曾國(guó)藩說：“輕財(cái)足以聚人，律己足以服人，量寬足以得人，身先足以率人”。當(dāng)被人問道：“何以輕財(cái)、律己、量寬、身先？”曾國(guó)藩沉吟不語，半晌后吐出兩字：“修心”。

無論你是一個(gè)小主管，還是一個(gè)大領(lǐng)導(dǎo)，在下屬的眼里，你就是帶頭人、領(lǐng)軍者，你的一言一行都會(huì)影響到他們的士氣和積極性。而你的言行卻無一不是你內(nèi)心世界的反映，因此，聰明人帶團(tuán)隊(duì)都是在“修心”方面下大功夫。

放下私心，它讓你威信掃地

要人放下私心，這談何容易？人非圣賢，孰能無私？

而且人類的歷史經(jīng)驗(yàn)證明，每個(gè)人追求自身利益最大化的“私心”，正是推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人的這顆“私心”亦是經(jīng)濟(jì)繁榮的基石。

當(dāng)你肩負(fù)起管理團(tuán)隊(duì)的責(zé)任后，你的私心分為兩種：一是追求個(gè)人利益最大化的私心，二是追求團(tuán)隊(duì)利益最大化的私心。第一種私心是人的本能，要放下的正是這部分私心；第二種私心是團(tuán)隊(duì)管理者這個(gè)崗位賦予你的使命，而很多人走上管理崗位卻沒有使命意識(shí)，因此要著重培養(yǎng)這顆私心。

在現(xiàn)實(shí)生活中，人們往往把第二種私心叫作“公心”，因?yàn)閷?duì)團(tuán)隊(duì)成員來講，為了團(tuán)隊(duì)利益最大化的私心，就是為了公眾利益的公心。人們?cè)谡劦健八叫摹钡臅r(shí)候，指的都是第一種私心。

可以根據(jù)為公為私的狀態(tài)，把管理者分為四種類型：

第一種：毫不為公，一心為私。這種團(tuán)隊(duì)管理者，赤裸裸地任憑自己的私欲膨脹，絲毫不為團(tuán)隊(duì)的利益著想，很快會(huì)眾叛親離，是不會(huì)長(zhǎng)久的。

第二種：一心為公，毫不為私。這樣的人可謂圣賢，是人之龍鳳，非常稀少，但必定能成就一番驚天動(dòng)地的大事業(yè)。因?yàn)槠渖砩仙l(fā)的人格魅力將如同磁石吸鐵，吸引天下有德才之士為之效力。

第三種：為私優(yōu)先，其次為公。稍具理性的平庸之人，在個(gè)人利益與團(tuán)隊(duì)利益沒有沖突的時(shí)候，可以有一顆公心，但當(dāng)二者沖突時(shí)，卻會(huì)優(yōu)先考慮自身的利益，然后再考慮團(tuán)隊(duì)利益。這是平庸的管理者的寫照。

第四種：為公優(yōu)先，其次為私。達(dá)不到圣賢狀態(tài)的管理者，無法完全放棄自己的私心，但是在團(tuán)隊(duì)利益與個(gè)人利益相沖突時(shí)，會(huì)優(yōu)先考慮團(tuán)隊(duì)利益，其次考慮個(gè)人利益。這是普通管理者通過努力都可以達(dá)到的境界，可以稱之為卓越。

威信，包含了威望和信譽(yù)。威望是你對(duì)其他人的吸引力，信譽(yù)是其他人對(duì)你的信任程度。

上述四種類型的管理者，在團(tuán)隊(duì)中的威信是不一樣的，威信最高的是第二種，其次是第四種，其次是第三種，最差的是第一種。

馬云的第一次創(chuàng)業(yè)是1992年開辦的一家“海博”翻譯社。課余，馬云四處活動(dòng)接翻譯業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)挺艱難，一個(gè)月的營(yíng)業(yè)額是200多塊錢人民幣，可光是房租就要700元。第一年實(shí)在不行了，馬云就背著口袋到義烏、廣州去進(jìn)貨，賣禮品、包鮮花，用這些錢養(yǎng)了翻譯社3年，才開始收支平衡。他的這種無私奮斗的精神在當(dāng)時(shí)雖然沒有變成真金白銀，但卻讓他在伙伴中建立了強(qiáng)大的威信。

