問(wèn)題無(wú)處不在，有些問(wèn)題顯而易見(jiàn)，有些問(wèn)題則隱藏得很深，需要追根究底才能發(fā)現(xiàn)其本質(zhì)。只有對(duì)問(wèn)題進(jìn)行仔細(xì)的研究，才能準(zhǔn)確地掌握問(wèn)題的本質(zhì)，進(jìn)而研究出切實(shí)可行的方案，最后解決問(wèn)題。解決問(wèn)題的方法有很多種，需要具體情況具體分析，最后選出最適當(dāng)?shù)姆桨浮４送猓信e并檢測(cè)此課題的各式代替方案，評(píng)價(jià)各種代替方案，以及實(shí)施解決策略都是處理問(wèn)題的有效方式。

1.問(wèn)題的本質(zhì)就是與現(xiàn)實(shí)的不匹配

何為問(wèn)題？麥肯錫認(rèn)為，問(wèn)題之所以被稱為問(wèn)題，是因?yàn)樗环鲜虑榘l(fā)展的正常規(guī)律，對(duì)事情發(fā)展起著阻礙的作用。所以，問(wèn)題的本質(zhì)就是與現(xiàn)實(shí)的不匹配。比如汽車(chē)在行駛過(guò)程中遇到的爆胎、發(fā)動(dòng)機(jī)過(guò)熱、剎車(chē)失靈、油量不足等影響汽車(chē)正常行駛的情況都叫問(wèn)題，駕駛員在駕駛途中操作失誤也叫問(wèn)題。

問(wèn)題的產(chǎn)生都是有緣故的，這些緣故就是問(wèn)題的原因，也就是問(wèn)題產(chǎn)生的本質(zhì)。爆胎的原因可能是車(chē)胎氣壓過(guò)高或不足，輪胎漏氣，輪胎磨損過(guò)重，但這些都只是表面的原因，真正的原因則是車(chē)主對(duì)車(chē)胎保養(yǎng)不當(dāng)，沒(méi)有注意隨時(shí)檢查。駕駛員操作失誤的表面原因可能是一時(shí)失神，但真正導(dǎo)致他失神的原因，則可能是過(guò)于疲憊，開(kāi)車(chē)前喝過(guò)酒，患了感冒或者是身邊有人干擾等。

麥肯錫指出，有的時(shí)候，客戶不敢直面他們的問(wèn)題，或不清楚真正的問(wèn)題在哪里，于是將一些表面現(xiàn)象當(dāng)成原因，這些表面現(xiàn)象就相當(dāng)于上述例子中的車(chē)胎氣壓過(guò)高，輪胎磨損過(guò)重，駕駛員失神等。這些原因有時(shí)會(huì)令咨詢?nèi)藛T感到慶幸，因?yàn)槿绻蛻裟軌蛑鲃?dòng)說(shuō)出原因，他們就可以省去許多分析和調(diào)查的麻煩。然而，麥肯錫卻提醒每一位咨詢?nèi)藛T，一定要抵得住這種表面原因的誘惑，多提一些問(wèn)題，多搜集一些證據(jù)，以對(duì)這些問(wèn)題表面的原因進(jìn)行深入的研究和分析，最后找到真正的原因。

這原理其實(shí)就像醫(yī)生為病人診斷時(shí)，不能單憑病人的描述就判斷病人得了什么病，而是要讓他們進(jìn)行全面詳細(xì)的檢查，根據(jù)檢查的結(jié)果來(lái)判斷他們得的究竟是什么病一樣。當(dāng)病人去醫(yī)院，對(duì)醫(yī)生說(shuō)自己頭痛時(shí)，只要醫(yī)生足夠負(fù)責(zé)任，便不會(huì)什么都不問(wèn)，直接給病人開(kāi)一些管頭痛的藥，或是止痛藥，而是會(huì)多詢問(wèn)病人一些問(wèn)題，確定頭痛的頻率和程度，以及是否有其他的癥狀等。有時(shí)，醫(yī)生還會(huì)建議病人進(jìn)行腦部CT，或是磁共振，以確定腦部是否有病變。

如果醫(yī)生不加細(xì)診和檢查就給病人開(kāi)藥，后果很可能相當(dāng)嚴(yán)重。比如頭痛，雖然看起來(lái)是件小事，但若是因?yàn)槟X部病變而產(chǎn)生的頭痛，不及時(shí)發(fā)現(xiàn)和治療，就極可能錯(cuò)過(guò)最佳時(shí)間，使病情惡化，甚至導(dǎo)致病人死亡。再比如說(shuō)胃痛，如果是因?yàn)闈兌鴮?dǎo)致的胃痛，卻一味服用止痛藥的話，不但無(wú)法真正治愈，嚴(yán)重時(shí)還會(huì)導(dǎo)致胃穿孔和胃出血。從這一方面看，咨詢師與醫(yī)生的工作性質(zhì)極其類似。咨詢師若是只看表面原因，可能就會(huì)導(dǎo)致客戶公司出現(xiàn)損失甚至破產(chǎn)。

如何發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的本質(zhì)究竟是什么？麥肯錫建議咨詢師們，在暫時(shí)無(wú)法清晰認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的本質(zhì)時(shí)，可以建立可行性的假設(shè)，通過(guò)證實(shí)或證偽這個(gè)假設(shè)來(lái)進(jìn)行具體分析，好的假設(shè)可以起到指示燈的作用，為咨詢師們節(jié)省大量的時(shí)間。

