāng)亨利·福特（Henry Ford）開始構(gòu)建他的汽車帝國之時，他是愛迪生照明公司的總工程師，這使他有足夠的時間和金錢做他自己想做的事情——研究汽車。在發(fā)明了化油器技術(shù)并在一年后獲得專利權(quán)之后，他繼續(xù)在愛迪生照明公司工作了兩年。

從哈佛退學(xué)創(chuàng)辦微軟的著名人物比爾·蓋茨又是如何呢？當(dāng)蓋茨在大二時售出一個新的軟件程序時，他并沒有退學(xué)，而是等了整整一年才離開學(xué)校。即便在那時，他仍沒有退學(xué)，而是申請了休學(xué)，獲得了學(xué)校的正式批準(zhǔn)，而且他的父母給他提供了一筆資金，從而平衡了風(fēng)險。企業(yè)家瑞克·史密斯（Rick Smith）寫道：“比爾·蓋茨根本不是世界上最敢冒風(fēng)險的人，更準(zhǔn)確地說，他也許應(yīng)該被視為世界上最善于降低風(fēng)險的人。”

正是這種降低風(fēng)險的方法造就了沃比帕克的成功。沃比帕克的兩位聯(lián)合創(chuàng)始人尼爾·布盧門撒爾和戴夫·吉爾伯亞（Dave Gilboa）是公司的聯(lián)席首席執(zhí)行官。他們拒絕選擇一位領(lǐng)袖的傳統(tǒng)做法，而是認(rèn)為有兩位領(lǐng)袖更穩(wěn)妥。的確，事實證明選擇聯(lián)席首席執(zhí)行官的做法獲得了良好的市場反響，并增加了企業(yè)的價值。從一開始，他們的第一要務(wù)就是降低風(fēng)險。戴夫說：“我并不想孤注一擲，把一切賭注投在沃比帕克上。”在公司創(chuàng)立之后，他仍在探索其他商業(yè)機(jī)遇，并在校園里做調(diào)查研究，驗證他的一些科學(xué)發(fā)現(xiàn)是否有潛在的商業(yè)價值。有了這些后備方案在手，創(chuàng)始人們更加敢于承擔(dān)風(fēng)險，將他們的企業(yè)建立在一個未被證明的假設(shè)之上，即人們愿意在網(wǎng)上購買眼鏡。他們不僅僅承認(rèn)這一不確定性，還積極采取措施來降低不確定性。尼爾說道：“我們一直在探討如何來降低風(fēng)險。整個過程包含一系列的可行性決定和不可行性決定。我們每走一步，都要仔細(xì)權(quán)衡。”

作為降低風(fēng)險的一部分，4位創(chuàng)始人上了一個企業(yè)家培訓(xùn)班，花了幾個月的時間完善他們的商業(yè)計劃。為了使顧客更加適應(yīng)不太熟悉的網(wǎng)上預(yù)訂眼鏡的概念，他們決定提供免費退貨服務(wù)。但在市場調(diào)查和焦點小組測試中，他們發(fā)現(xiàn)即便提供了退貨的承諾，顧客還是對在線購買眼鏡這件事猶豫不決。“許多人就是不愿意接受這種方式，這著實讓我們質(zhì)疑創(chuàng)辦這家公司的一切前提。”尼爾回想道，“那時我們陷入嚴(yán)重的自我懷疑之中。我們退回到原點，重新思考我們的計劃。”

深入討論了面臨的問題之后，創(chuàng)始人們想出一個解決方法：免費家庭試戴計劃。顧客可不用支付任何費用預(yù)訂幾副鏡架，如果他們不喜歡鏡框的樣式或材質(zhì)，只要寄回來就可以。事實上，這比免費退貨服務(wù)更省成本。如果顧客買了一副配有鏡片的鏡架，然后又不要了退回來，沃比帕克會損失很多錢，因為每個顧客的鏡片度數(shù)是不一樣的。但是如果顧客只試戴鏡架然后把不滿意的退回，公司就可以再次使用這些鏡架。這種方式讓戴夫既有信心又有熱情，他說：“等到我們已經(jīng)為創(chuàng)立公司做好準(zhǔn)備，是時候決定是否要全職投入進(jìn)去時，整件事看起來并沒有什么風(fēng)險。我并沒感到做出這個決定有多么艱難。”免費家庭試戴計劃是如此受歡迎，以至于沃比帕克不得不在上線后的48小時內(nèi)暫時中止了這一計劃。

越來越多的證據(jù)表明，企業(yè)家和其他人一樣不喜歡冒風(fēng)險，雖然很少有人提出這一結(jié)論，但事實上許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家、社會學(xué)家和心理學(xué)家在這一點上已經(jīng)達(dá)成共識。在一項對800多位美國人的代表性研究中，企業(yè)家和雇員被要求從以下三個選項中選擇他們傾向于開始創(chuàng)立的企業(yè)：