1999年，馬云決定從北京回杭州創(chuàng)辦“阿里巴巴”網(wǎng)站。臨行前，他對(duì)他的伙伴們說：“我要回杭州創(chuàng)辦一家自己的公司，從零開始。愿意同去的，只有500元工資；留在北京的，可以介紹去收入很高的雅虎和新浪。”結(jié)果包括他和夫人在內(nèi)，共有18個(gè)人愿意自掏腰包，湊了50萬元，開始跟著他走上了前途未卜的創(chuàng)業(yè)之路。

正如馬云后來所說：“我一直的理念，就是真正想賺錢的人必須把錢看輕，如果你腦子里老是錢的話，一定不可能賺錢的。”

這就是無私的力量！當(dāng)一個(gè)人放下了私心，收獲的就是眾人的威信。

放下貪心，它讓你喪失理智

貪心的字面意思是“不知足”。在管理的情境中，貪心表現(xiàn)為不知道團(tuán)隊(duì)利益的邊界，妄圖撈取邊界之外的利益。

一心為公的人，放下了個(gè)人的私心，卻有可能變得貪心。

2014年，天貓“雙十一”交易額達(dá)到571億元，眾商家賺得盆滿缽滿，更是把天貓推上了全球第一移動(dòng)電商的寶座。在這樣火紅的發(fā)展趨勢(shì)下，越來越多的品牌想進(jìn)駐天貓商城。但是，2015年天貓入駐條件及費(fèi)用，跟2014年大不相同了。單純從收取的費(fèi)用來看，主要有：入住費(fèi)用5萬～10萬元；保證金1萬～30萬元；年費(fèi)3萬～6萬元；技術(shù)服務(wù)費(fèi)，按交易額的5%收取。除此之外，直通車、聚劃算等主要的商家引流手段還要競(jìng)標(biāo)收費(fèi)。

到了2016年初，很多天貓店老板一算賬，感嘆在天貓賺錢越來越難了。部分人決定到費(fèi)用更低的京東開店，或者轉(zhuǎn)向微信平臺(tái)做微商。

在阿里的決策者看來，收取更高的費(fèi)用、賺取更多的利潤(rùn)，是公司發(fā)展的“公心”，但這一立場(chǎng)，卻損害了廣大商家的生存基礎(chǔ)，導(dǎo)致商家的出逃。

阿里旗下的淘寶網(wǎng)和天貓網(wǎng)，提供了阿里公司與廣大商家的共贏生態(tài)系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，如果雙方都只站在自己的立場(chǎng)，商家就會(huì)為了私利傾銷低劣的商品，而阿里就會(huì)變本加厲地通過收費(fèi)、監(jiān)管等手段搜刮商家。最終危害的是整個(gè)商業(yè)生態(tài)的健康發(fā)展。阿里和商家之間，有一個(gè)利益的邊界，在這個(gè)邊界范圍之內(nèi)，雙方都能發(fā)展，而任何一方企圖長(zhǎng)期超出這個(gè)邊界，就都會(huì)輸。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)上有一個(gè)“拉弗曲線”。描述了政府向企業(yè)收稅的利益邊界。如果政府的稅率在一個(gè)數(shù)值之內(nèi)，雖然稅率低，但企業(yè)主投資的積極性日益高漲，政府的稅收也日漸增多；而超出了這個(gè)數(shù)值，雖然稅率提高了，但企業(yè)主投資的積極性日益下降，政府的稅收也日漸枯萎。如果稅率達(dá)到100%，則一分錢的稅也收不上來了。

在公司內(nèi)部，部門與部門之間也有利益邊界，如果你為了部門利益而占盡了其他部門的便宜，那你有可能在部門內(nèi)贏得了威信，但卻在公司內(nèi)四處樹敵，對(duì)部門發(fā)展的長(zhǎng)期利益是個(gè)損害。