麥肯錫公司成立數(shù)十年，早已積累了大量成功的案例和經(jīng)驗(yàn)，并對(duì)許多行業(yè)的特征及其常見(jiàn)問(wèn)題都有比較深入的了解，這些案例和經(jīng)驗(yàn)都是咨詢師們可以借鑒的資料。當(dāng)一位新客戶向咨詢師說(shuō)明了自己現(xiàn)在所遇到的問(wèn)題，并介紹了自己公司的情況后，咨詢師就可以根據(jù)成功案例的模式，以客戶的問(wèn)題和資料為基礎(chǔ)，進(jìn)行一個(gè)初始假設(shè)，然后將自己的假設(shè)與團(tuán)隊(duì)中其他成員進(jìn)行討論，找到可能的答案。

對(duì)于初次接觸到的問(wèn)題，人們總是難以一下子就準(zhǔn)確地找到突破口，而是需要進(jìn)行詳細(xì)的前期準(zhǔn)備。麥肯錫建議，永遠(yuǎn)不要放棄學(xué)習(xí)，因?yàn)閷W(xué)習(xí)是了解新知識(shí)的最佳途徑。如果客戶所提出的問(wèn)題屬于一個(gè)咨詢師未曾接觸過(guò)，并且公司也不曾處理過(guò)的新領(lǐng)域，那么咨詢師的任務(wù)就比較重了。首先，他需要大量閱讀近年來(lái)的新聞和年度報(bào)告，先對(duì)這一領(lǐng)域有一個(gè)初步的了解，然后對(duì)相關(guān)的資料進(jìn)行研究，最后才能進(jìn)行假設(shè)。

在進(jìn)行假設(shè)時(shí)，麥肯錫提醒我們，一定要根據(jù)已有的資料進(jìn)行假設(shè)，如果一個(gè)假設(shè)看似合情合理，卻并不適用于問(wèn)題本身，那么這個(gè)假設(shè)在處理這一問(wèn)題的過(guò)程中就不會(huì)起到任何有效作用，只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間和人力。假設(shè)的最終目的是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的本質(zhì)，而不是鍛煉自己的思維能力。如果想用假設(shè)去鍛煉自己對(duì)事情的判斷力，可以在日常生活中進(jìn)行鍛煉，而不要用在具體的問(wèn)題處理上。

與現(xiàn)實(shí)不匹配的情況可能發(fā)生在生活中任何方面，所以問(wèn)題的產(chǎn)生也是隨時(shí)隨地的。麥肯錫在多年的咨詢工作中發(fā)現(xiàn)，很多時(shí)候，在同一個(gè)環(huán)境中，不同的人存在著不同的問(wèn)題，這些問(wèn)題的本質(zhì)與人有關(guān)，所以在分析問(wèn)題時(shí)，不能以環(huán)境為參考標(biāo)準(zhǔn)，而是要以人的特點(diǎn)為參考標(biāo)準(zhǔn)。

身處同樣職位的兩名職員，因?yàn)楦髯缘馁Y質(zhì)不同，在工作中的表現(xiàn)也不同。或許其中一位職員在工作技能方面十分優(yōu)秀，卻不擅長(zhǎng)人際交往，做任何事只能單打獨(dú)斗，難以得到他人的支持；另一位職員雖然工作技能不如其他同事，卻很容易與其他同事相處融洽，得到同事們的支持。對(duì)于這兩位職員來(lái)說(shuō)，他們?cè)诠ぷ髦卸伎赡苡龅絾?wèn)題，雖然問(wèn)題的表現(xiàn)內(nèi)容可能相同，但是問(wèn)題的本質(zhì)卻是相反的。他們所面對(duì)的問(wèn)題，在對(duì)方眼中，恰好是最不成問(wèn)題的事情。這就說(shuō)明，環(huán)境并不是決定問(wèn)題本質(zhì)的絕對(duì)因素。

對(duì)于工作技能出色，卻不擅長(zhǎng)人際交往的人來(lái)說(shuō)，他可能意識(shí)得到管理者不愿意重用他的原因是他得不到其他人的支持，卻意識(shí)不到其他同事不支持他的根本原因。用麥肯錫思維進(jìn)行分析后，他才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出在自己與人交談時(shí)用詞不當(dāng)，語(yǔ)氣不佳，并且平時(shí)對(duì)其他人的態(tài)度過(guò)于清高，以至于其他的同事不愿與他共事。

對(duì)于人際關(guān)系融洽，工作技能卻不如他人的人來(lái)說(shuō)，他可能會(huì)認(rèn)為管理者不愿意重用他的原因是對(duì)他有偏見(jiàn)，卻意識(shí)不到自己能力不足以擔(dān)任負(fù)責(zé)人的事實(shí)。用麥肯錫思維進(jìn)行分析后，他才發(fā)現(xiàn)自己每次的任務(wù)能夠順利完成只是因?yàn)橛型驴蠋退珣{他自己的能力是不可能完成任務(wù)的。

在麥肯錫看來(lái)，只要這兩位職員能夠意識(shí)到各自問(wèn)題的本質(zhì)，在本質(zhì)上進(jìn)行改善，他們目前遇到的問(wèn)題就能得到很好的解決。比如前者只要多改變自己對(duì)人的態(tài)度，放下自己的高傲，以誠(chéng)心待人，多關(guān)心一下身邊的同事，同事們對(duì)他的印象就會(huì)改善。后者只要多充實(shí)自己的頭腦，鍛煉自己的工作技能，不要將心思都放在人際關(guān)系上，個(gè)人的工作能力也一定會(huì)有所提高。由此可見(jiàn)，問(wèn)題不會(huì)永遠(yuǎn)存在，而是可以被解決的。