（1）能獲得500萬美元的收益，有20%的成功率；

（2）能獲得200萬美元的收益，有50%的成功率；

（3）能獲得125萬美元的收益，有80%的成功率。

大部分企業(yè)家更傾向于選擇最后一個選項，也就是最保險的一個。不管收入、財富、年齡、性別、創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、婚姻狀況、教育水平、家庭大小、對其他公司表現(xiàn)的預(yù)期如何，這一結(jié)果都成立。作者得出結(jié)論，“我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)家比普通大眾更傾向于規(guī)避風(fēng)險”。

這些只是企業(yè)家們在調(diào)查中展現(xiàn)出來的選擇偏好，但是當(dāng)你追蹤他們在現(xiàn)實世界的行為時，你會很明顯地發(fā)現(xiàn)，他們只是避免巨大的風(fēng)險。經(jīng)濟(jì)學(xué)家發(fā)現(xiàn)，在青少年時期，成功的企業(yè)家打破規(guī)則、從事違規(guī)活動的概率幾乎是他們同齡人的三倍。然而，當(dāng)你仔細(xì)看看涉及的具體行為，你會發(fā)現(xiàn)，那些日后成功創(chuàng)辦公司的青少年其實只冒了相對較小的風(fēng)險。當(dāng)心理學(xué)家研究了一批美國雙胞胎和瑞典公民之后，他們發(fā)現(xiàn)了這一相同的結(jié)果。

在所有這三項研究中，成為成功企業(yè)家的那些人在小時候都有違抗父母、宵禁時仍逗留在外、逃學(xué)、偷東西、賭博、飲酒和吸食大麻的經(jīng)歷。但他們不大可能會參與風(fēng)險更大的活動，如酒后駕車、購買毒品或偷竊貴重物品等。無論他們父母的社會經(jīng)濟(jì)地位或家庭收入如何，這一結(jié)果都成立。

創(chuàng)新者對待風(fēng)險的態(tài)度的確也各有不同。一些人就像從事跳傘運動的賭徒，一些人則像細(xì)菌恐懼癥患者那樣小心翼翼。要成為創(chuàng)新者，你必須嘗試一些新的東西，這就意味著你或多或少要承擔(dān)一些風(fēng)險。但最成功的創(chuàng)新者并不是不看好路就跳的大膽魯莽的冒失鬼。他們不情愿地小心翼翼地踮著腳走到懸崖邊緣，計算好下降速率，再三檢查他們的降落傘，并在崖底備好安全網(wǎng)以防萬一。正如馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm Gladwell）在《紐約客》（The New Yorker）中寫道的：“很多企業(yè)家承擔(dān)大量的風(fēng)險，但這些一般都是失敗的企業(yè)家，而不是成功的案例。”

是否顧慮社會壓力也不是區(qū)分創(chuàng)新者與非創(chuàng)新者的標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)一項對1.5萬余名企業(yè)家的60項研究的綜合分析，那些很少取悅他人的人成為企業(yè)家的概率并不更高，他們公司的業(yè)績也并不更好。在政治上，我們也看到了同樣的模式：數(shù)百位歷史學(xué)家、心理學(xué)家和政治科學(xué)家對美國總統(tǒng)進(jìn)行了評價，發(fā)現(xiàn)那些遵循人民意愿，依照前任慣例而行的總統(tǒng)最沒有作為。那些勇于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，為改善國家命運而進(jìn)行重大變革的總統(tǒng)則往往被歸為最偉大的總統(tǒng)之列。但是這些挑戰(zhàn)行為與他們是否打心底里在意公眾認(rèn)可和社會和諧毫不相關(guān)。

亞伯拉罕·林肯（Abraham Lincoln）通常被視為美國最偉大的總統(tǒng)。當(dāng)專家們根據(jù)“取悅別人，避免沖突”這一項對總統(tǒng)進(jìn)行排序時，林肯得分最高。在內(nèi)戰(zhàn)期間，他一天要花4個小時的辦公時間同公民和赦免逃兵見面交談。在簽署《解放奴隸宣言》之前，林肯就是否應(yīng)該廢奴的問題苦惱了半年之久。他對自己是否擁有憲法賦予的解放奴隸的權(quán)力存在懷疑，擔(dān)心這一決定可能會使他失去邊境各州的支持，害怕他們會放棄作戰(zhàn)，從而使整個國家處于分崩離析的狀態(tài)之中。

創(chuàng)新并不是一個固定的特征，而是一種自由的選擇。林肯并沒有與生俱來的創(chuàng)新個性。勇敢應(yīng)對爭議并不是他基因中自帶的，而是一種有意識的行為。正如偉大的思想家W.E.B.杜波依斯（W.E.B.DuBois）寫道：“他是你們中的一個，但他成為了亞伯拉罕·林肯。”