在一個(gè)公司里，當(dāng)年銷售業(yè)績(jī)比較好，公司決定拿出一筆錢來給各部門發(fā)獎(jiǎng)金，營(yíng)銷部經(jīng)理陳述了營(yíng)銷部居功至偉的各種原因，據(jù)理力爭(zhēng)，認(rèn)為至少有60%的獎(jiǎng)金應(yīng)發(fā)給營(yíng)銷部。這件事情被生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)、行政等部門的員工得知了，他們心想：“好，一切都是營(yíng)銷部門的功勞，我們加班加點(diǎn)地為營(yíng)銷部門服務(wù)難道是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模课覀冞€那么賣力干什么！”于是在第二個(gè)月的時(shí)候，公司產(chǎn)品的次品率、報(bào)廢率、返工率、缺貨率都大幅上升，成本增高，效益也就大幅下降了。這就是典型的“貪心撈過界”的內(nèi)耗例子。

帶團(tuán)隊(duì)，就要把團(tuán)隊(duì)的利益放在第一位，這樣才能有威信。但在與利益相關(guān)者共享利益時(shí)，不能越過利益邊界，就要放下貪心，知足常樂。

世人之中貪心者眾多，如果你能適時(shí)放下貪心，尊重彼此之間的利益邊界，就會(huì)顯得睿智高明。生意人都是以贏利為目的的，賠錢的買賣沒人會(huì)做。但是華人首富李嘉誠(chéng)在做生意的時(shí)候，會(huì)很關(guān)心生意對(duì)象是否也賺到錢，他說過：“如果一單生意只有自己賺，而對(duì)方一點(diǎn)不賺，這樣的生意絕對(duì)不能干。”李嘉誠(chéng)的意思是，生意人應(yīng)該利益均沾，這樣才能保持久遠(yuǎn)的合作關(guān)系。相反，光顧一己之利，而無視對(duì)方的權(quán)益，只能是一錘子買賣，自己將生意做斷做絕。他的商業(yè)境界實(shí)在是太高明了！

放下妒心，它讓你走向平庸

美國(guó)奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格爾維在一次董事會(huì)上，在每個(gè)與會(huì)的董事面前都擺了一個(gè)相同的玩具娃娃。董事們面面相覷，不知何故。奧格爾維說：“大家打開看看吧，那就是你們自己！”于是，他們一一把娃娃打開來看，結(jié)果出現(xiàn)的是：大娃娃里有個(gè)中娃娃，中娃娃里有個(gè)小娃娃。他們繼續(xù)打開，里面的娃娃一個(gè)比一個(gè)小。最后，當(dāng)他們打開最里面的娃娃時(shí)，看到了一張奧格爾維題了字的小紙條。紙條上寫的是：“如果你經(jīng)常雇用比你弱小的人，將來我們就會(huì)變成矮人國(guó)，變成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我們必定成為一家巨人公司。”前一句話與從大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合，后一句話與小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合，這些聰明的董事一看就明白了。這件事給每位董事留下了很深的印象，在以后的歲月里，他們都盡力聘用有專長(zhǎng)的人才。

這個(gè)娃娃玩具叫俄羅斯套娃，在普通人眼里是可愛的玩具，但是在團(tuán)隊(duì)管理中卻是致命的缺陷。這就是管理學(xué)界提出的奧格爾維法則：“每個(gè)人都雇用比我們自己更強(qiáng)的人，我們就能成為巨人公司，如果你所用的人都比你差，那么他們就只能做出比你更差的事情。”

奧格爾維法則蘊(yùn)含的道理簡(jiǎn)單明了。在現(xiàn)實(shí)中，之所以有很多管理者難以做到，重要的原因是妒賢嫉能。

妒賢嫉能會(huì)出現(xiàn)什么可怕的后果呢？1958年，英國(guó)歷史學(xué)家、政治學(xué)家西里爾·諾斯古德·帕金森通過長(zhǎng)期調(diào)查研究，出版了《帕金森定律》一書。他在書中寫道：一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。

這第一條路是萬萬走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)力；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對(duì)手，或者更加暴露自己的無能；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令。兩個(gè)助手無能，也就上行下效，再為自己找兩個(gè)無能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。由此得出結(jié)論：在行政管理中，行政機(jī)構(gòu)會(huì)像金字塔一樣不斷增多，行政人員會(huì)不斷膨脹，每個(gè)人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現(xiàn)象。