雖然環(huán)境不是決定問(wèn)題本質(zhì)的絕對(duì)因素，但麥肯錫提醒我們，環(huán)境和時(shí)間等外在因素也會(huì)對(duì)問(wèn)題的本質(zhì)產(chǎn)生一定的影響。比如對(duì)一名大四的學(xué)生來(lái)說(shuō)，如何取得好成績(jī)，考入心儀學(xué)校的研究生是一個(gè)大問(wèn)題，若是他成功考取了研究生，那么他會(huì)因問(wèn)題得以解決而不再受到困擾；但若是他考試失敗，之后放棄了考研而直接工作，那么他同樣不會(huì)再受到這一問(wèn)題的困擾，原因卻是所處的環(huán)境變了。

再舉個(gè)常見(jiàn)的例子。生活中，人們總是勸身邊的人適應(yīng)環(huán)境，但對(duì)于一位有著社交障礙的人來(lái)說(shuō)，他即使十分努力，卻也很難適應(yīng)身邊的環(huán)境，若是讓他勉強(qiáng)自己像其他人一樣，與人交際應(yīng)酬，這種不匹配不但他本人會(huì)感到痛苦，效果也不會(huì)很好。但若是他選擇了一份不需要與外界過(guò)多接觸便可以維持生活的工作，只要做好本職工作就可以順利生活下去，那么不匹配的問(wèn)題就得到了解決。

由此可見(jiàn)，雖然問(wèn)題的本質(zhì)是與現(xiàn)實(shí)不匹配，但這種不匹配是可以改變的，我們可以通過(guò)改變?nèi)巳テヅ洵h(huán)境，也可以通過(guò)改變環(huán)境去匹配人。問(wèn)題不會(huì)永遠(yuǎn)是問(wèn)題，與現(xiàn)實(shí)的不匹配也不一定會(huì)一直保持下去。關(guān)鍵是看我們是否能夠發(fā)現(xiàn)這種不匹配的本質(zhì)，以及是否能夠根據(jù)不同的本質(zhì)對(duì)癥下藥，將這些不匹配一一解決。

2.識(shí)別問(wèn)題的類型是我們掌握問(wèn)題的關(guān)鍵

我們已經(jīng)知道，問(wèn)題的本質(zhì)在于與現(xiàn)實(shí)的不匹配。麥肯錫經(jīng)過(guò)總結(jié)，認(rèn)為問(wèn)題與現(xiàn)實(shí)的不匹配主要有以下三種表現(xiàn)方式。

其一為恢復(fù)原狀型問(wèn)題。這種問(wèn)題的出現(xiàn)是因?yàn)槭虑榈哪承┉h(huán)節(jié)發(fā)生了問(wèn)題，進(jìn)而導(dǎo)致整件事情都發(fā)生了問(wèn)題。麥肯錫指出，此類問(wèn)題的解決方法為，只要將有問(wèn)題的環(huán)節(jié)恢復(fù)原狀，那么整個(gè)問(wèn)題就都能得以解決。這就好比一位病人因得了肺炎而發(fā)熱，一旦肺部的炎癥消了，熱也就會(huì)隨著退了。

在企業(yè)中，決策上的問(wèn)題一般產(chǎn)生于經(jīng)營(yíng)者的判斷失誤，但若是運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的問(wèn)題，則一般產(chǎn)生于某一個(gè)或幾個(gè)部門(mén)，比如采購(gòu)部下錯(cuò)了訂單，導(dǎo)致企業(yè)購(gòu)入了一批完全無(wú)用的物資，白白損失大量資金；財(cái)務(wù)部算錯(cuò)了賬，導(dǎo)致企業(yè)在進(jìn)行報(bào)銷(xiāo)時(shí)多報(bào)了錢(qián)款；又或是后勤部門(mén)沒(méi)有及時(shí)對(duì)庫(kù)存進(jìn)行清點(diǎn)，導(dǎo)致企業(yè)在急需大量提用某些備品時(shí)，庫(kù)存無(wú)法滿足企業(yè)需求。

麥肯錫提出，對(duì)于恢復(fù)原狀型問(wèn)題，解決問(wèn)題的核心在于“掌握狀況”，對(duì)發(fā)生的狀況有一個(gè)清晰明確的認(rèn)識(shí)。在上文所舉的一系列例子中，“企業(yè)購(gòu)入了一批完全無(wú)用的物資”，“報(bào)銷(xiāo)時(shí)多報(bào)了錢(qián)款”和“庫(kù)存無(wú)法滿足企業(yè)需求”都是狀況。明確狀況后，要進(jìn)行應(yīng)急處理，防止?fàn)顩r惡化，比如暫停犯錯(cuò)員工的工作，令其先冷靜下來(lái)，避免因?yàn)榧庇谘a(bǔ)救思考不清而繼續(xù)犯錯(cuò)。