通常，在我們的工作和生活中缺少控制的可能性。幾年前，谷歌邀請耶魯大學(xué)著名教授艾米·瑞茲尼沃斯基（Amy Wrzesniewski）來幫助銷售和行政人員提升他們的工作幸福感，因為在谷歌，這些崗位上的員工并不像工程師一樣擁有很高的自由度、地位，或很酷的項目。我參與了這一項目，于是瑞茲尼沃斯基教授、我以及另一合作者賈斯汀·伯格（Justin Berg）三人一同前往加州、紐約、都柏林和倫敦的谷歌公司尋找解決方案。

許多員工對谷歌的忠誠度是如此之高，以至于他們認(rèn)為自己的工作是不能被改變的。在他們看來，他們的任務(wù)和交互就像石膏一樣被固定好了，所以他們并沒有想過要調(diào)整這些工作。

為了打破他們的思維定式，我們同珍妮弗·克羅斯基（Jennifer Kurkoski）和布萊恩·韋勒（Brian Welle）這兩位負(fù)責(zé)谷歌人力分析工作的創(chuàng)新者合作，推出了一個由數(shù)百位員工參與的工作坊。我們向員工介紹了一個概念，即工作不是靜態(tài)的雕塑，而是靈活的積木。我們向他們列舉了一些榜樣人物，這些人成了自己本職工作的建筑師，他們對工作任務(wù)和人際關(guān)系進(jìn)行調(diào)整，以使它們與自己的興趣、技能和價值觀更一致，比如：一個極富想象力的銷售人員自告奮勇設(shè)計了一個新的標(biāo)識，一個熱情直率的財務(wù)分析師用視頻同客戶進(jìn)行聊天，而不是使用電子郵件。接著，我們鼓勵參與者用一種陌生的方式去審視自己熟悉的工作，即vuja de。他們于是開始對自身角色有了新的愿景，這一愿景更為理想，但仍然符合實際。

管理層和負(fù)責(zé)項目的幾位同事分別在工作坊開始之前和結(jié)束之后的數(shù)周內(nèi)對每個員工的幸福感和工作業(yè)績進(jìn)行了評估。整個工作坊會議只持續(xù)了90分鐘，所以我們不確定這是否足以對員工們產(chǎn)生影響。但是6周之后，那些將工作視為靈活可變的員工們，他們的幸福感和工作業(yè)績大幅提升。在認(rèn)真思考如何調(diào)整他們的工作之后，他們采取了實際行動對本職工作加以改進(jìn)。在那些沒有參加過工作坊的對照組員工中，他們的幸福感和工作業(yè)績沒有表現(xiàn)出任何變化。當(dāng)我們又增加了一項新內(nèi)容，鼓勵員工將自己的技能也視為靈活可變的，在至少6個月時間內(nèi)，他們的幸福感和工作業(yè)績因此得到了提升。他們不僅僅利用現(xiàn)有的才能，還主動去培養(yǎng)新的能力，使他們能夠?qū)⒈韭毠ぷ髯兊眯路f而有個性。這樣一來，與他們的同事相比，他們獲得晉升或調(diào)到一個理想崗位的可能性就高了70%。由于他們不滿足于做一成不變的工作并不斷提升他們的技能，他們變得更快樂、更高效，并使自身能夠勝任更適合他們的角色。他們逐漸意識到，他們面對的很多局限其實是自己造成的。

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至此，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)成功的創(chuàng)新者往往會質(zhì)疑默認(rèn)的常規(guī)并平衡風(fēng)險組合，接下來，本書將說明如何才能推進(jìn)創(chuàng)新想法。作為沃頓商學(xué)院的一名組織心理學(xué)家，我用了十多年的時間研究如何培育創(chuàng)新精神，并對廣泛領(lǐng)域進(jìn)行了研究，其中包括技術(shù)公司、銀行、學(xué)校、醫(yī)院和政府等。我也篩選出了我們這個時代最杰出的創(chuàng)新者，希望在本書中與大家分享他們的智慧，從而使我們都可以變得更有創(chuàng)新精神，并且不影響我們的人際關(guān)系、聲譽和職業(yè)。我希望我的發(fā)現(xiàn)將能幫助人們在離經(jīng)叛道的路途上鼓起勇氣，用對策略——并給領(lǐng)導(dǎo)人提供一些必要的洞見，讓他們明白如何在團(tuán)隊和組織中培育出鼓勵創(chuàng)新的文化氛圍。