妒賢嫉能的深層原因是管理者對(duì)權(quán)力的危機(jī)感。對(duì)一個(gè)甘愿平庸的管理者來講，這會(huì)讓他故步自封，在庸庸碌碌中無所作為。但對(duì)一個(gè)胸懷志向的人來講，則必須意識(shí)到這種心理的惡果，一方面要讓自己變得更優(yōu)秀；另一方面要善于團(tuán)結(jié)和任用優(yōu)秀的人，共同為團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)和成功而努力。

郭廣昌作為上海復(fù)星集團(tuán)的董事長(zhǎng)，畢業(yè)于“什么都沒學(xué)”的哲學(xué)專業(yè)，“身無長(zhǎng)技”反而給了他最大的“特長(zhǎng)”，那就是什么問題都要去請(qǐng)教人，什么事都要找比自己強(qiáng)的專家。對(duì)人才具有強(qiáng)大磁力的郭廣昌最大的體會(huì)是，一定要學(xué)會(huì)使用比自己強(qiáng)的人。要學(xué)會(huì)用你的老師——每個(gè)比我強(qiáng)的人都是老師；要學(xué)會(huì)用在某個(gè)領(lǐng)域比自己強(qiáng)的人——這些人往往就是專家。企業(yè)家經(jīng)營(yíng)的過程，其實(shí)就是一個(gè)不斷找老師的過程；復(fù)星能夠快速發(fā)展到今天，也就是老師找得多、找得準(zhǔn)。郭廣昌明白，能不能找到最好的人、有沒有眼光找到最好的人，關(guān)系到企業(yè)的成敗。最大投資失誤，不在于一個(gè)項(xiàng)目的得失，而在于找錯(cuò)了人。

作為一名領(lǐng)導(dǎo)，要想做到樂于用比自己強(qiáng)的人，就必須克服嫉賢妒能的心理。那些生怕下級(jí)比自己強(qiáng)，怕別人超過自己、威脅自己，并采取一切手段壓制別人、抬高自己的人，永遠(yuǎn)不會(huì)成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。

在古代，人們向上攀高、翻山越嶺、攻城拔寨，用自己的血肉之軀把同伴推上高處，這種集體配合的奉獻(xiàn)行為和節(jié)操，被概括為“人梯精神”。

人梯精神與妒賢嫉能形成了鮮明的對(duì)照，前者是抬高別人成就全體，后者是壓制別人犧牲全體。怎么選擇，肩負(fù)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)使命的人需要三思而行。

放下偏心，它必使團(tuán)隊(duì)內(nèi)訌

管理者對(duì)下屬的態(tài)度、獎(jiǎng)罰、褒貶，務(wù)必做到公平公正、一視同仁，如果把下屬分出親疏遠(yuǎn)近，偏心偏向，就會(huì)造成下屬之間的爭(zhēng)風(fēng)吃醋、挑撥離間、鉤心斗角，團(tuán)隊(duì)內(nèi)訌的局面很快就會(huì)出現(xiàn)。

有一則典故，生動(dòng)地描述了領(lǐng)導(dǎo)的偏心，導(dǎo)致下屬間流血爭(zhēng)斗的情景。

春秋時(shí)期，齊國(guó)有三位著名的勇士：公孫接、田開疆、古冶子。他們?nèi)巳宋渌嚫邚?qiáng)，勇氣蓋世，為國(guó)家立下了赫赫功勞，且三人意氣相投，結(jié)為異姓兄弟。齊景公對(duì)他們都很賞識(shí)。

齊國(guó)大夫晏子擔(dān)心這些魯莽的武夫會(huì)形成一股勢(shì)力，危害齊國(guó)的禮儀倫法和長(zhǎng)治久安，就把這種擔(dān)憂稟告給了齊景公。齊景公雖然覺得除去三位勇將未免可惜，可是晏子的話也有道理。

晏子何許人也？靈公，莊公、景公三帝執(zhí)政期間，他均在齊國(guó)為官，是名副其實(shí)的“三朝元老”，足智多謀，剛正不阿，為齊國(guó)昌盛立下了汗馬功勞。因此晏子那時(shí)太有權(quán)威了，齊景公最后說：“那就請(qǐng)您老人家看著辦吧！”