之后，我們需要對(duì)產(chǎn)生這些狀況的原因進(jìn)行分析，當(dāng)知道其原因?yàn)椤安少?gòu)部下錯(cuò)了訂單”，“財(cái)務(wù)部算錯(cuò)了賬”和“后勤部門(mén)沒(méi)有及時(shí)對(duì)庫(kù)存進(jìn)行清點(diǎn)”后，我們應(yīng)采取應(yīng)對(duì)措施，將購(gòu)錯(cuò)的物資退貨，將多報(bào)的錢(qián)款追回和命后勤立刻補(bǔ)齊需要的備品，使?fàn)顩r復(fù)原。最后，我們還需要對(duì)問(wèn)題進(jìn)行反思，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以免再出現(xiàn)同樣的問(wèn)題。

其二為預(yù)防隱患型問(wèn)題。這種問(wèn)題雖然暫時(shí)沒(méi)有大礙，可若是放任不管，將來(lái)必然會(huì)造成嚴(yán)重后果。麥肯錫指出，此類問(wèn)題的解決方法為，在事態(tài)還沒(méi)有嚴(yán)重時(shí)將隱患解除，以避免隱患越來(lái)越嚴(yán)重，最后引發(fā)不可挽回的災(zāi)難。比如在燒制一批陶瓷花瓶之前，發(fā)現(xiàn)這一批花瓶中有一部分上面有裂縫，那么這些有裂縫的花瓶就不應(yīng)該馬上進(jìn)行燒制，而是應(yīng)該返工進(jìn)行修補(bǔ)，否則即使燒制完成，也只會(huì)成為次品，不但影響銷(xiāo)售，還浪費(fèi)成本。

在企業(yè)中，隱患可藏于各處。大到企業(yè)決策中的風(fēng)險(xiǎn)隱患，小到企業(yè)大樓中的安全隱患。隱患之所以被稱為隱患，說(shuō)明它們的存在常常很隱蔽，難以被人們發(fā)現(xiàn)，這就要求各方面的負(fù)責(zé)人提高警惕，時(shí)刻留意企業(yè)的絲毫異常，哪怕只是很小的一點(diǎn)，也不能掉以輕心。

麥肯錫指出，想要解決隱患型問(wèn)題，其核心在于“誘因分析”和“預(yù)防策略”。雖然在解決第一種類型的問(wèn)題時(shí)，我們也會(huì)涉及“預(yù)防”，但前者的預(yù)防是在問(wèn)題發(fā)生后，避免相同的問(wèn)題再次發(fā)生；后者的預(yù)防則是在問(wèn)題發(fā)生前，預(yù)測(cè)該問(wèn)題會(huì)出現(xiàn)并提前進(jìn)行預(yù)防。

具體分析前，我們需要根據(jù)現(xiàn)有的情況假設(shè)出一個(gè)可能出現(xiàn)的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題可能是人力、物力或財(cái)力上的損失，也可能是事情發(fā)展的一種不良狀態(tài)。之后，我們需要對(duì)可能引發(fā)這些問(wèn)題的條件即誘因進(jìn)行分析。分析清楚后，我們才能制定相應(yīng)的預(yù)防策略。此外，我們還要多考慮一步，如果預(yù)防策略失敗，問(wèn)題真的發(fā)生，我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)。

例如策劃部門(mén)主管發(fā)現(xiàn)一名員工經(jīng)常在開(kāi)過(guò)方案討論會(huì)后躲進(jìn)樓梯間打電話，神情閃爍。按照麥肯錫的邏輯思維，假設(shè)這位員工是在與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通話，那么他就極有可能是在向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手泄露企業(yè)內(nèi)部方案。企業(yè)在任何方面的方案計(jì)劃都屬于商業(yè)機(jī)密，一旦被人外泄，就很有可能給企業(yè)帶來(lái)重大損失。若真的如此，主管就需要對(duì)該員工多加留意，關(guān)注他工作時(shí)的態(tài)度，平時(shí)是否有其他反常行為，必要時(shí)可以予以試探。一旦發(fā)現(xiàn)此人確實(shí)有此意，必須嚴(yán)懲不貸，不給他留任何機(jī)會(huì)。

其三為追求理想型問(wèn)題。這種問(wèn)題表現(xiàn)為期望與現(xiàn)實(shí)之間有落差，換種角度去看，其實(shí)算不上問(wèn)題，因?yàn)榧词箤?duì)它放任不管，也不會(huì)產(chǎn)生不良狀態(tài)。比如一家企業(yè)預(yù)計(jì)年利潤(rùn)為10億元，而實(shí)際的年利潤(rùn)為8億元。雖然企業(yè)產(chǎn)生了很高的利潤(rùn)，但是由于利潤(rùn)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期值，產(chǎn)生了落差，因此仍然算得上是一個(gè)問(wèn)題。

麥肯錫指出，想要解決此類型問(wèn)題，其核心在于“選定理想”和“實(shí)施策略”。無(wú)論個(gè)人或是企業(yè)，在追求理想之前，要先確定自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)各在哪里，切記不能盲目把別人的成就定為自己的目標(biāo)。只有正視了自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，才能為自己制定出合理可行的目標(biāo)，并且朝著這個(gè)目標(biāo)，努力實(shí)現(xiàn)預(yù)期值。

企業(yè)中追求理想而產(chǎn)生的問(wèn)題十分常見(jiàn)。理想與現(xiàn)實(shí)之間本就存在差距，何況對(duì)于許多中小型企業(yè)而言，發(fā)展的過(guò)程中總會(huì)遇到各種各樣的阻礙，影響企業(yè)原本的計(jì)劃，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)中出現(xiàn)這種追求理想型問(wèn)題時(shí)，麥肯錫建議，身為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和管理者，必須端正態(tài)度，意識(shí)到這一問(wèn)題產(chǎn)生的根本原因，而不是盲目責(zé)備基層員工。企業(yè)的態(tài)度會(huì)影響員工工作的積極性，不弄清根本原因，不承認(rèn)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的局限性，盲目要求員工必須實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)是行不通的。