我會講述一些在商業(yè)、政治、體育、娛樂等諸多領(lǐng)域中令人驚訝的研究結(jié)果和故事，指出阻礙進(jìn)步的壁壘，以及孕育創(chuàng)新、道德反叛和組織變革的種子。本書的第一部分側(cè)重于談?wù)撊绾卧谛纬伞⒆R別、表達(dá)創(chuàng)新想法的過程中管控風(fēng)險。我們知道，新的想法充滿了不確定性，但強有力的證據(jù)表明，我們可以提升甄別優(yōu)劣的技能，從而避免將賭注下在那些糟糕的想法上。接著，一旦你發(fā)現(xiàn)了一個非常有前景的想法，下一步就是有效的溝通。我會就如何表達(dá)觀點分享一些最佳做法，對如何挑選信息和聽眾提供建議，從而讓你能得到更多的傾聽而非懲罰。在這個過程中，我會寫到為什么有些最流行的電視節(jié)目險些沒有被播放，為什么一位企業(yè)家會在推銷他的初創(chuàng)企業(yè)時突出風(fēng)投不對他投資的理由，一位中央情報局分析師又是如何說服情報界信息分享更加開放的，以及一位蘋果公司的女員工如何成功挑戰(zhàn)了史蒂夫·喬布斯。

本書的第二部分涉及我們在推進(jìn)創(chuàng)新想法時所做的選擇。首先我想談?wù)剷r機(jī)選擇的困境：事實上，你要警惕做一個搶占先機(jī)的人，因為通常早比晚要冒更大的風(fēng)險。出乎意料的是，一些最偉大的創(chuàng)新成就和變革舉措居然與拖延有關(guān)，延緩和拖延的傾向可以幫助企業(yè)基業(yè)長青，幫助領(lǐng)導(dǎo)者匯聚變革的力量，讓創(chuàng)新者得以保持創(chuàng)新精神。然后，我會討論建立聯(lián)盟面臨的挑戰(zhàn)，研究如何為創(chuàng)新性想法尋求支持，減少排斥。婦女選舉權(quán)運動背后的無名英雄將說明為什么同敵人結(jié)盟比同“友敵”結(jié)盟更好，為什么共同的價值觀會造成分裂而非團(tuán)結(jié)。一位向公司雇員隱藏公司使命的公司創(chuàng)始人和一位改變迪士尼動畫電影方向的好萊塢導(dǎo)演將向我們展示如何通過平衡理想與現(xiàn)實，并在新事物中融入熟悉的事物來招募合作者。

本書的第三部分將寫到如何在家庭和職場上釋放和保持創(chuàng)新精神。我將討論如何培育兒童的創(chuàng)新精神，思考父母、兄弟姐妹和榜樣人物可以如何引導(dǎo)孩子們的反叛精神。你會看到為什么職業(yè)棒球選手的盜壘數(shù)可以由他們在兄弟姐妹中的排行來預(yù)測，為什么美國歷史上最有創(chuàng)新力的喜劇演員都擁有相似的家庭背景，為什么那些冒著生命危險在大屠殺中英勇救援猶太人的人，從小都從父母那里受到了類似的紀(jì)律要求，以及為什么一個國家的創(chuàng)新力和經(jīng)濟(jì)增長率可以追溯到大人給小孩讀的書籍。從這些例子中，我進(jìn)一步思考為什么有一些公司文化會演變成狂熱崇拜的文化，以及領(lǐng)導(dǎo)者可以如何鼓勵異見，讓創(chuàng)新思想得以星火燎原。你會從許多人物身上得到啟發(fā)：一位身家過億的金融奇才，他總是辭退那些不敢質(zhì)疑他的員工，一位努力傳播其智慧成果的發(fā)明家以及一位在哥倫比亞號航天飛機(jī)爆炸后幫助美國宇航局打破沉默的專家。

最后，我將對阻礙我們追求創(chuàng)新的情緒因素進(jìn)行思考。你將從一群二十幾歲的年輕人推翻暴君的故事和一個通過在北極游泳來應(yīng)對氣候變化問題的律師身上獲得克服恐懼和冷漠的洞見。他們的例子生動地表明，冷靜下來并不是管控焦慮的最好辦法；當(dāng)我們生氣時，發(fā)泄會產(chǎn)生相反結(jié)果；悲觀有時比樂觀更能帶來動力。

最終，那些選擇離經(jīng)叛道的人才是推動人類社會向前的人。多年來，我一直在研究這些人，與他們交流。令我最震驚的是，他們在創(chuàng)新道路上的心理歷程與我們普通人并沒有什么不同。和我們一樣，他們也會產(chǎn)生恐懼，也會心存疑慮。他們之所以會與眾不同，正是因為即便如此，他們?nèi)耘f不顧一切地采取行動。內(nèi)心深處，他們清楚，不去嘗試比嘗試后失敗更讓他們感到遺憾。