晏子準(zhǔn)備停當(dāng)后，由齊景公宣來三位猛將，說要賞賜他們。三人到了殿前，看見案上的金盤里是兩個(gè)嬌艷欲滴的大桃子。桃子的芳香撲鼻而來，三個(gè)勇士頓時(shí)垂涎欲滴。

晏子不慌不忙地對(duì)他們說：“三位都是國(guó)家棟梁、鋼鐵衛(wèi)士。這宮廷后院新引進(jìn)了一棵優(yōu)良桃樹，國(guó)君要請(qǐng)你們品嘗這一次結(jié)的桃子。可是現(xiàn)在熟透的只有兩個(gè)，就請(qǐng)將軍們根據(jù)自己的功勞來分這兩個(gè)桃子吧。”晏子露出一副很為難的樣子。

三將中，公孫接搶先發(fā)言，講述了自己勇猛的往事，然后說：“以我的勇猛，難道還得不到一個(gè)桃子嗎？”說完他上前大大方方取了一個(gè)桃子。

田開疆第二個(gè)表白，他回憶了自己兩次領(lǐng)兵作戰(zhàn)的往事，然后說：“我這樣子還不配享受一個(gè)桃子嗎？”他自信地上前取走第二個(gè)桃子。

不待古冶子反應(yīng)過來，桃子就沒了，怒火頓時(shí)涌上心頭，他講述了自己當(dāng)年守護(hù)國(guó)君渡黃河的往事。途中河里竄出一只大鰲，把馬車連同國(guó)君一起拖入河水中，別人都嚇蒙了，唯獨(dú)他躍入水中與龐大的鰲怪纏斗，直到割下鰲頭，國(guó)君轉(zhuǎn)危為安。他說：“像我這樣，是勇敢不如你們，還是功勞不如你們呢？可是桃子卻沒了！”

前兩人聽后，滿臉羞愧。說道：“論勇猛，古冶子在水中搏殺半日之久，我們趕不上；論功勞，古冶子護(hù)衛(wèi)國(guó)君的安全，我們也不如。可是我們卻把桃子先搶奪下來，讓真正大功的人一無所有，這是品行的問題啊，暴露了我們的貪婪、無恥。”兩人越說越羞愧，相約拔劍自刎而亡！

古冶子看到地上的兩具尸體，大驚之余，也開始痛悔：“我們本是朋友，可是一會(huì)的工夫，他們死了，我還活著，這就是不仁；我用話語來吹捧自己，羞辱朋友，這是無義；覺得自己做了錯(cuò)事，感到悔恨，卻又不敢去死，這是無勇。我這樣一個(gè)三無的人，還有臉面活在世上嗎？”于是他也自刎而死。

區(qū)區(qū)兩個(gè)桃子，頃刻間讓三位猛將都倒在血泊之中，齊景公也有些傷懷。他下令將他們?cè)嵩谝黄稹?/p>

這個(gè)典故叫“二桃殺三士”，從不同的角度，歷來都有不同的說法。從管理的角度來看，是晏子故意制造了一個(gè)不公平公正的局面，引起三位勇士先是邀功爭(zhēng)賞，后又羞辱對(duì)方，最終羞愧自刎。讓晏子達(dá)到了借刀殺人的目的。

放下偏心偏向，只需三點(diǎn)就能做到：

第一是對(duì)下屬一視同仁，不分親疏遠(yuǎn)近。對(duì)親近者的缺點(diǎn)錯(cuò)誤會(huì)容忍，礙于情面而不批評(píng)指正，于工作不利；分親疏易形成團(tuán)伙，于團(tuán)結(jié)不利；分親疏易影響形象，有損領(lǐng)導(dǎo)者的威信。

第二是處理具體事情的時(shí)候，要堅(jiān)持公平原則，不要厚此薄彼，而要一碗水端平。

第三是在難以公平處理的情境下，應(yīng)事先說明原因，爭(zhēng)取諒解，并提出補(bǔ)償?shù)姆桨浮＠缭凇岸曳秩俊钡木置嫦拢缒芴岢鲅a(bǔ)償方案，例如等新的桃子成熟后再分給第三個(gè)人，那可能就不會(huì)出現(xiàn)邀功爭(zhēng)賞流血犧牲的事了。