麥肯錫為每一類型的問(wèn)題都提出了切實(shí)可行的解決方法，但同時(shí)也希望人們可以意識(shí)到，在許多情況下，出現(xiàn)的問(wèn)題并不僅僅屬于一個(gè)類型，而是綜合了兩個(gè)甚至三個(gè)類型的問(wèn)題。以上面提到的因肺炎而發(fā)熱的病人為例，雖然消除肺部炎癥便可以退熱，但是病人經(jīng)過(guò)一場(chǎng)大病后，身體素質(zhì)會(huì)有所下降，為了避免肺病復(fù)發(fā)，他會(huì)向醫(yī)生詢問(wèn)一些預(yù)防肺病的方法，于是問(wèn)題便從恢復(fù)原狀型問(wèn)題轉(zhuǎn)為預(yù)防隱患型問(wèn)題。如果病人再向醫(yī)生詢問(wèn)一些關(guān)于提高身體素質(zhì)的內(nèi)容，那么問(wèn)題又從預(yù)防隱患型問(wèn)題轉(zhuǎn)為了追求理想型問(wèn)題。

一家生產(chǎn)手機(jī)的企業(yè)在年初制訂了一個(gè)計(jì)劃，到年底時(shí)，年銷(xiāo)售總額一定要比上一年翻一倍。為了實(shí)現(xiàn)這一計(jì)劃，企劃部的人員策劃了多項(xiàng)宣傳活動(dòng)，并制定了一系列的促銷(xiāo)活動(dòng)。銷(xiāo)售部的人員也拜訪了許多客戶，努力進(jìn)行銷(xiāo)售，隨著市場(chǎng)需求量的增加，這家企業(yè)的手機(jī)開(kāi)始出現(xiàn)供不應(yīng)求的情況。

這家企業(yè)的規(guī)模并不是很大，雖然擁有自己的工廠，但廠里的工人有限，設(shè)備也有限，無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)提高產(chǎn)量。于是工廠負(fù)責(zé)人決定，將一些簡(jiǎn)單零件的生產(chǎn)外包給一些小工廠，再?gòu)男」S將零件取回，由自己的工人進(jìn)行加工。然而就在新一期搶購(gòu)活動(dòng)推出后不久，其中一家外包的小工廠因經(jīng)營(yíng)不善而倒閉，工人紛紛離開(kāi)，延誤了工期。本該月底完成的零件生產(chǎn)也沒(méi)有完成，嚴(yán)重影響了整體生產(chǎn)進(jìn)度。參加了此次搶購(gòu)活動(dòng)的顧客因?yàn)楦哆^(guò)訂金后遲遲拿不到手機(jī)，紛紛表示不滿，一些顧客已提出退款要求。

在這一案例中，企業(yè)面臨的主要問(wèn)題有以下幾個(gè)。

（1）外包工廠倒閉，失去生產(chǎn)力，影響整體生產(chǎn)進(jìn)度。

（2）如果顧客們的不滿得不到解決，可能影響企業(yè)聲譽(yù)，也會(huì)影響之后的各種促銷(xiāo)活動(dòng)。

（3）手機(jī)的銷(xiāo)量受到影響，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

按照麥肯錫的邏輯思維，這三個(gè)問(wèn)題分別屬于三種類型。第一個(gè)問(wèn)題屬于恢復(fù)原狀型問(wèn)題，生產(chǎn)進(jìn)度的延遲可以通過(guò)尋找新的合作工廠來(lái)解決。第二個(gè)問(wèn)題屬于預(yù)防隱患型問(wèn)題，作為銷(xiāo)售和公關(guān)部門(mén)，需要想出有效的安撫顧客的辦法。第三個(gè)問(wèn)題屬于追求理想型問(wèn)題，想要達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，眼前的計(jì)劃已不夠，還需要從其他方面入手。

在識(shí)別問(wèn)題類型時(shí)，我們只要稍不留神，就有可能受到一些外在干擾的影響，并被這些干擾誤導(dǎo)，做出錯(cuò)誤的判斷。所以麥肯錫提醒我們，在識(shí)別問(wèn)題類型時(shí)，我們必須全神貫注，摒棄頭腦中的雜念，將注意力集中在真正的問(wèn)題上。這樣才能識(shí)別出問(wèn)題的真正類型，找到有效的處理方法。

3.掌握問(wèn)題必須重視各個(gè)問(wèn)題之間的相關(guān)性

在哲學(xué)范疇中，事物或現(xiàn)象之間以及事物內(nèi)部要素之間存在相互聯(lián)結(jié)、相互依賴、相互影響、相互作用、相互轉(zhuǎn)化等相互關(guān)系，這種關(guān)系被稱為普遍聯(lián)系。世上沒(méi)有完全獨(dú)立存在的事物和現(xiàn)象，所以每一件事情的發(fā)生既可能緣于另一件事情的發(fā)生，也可以引發(fā)其他事情的發(fā)生。