放下疑心，它必使同伴離散

《列子》中講了個(gè)故事：有人遺失了一把斧頭，他懷疑斧頭被隔壁的小孩偷走了。于是，他就暗中觀察小孩的行動(dòng)，不論是言語與動(dòng)作，或是神態(tài)與舉止，怎么看，他都覺得小孩是像偷斧頭的人。由于沒有證據(jù)，所以也就沒有辦法揭發(fā)。隔了幾天，他在后山找到了遺失的斧頭，原來是他自己弄丟了斧頭。之后，他再去觀察隔壁的小孩，不論是言語與動(dòng)作，或是神態(tài)與舉止，怎么看，也不像是會(huì)偷斧頭的人。

在這個(gè)“鄰人疑斧”的故事中，對(duì)鄰居小孩的言語與動(dòng)作，或是神態(tài)與舉止，當(dāng)你懷著“疑心”去看，那就像個(gè)小偷。當(dāng)放下疑心去看，就又怎么都不像小偷。

這告訴我們，主觀的疑心會(huì)遮蔽我們的雙眼。如果管理者先入為主地戴著有色眼鏡看人，就不可能對(duì)人有客觀正確的評(píng)價(jià)。若以小人之心度君子之腹，則更會(huì)失去很多優(yōu)秀的人才。

因此，聰明人帶團(tuán)隊(duì)的重要心態(tài)，就是放下疑心，拾起信任。

在團(tuán)隊(duì)中，管理者要關(guān)注并培育三個(gè)層次的信任。

第一層信任，是團(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任。《三國(guó)演義》中，劉備三顧茅廬邀請(qǐng)諸葛亮加入團(tuán)隊(duì)后，關(guān)羽和張飛都對(duì)這個(gè)新來的軍師半信半疑，心想這個(gè)文弱書生至于讓大哥如此言聽計(jì)從嗎。在聽從號(hào)令上，也多有不服。這時(shí)劉備成功發(fā)揮了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖的作用，訓(xùn)斥關(guān)張不要干擾諸葛亮的工作。諸葛亮專心謀劃戰(zhàn)事，燒了兩把大火，第一把火燒了博望坡，第二把火燒了新野，尤其是后者，燒掉了袁紹苦心經(jīng)營(yíng)了八年的地盤。諸葛亮用新野之戰(zhàn)的軍事勝利，消除了團(tuán)隊(duì)伙伴對(duì)他的猜疑，奠定了他與劉備團(tuán)隊(duì)成員的互信基礎(chǔ)。

第二層信任，是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)主管的信任。《三國(guó)演義》中，另一著名的謀士徐庶，是劉備和曹操都希望招至幕下的人才。戰(zhàn)亂中，徐庶的母親不幸被曹軍擄獲，曹操認(rèn)為借此可邀徐庶加盟，派人偽造其母書信召其去許都。徐庶得知此訊，痛不欲生，立即北上歸曹。盡管他有出眾的謀略和才華，但既不信服曹操的品德，又不認(rèn)同曹操的霸業(yè)，始終不愿為曹操出謀劃策，長(zhǎng)期在幕僚團(tuán)中出工不出力地混日子。

第三層信任，是主管對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的信任。《三國(guó)演義》中的三方雄主，無論文韜還是武略，劉備都遜曹操和孫權(quán)一籌，可能卻能割據(jù)一方，形成三足鼎立的局面。關(guān)鍵原因是他有諸葛亮這樣的曠世奇才。諸葛亮之所以能為蜀漢劉家鞠躬盡瘁，是因?yàn)閯浣o予了他無以復(fù)加的信任。劉備對(duì)諸葛亮的信任，從三顧茅廬開始，到臨死托孤結(jié)束，始終不渝。而諸葛亮對(duì)他的回報(bào)就是明知?jiǎng)⒍U無能，也要六出祁山，直至北伐途中病死五丈原。

建立這三個(gè)層次信任的過程，也是讓團(tuán)隊(duì)成員彼此之間放下疑心的過程，唯有如此，才能相互協(xié)調(diào)，相互配合，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的合力。