問(wèn)題的存在也不是單獨(dú)的，很多時(shí)候，我們眼中所注意到的問(wèn)題背后，還隱藏著更多的問(wèn)題。從哲學(xué)的角度去看問(wèn)題，世界是相互聯(lián)系的統(tǒng)一的整體，任何的事物都有其內(nèi)在結(jié)構(gòu)。問(wèn)題也屬于世界中的事物，所以問(wèn)題也有其內(nèi)在結(jié)構(gòu)，不同的問(wèn)題之間會(huì)根據(jù)其不同的內(nèi)在結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生不同的聯(lián)系。

世界上的聯(lián)系可分為五種：內(nèi)部聯(lián)系與外部聯(lián)系，直接聯(lián)系與間接聯(lián)系，偶然聯(lián)系與必然聯(lián)系，主要聯(lián)系與次要聯(lián)系，以及本質(zhì)聯(lián)系與非本質(zhì)聯(lián)系。運(yùn)用麥肯錫思維將問(wèn)題之間的關(guān)系分類：從橫向看，問(wèn)題之間的聯(lián)系包括直接聯(lián)系與間接聯(lián)系，偶然聯(lián)系與必然聯(lián)系，主要聯(lián)系與次要聯(lián)系；從縱向看，問(wèn)題之間可以分為內(nèi)部聯(lián)系與外部聯(lián)系，因?yàn)閱?wèn)題的內(nèi)部也是問(wèn)題的本質(zhì)，所以內(nèi)部聯(lián)系與外部聯(lián)系也等于是本質(zhì)聯(lián)系與非本質(zhì)聯(lián)系。

麥肯錫提醒我們，由于問(wèn)題既有表面的又有本質(zhì)的，因此在對(duì)表面性問(wèn)題進(jìn)行分析時(shí)要注意，我們看到的兩個(gè)問(wèn)題很可能不是真正的問(wèn)題，彼此之間的關(guān)聯(lián)也不見(jiàn)得準(zhǔn)確，這就是直接聯(lián)系和間接聯(lián)系的區(qū)別。

一對(duì)情侶因?yàn)榭词裁措娪鞍l(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)，最后吵了起來(lái)，從表面上看，他們是因?yàn)橄肟吹碾娪安煌鵂?zhēng)執(zhí)，但極有可能在此之前，他們之間就有一些矛盾，看電影只是一個(gè)導(dǎo)火索，并不是真正的炸藥。如果真是因?yàn)橹坝忻埽敲催@場(chǎng)爭(zhēng)吵就不會(huì)因?yàn)槠渲幸蝗送俗專タ戳硪蝗讼矚g的電影而解決。電影與吵架之間就是間接聯(lián)系。

如果兩人只是單純因?yàn)殡娪岸鵂?zhēng)執(zhí)，那么不需要?jiǎng)e人勸說(shuō)，他們最后也會(huì)找到一個(gè)解決的方法自動(dòng)平息爭(zhēng)吵，并且開(kāi)開(kāi)心心地去看電影。這種情況下，電影與吵架就是直接聯(lián)系。

一天晚上，瑪莎一邊走路一邊喝汽水，快到家時(shí)，她喝光了汽水，隨手把汽水罐扔在了路邊。第二天早上，瑪莎出門(mén)時(shí)，因?yàn)樽叩眉保瑳](méi)有留神腳下，一不小心踩在昨天自己扔的汽水罐上，摔倒并崴了腳。在這個(gè)故事中，瑪莎踩到汽水罐是她摔倒的直接原因，而瑪莎亂扔汽水罐是她摔倒的間接原因。那么這其中是否還有其他類型的問(wèn)題聯(lián)系呢？

按照麥肯錫的思維去分析，瑪莎亂扔汽水罐是她踩到汽水罐的原因，但這一原因卻具有偶然性，如果她第二天走路時(shí)留意腳下，就不會(huì)踩到汽水罐，所以這兩個(gè)問(wèn)題之間存在偶然聯(lián)系。另外，瑪莎摔倒和崴腳之間也沒(méi)有必然的聯(lián)系，她有可能只是摔倒卻沒(méi)有崴到腳，所以這兩個(gè)問(wèn)題之間也是偶然聯(lián)系。但是踩到汽水罐摔倒這件事卻是必然的，所以這兩個(gè)問(wèn)題之間是必然聯(lián)系。從主要聯(lián)系和次要聯(lián)系的角度去分析上面的事情，就摔倒這件事而言，走得太急，沒(méi)有留意腳下是主要聯(lián)系，其他的都是次要聯(lián)系。

接下來(lái)我們看一下本質(zhì)聯(lián)系和非本質(zhì)聯(lián)系。本質(zhì)聯(lián)系指的是兩個(gè)問(wèn)題從本質(zhì)上發(fā)生聯(lián)系，比如財(cái)務(wù)部的莉莉和人力資源部的杰瑞因?yàn)楣餐灿霉钍艿搅颂幏郑瑥谋砻嫔峡矗瑑蓚€(gè)人分屬不同部門(mén)，挪用公款一事不應(yīng)與杰瑞有關(guān)。然而主管在調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，莉莉和杰瑞其實(shí)是一對(duì)情侶，兩人準(zhǔn)備結(jié)婚，但是沒(méi)有錢(qián)付房子的首付，于是想出了暫時(shí)挪用公款，之后再趁人不注意的時(shí)候補(bǔ)回去的辦法，所以他們二人犯下的錯(cuò)誤之間有著本質(zhì)聯(lián)系。如果他們二人沒(méi)有特別的關(guān)系，并且是分別為了自己的目的挪用了公款，那么他們二人所犯下的錯(cuò)誤之間就是非本質(zhì)聯(lián)系。

當(dāng)許多問(wèn)題同時(shí)存在時(shí)，麥肯錫建議人們一定要重視各種問(wèn)題之間的相關(guān)性。有些問(wèn)題之間存在相關(guān)性，有些問(wèn)題之間不存在相關(guān)性。對(duì)于存在相關(guān)性的那些問(wèn)題，我們可以將它們作為一個(gè)整體去研究策略，去解決。對(duì)于不存在相關(guān)性的那些問(wèn)題，我們可以將它們分門(mén)別類，這樣可以大大節(jié)省時(shí)間，提高解決問(wèn)題的效率。

一家印刷廠的廠長(zhǎng)一直抱怨自己廠子里的生產(chǎn)速度太慢，效率太低，并多次開(kāi)會(huì)，命令工人們加快速度，提高效率。然而無(wú)論經(jīng)理如何催促，生產(chǎn)速度仍然沒(méi)有提上來(lái)。廠長(zhǎng)感到很氣憤也很無(wú)奈，于是強(qiáng)迫工人和職員們加班趕工，結(jié)果仍然不理想。廠長(zhǎng)沒(méi)有辦法，只好請(qǐng)了一位曾接受過(guò)麥肯錫指導(dǎo)過(guò)的朋友幫他想辦法。

廠長(zhǎng)的朋友依照麥肯錫的方式對(duì)工廠內(nèi)部進(jìn)行了調(diào)查和分析，發(fā)現(xiàn)工廠中存在許多問(wèn)題，而主要的問(wèn)題有以下兩點(diǎn)。

（1）廠內(nèi)各部門(mén)的設(shè)備過(guò)于老化。電腦配置過(guò)低，運(yùn)行速度過(guò)慢，導(dǎo)致軟件運(yùn)行不暢。正常情況下一分鐘可以導(dǎo)出的打印文件，在這些電腦上需要多花費(fèi)一倍的時(shí)間才能成功導(dǎo)出。同時(shí)，低配置的電腦令職員們?cè)谥茍D、排版的過(guò)程中需要不斷等待，制作過(guò)程的時(shí)間自然增加。此外，負(fù)責(zé)印刷的機(jī)器中，有幾臺(tái)也因?yàn)檫^(guò)于老舊，時(shí)常出現(xiàn)問(wèn)題。每次出現(xiàn)問(wèn)題，工人們都需要走正常流程，申請(qǐng)維修，等待批復(fù)，等待維修，維修后調(diào)試。從機(jī)器發(fā)生故障到可以繼續(xù)使用需要至少一天的時(shí)間。每當(dāng)有機(jī)器發(fā)生故障時(shí)，生產(chǎn)效率都會(huì)大大下降。

職員們?cè)谥茍D時(shí)，因?yàn)殡娔X反應(yīng)速度慢，每制一幅圖都要夾雜一些等待時(shí)間。起初，職員們還會(huì)因擔(dān)心工作無(wú)法完成感到著急，但漸漸地，他們也就養(yǎng)成了習(xí)慣，在等待電腦處理文件的時(shí)間里閑聊，或是做些與工作無(wú)關(guān)的事情。時(shí)間久了，即使等待時(shí)間已過(guò)，電腦已經(jīng)完成了處理，他們也會(huì)因?yàn)檎陂e聊得開(kāi)心而不能立刻意識(shí)到，這樣無(wú)形之中也浪費(fèi)了許多時(shí)間。

（2）工人和職員們的工資過(guò)低。工廠中的大多數(shù)的工人都是已在這里工作五六年的老員工，在這五六年中，物價(jià)一直在上漲，而他們的工資卻只漲過(guò)一次，而且漲幅非常小。至于年終獎(jiǎng)，則只發(fā)過(guò)三次，而且每次只有他們一個(gè)月的工資。這樣的薪資待遇使工人們失去了工作熱情，認(rèn)為既然干多干少拿到的錢(qián)都一樣，不如少干點(diǎn)。工資過(guò)低也導(dǎo)致了職員的流動(dòng)性大，年輕的職員在工作一年后，發(fā)現(xiàn)在這里不但個(gè)人發(fā)展空間很小，工資待遇的提升空間也很小，便辭職了。年紀(jì)稍長(zhǎng)一點(diǎn)的職員求的是一份收入穩(wěn)定的工作，當(dāng)工作多年，薪資待遇卻滿足不了生活需求時(shí)，他們也開(kāi)始考慮換一份工作，工作熱情度下降。

員工流動(dòng)性大，對(duì)于印刷廠而言也是一種資源上的浪費(fèi)。新員工入職之后，需要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培訓(xùn)才能正式上崗。新員工在培訓(xùn)期間無(wú)法為印刷廠創(chuàng)造效益，同時(shí)老員工一邊工作，一邊帶新員工，工作效率也受到了一定的影響。

由此可見(jiàn)，工人和職員的工作效率下降有兩個(gè)共同原因，一是設(shè)備的老化，二是薪資待遇過(guò)低。只要解決這兩個(gè)問(wèn)題，那么無(wú)論負(fù)責(zé)印刷的工人還是負(fù)責(zé)排版制作的職員，工作效率都會(huì)有所提升。廠長(zhǎng)的朋友依照麥肯錫的原則給廠長(zhǎng)提出了解決方案，首先，給職員們的電腦進(jìn)行升級(jí)，提升電腦配置，加快電腦運(yùn)行速度，同時(shí)更換廠內(nèi)過(guò)老過(guò)舊、時(shí)常出現(xiàn)問(wèn)題的設(shè)備。其次，適當(dāng)提高工人和職員們的薪資待遇，保證年終獎(jiǎng)的發(fā)放，以增加他們的工作熱情。