放下粗心，它必然功敗垂成

海灘上，一只只海鷗從人們頭頂掠過，聒噪一番，在每個(gè)人身上留下一坨糞便，然后飛走了。企業(yè)里，遇到問題時(shí)才找員工，留下一堆指責(zé)揚(yáng)長(zhǎng)而去，而問題未出現(xiàn)時(shí)卻從不鼓勵(lì)和關(guān)心員工的經(jīng)理人，與海鷗們的做法頗為相似，他們被美國(guó)管理學(xué)家肯·布蘭佳稱之為“海鷗式經(jīng)理”。

請(qǐng)你檢查下自己，你是“海鷗式經(jīng)理”嗎？您的身邊是否存在或您是否就曾經(jīng)歷過“海鷗式經(jīng)理”？

海鷗式經(jīng)理是典型的粗放式管理者，他們不明白管理的本質(zhì)是服務(wù)。當(dāng)下屬?zèng)]有積極性時(shí)，要提供激勵(lì)服務(wù)，使其鼓起干勁；當(dāng)下屬不知道怎么干時(shí)，要提供培訓(xùn)服務(wù)，教他干好工作；當(dāng)下屬不知道什么是“好”時(shí)，要提供指導(dǎo)服務(wù)，讓他知道工作的標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)下屬想以自己的方式完成任務(wù)時(shí)，要提供溝通服務(wù)，讓其明白遵守公司規(guī)范的意義……

在服務(wù)行業(yè)中，對(duì)一線的員工有這樣的服務(wù)規(guī)范：

微笑多一點(diǎn)，嘴巴甜一點(diǎn)；

說話輕一點(diǎn)，腦筋活一點(diǎn)；

做事多一點(diǎn)，效率高一點(diǎn)；

理由少一點(diǎn)，肚量大一點(diǎn)；

脾氣小一點(diǎn)，態(tài)度好一點(diǎn)；

心態(tài)正一點(diǎn)，關(guān)心多一點(diǎn)。

事實(shí)上，這樣的服務(wù)規(guī)范，對(duì)管理人員同樣適用。無論是服務(wù)于客戶，還是服務(wù)于下屬，主動(dòng)、細(xì)心、尊重、關(guān)心、寬容、認(rèn)真都是必不可少的。

在世界化工行業(yè)，臺(tái)塑董事長(zhǎng)王永慶是一個(gè)家喻戶曉的傳奇式人物，他把臺(tái)塑集團(tuán)推進(jìn)到世界化工工業(yè)的前50名。如此輝煌的成就，與王永慶善于用人是分不開的。他帶出的團(tuán)隊(duì)不僅成就了臺(tái)塑集團(tuán)，而且在石化、建材、通信、醫(yī)院等領(lǐng)域都創(chuàng)造了不凡的業(yè)績(jī)，被人尊為“臺(tái)灣經(jīng)營(yíng)之神”。

王永慶既大膽授權(quán)，讓下屬放手去干，又追根究底，在關(guān)鍵點(diǎn)上摳得很細(xì)。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會(huì)議室里召見各事業(yè)單位的主管，先聽他們的報(bào)告，然后會(huì)提出很多犀利而又細(xì)微的問題。臺(tái)塑的主管人員最怕這個(gè)“午餐匯報(bào)”。主管人員為了在“午餐匯報(bào)”上不被問倒，每周工作時(shí)間不少于70小時(shí)，他們必須對(duì)自己所管轄部門的大事小事了然于胸，對(duì)出現(xiàn)的問題作過真正的分析研究，才能夠過關(guān)。

王永慶總是告誡自己手下的高管：“天下的事情，沒有輕輕松松，舒舒服服讓你能獲得的，凡事一定要經(jīng)過苦心追求，才能真正明了其中的奧妙而有所收獲。”他還說：“一根火柴不夠一毛錢，一棟房子價(jià)值數(shù)百萬，但一根火柴可以燒毀一棟房子。”這些淳樸的話語蘊(yùn)含了深刻的管理智慧，至今仍然是很多管理人員銘刻于心的座右銘。

反觀一些經(jīng)驗(yàn)不足的管理人員，總想通過做一些大事來證明自己的能耐，這是走進(jìn)了一個(gè)誤區(qū)。《道德經(jīng)》中說：“天下難事必作于易，天下大事必作于細(xì)。是以圣人終不為大，故能成其大。”其中內(nèi)涵，值得大家細(xì)細(xì)品味。