廠長(zhǎng)接受了朋友的建議，淘汰了廠內(nèi)所有運(yùn)行不良的電腦和設(shè)備，提升了工人和職員們的待遇，并制定了多勞多得的獎(jiǎng)勵(lì)制度。雖然這一次改革花費(fèi)了大量資金，但由于設(shè)備運(yùn)行速度加快，而且員工的積極性大大提高，印刷廠的生產(chǎn)效率也大大提高，利潤(rùn)也增長(zhǎng)了許多。

在上述案例中，印刷廠的生產(chǎn)效率與員工們的工作效率有關(guān)聯(lián)，也與印刷廠的硬件有關(guān)聯(lián)，不同職位員工之間的工作效率也有關(guān)聯(lián)。廠長(zhǎng)的朋友正是運(yùn)用麥肯錫的思維發(fā)現(xiàn)了這些關(guān)系，最后才找到了最簡(jiǎn)便的方法，一舉多得，做最少的工，卻解決最多的問(wèn)題。

4.20/80原則作為劃分問(wèn)題的解決順序的有效手段

20/80原則，也叫80/20法則、二八定律、帕累托定律等。這一法則的提出者是當(dāng)今世上著名的質(zhì)量管理大師約瑟夫·朱蘭，然而這一法則的基礎(chǔ)，則是社會(huì)系統(tǒng)的代表人物維爾弗雷多·帕累托針對(duì)意大利20%的人口擁有80%的財(cái)產(chǎn)的觀察而推論出來(lái)的。其主要內(nèi)容為：80%的價(jià)值是來(lái)自20%的因子，其余的20%的價(jià)值則來(lái)自80%的因子。

根據(jù)20/80原則的內(nèi)容，我們可以發(fā)現(xiàn)，這其實(shí)是一種不平衡關(guān)系。20/80原則可應(yīng)用于生活中的各種領(lǐng)域，比如在社會(huì)中，20%的人口擁有80%的財(cái)富；在企業(yè)管理中，20%的員工創(chuàng)造了80%的價(jià)值；在銷(xiāo)售管理中，80%的收入來(lái)自20%的商品，80%的利潤(rùn)來(lái)自20%的顧客等。這些原則都得到了人們的廣泛認(rèn)同，并令人們意識(shí)到，在處理問(wèn)題時(shí)，只要將關(guān)鍵的20%處理妥當(dāng)，那么剩下的80%也就可以隨之得到解決，這樣一來(lái)，就可以用最少的精力去解決最多的問(wèn)題。所以，人們也將其稱為“省力法則”。

麥肯錫認(rèn)為，20/80原則對(duì)于企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和成長(zhǎng)都有著重要意義。它既可以應(yīng)用于企業(yè)管理，也可以應(yīng)用于人力資源管理，還可以應(yīng)用于營(yíng)銷(xiāo)學(xué)。對(duì)于個(gè)人而言，這一原則可以幫助人們進(jìn)行更好的人生規(guī)劃。

以生活中最常見(jiàn)的一件事情為例。每個(gè)人在進(jìn)行未來(lái)規(guī)劃時(shí)，往往會(huì)列出許多要達(dá)成的目標(biāo)，以及要如何去做。然而在這些需要達(dá)成的目標(biāo)中，有20%是真正適合自己去做，與自身能力相符的，其余的80%只是由于各種外在影響才想要做的。根據(jù)20/80原則，與其費(fèi)力試圖在那80%自己不擅長(zhǎng)的，并且不適合自己的事情中取得成就，不如將精力集中在自己擅長(zhǎng)的，適合自己的20%上。這樣更容易取得成功。

現(xiàn)在的年輕人自小注意特長(zhǎng)培養(yǎng)和個(gè)性的發(fā)展，所以很多人都擁有不止一項(xiàng)的特長(zhǎng)，既能文，又能武，既會(huì)實(shí)干，又有口才。在過(guò)去，人們總是說(shuō)技多不壓身，然而，現(xiàn)如今，越是多才多藝的人越難以給自己進(jìn)行一個(gè)準(zhǔn)確的定位，因?yàn)樗麄兩瞄L(zhǎng)的事情太多了，所以當(dāng)他們面臨選擇時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生猶豫和兩難，分不清自己究竟應(yīng)該朝著哪一方面發(fā)展。

麥肯錫建議，如今的年輕人在進(jìn)行未來(lái)規(guī)劃時(shí)，可以先將自己的優(yōu)勢(shì)列出來(lái)，然后進(jìn)行比較，選出自己最喜歡、最擅長(zhǎng)、最容易做好的。如果一個(gè)人對(duì)數(shù)字有著驚人的敏感度，從小擅長(zhǎng)記數(shù)和運(yùn)算，那么最適合他的道路就應(yīng)當(dāng)是與數(shù)字有關(guān)的。即使他平日也喜歡唱歌跳舞，但若是他從事演唱事業(yè)，所付出的努力一定會(huì)比他做一名精算師或經(jīng)濟(jì)學(xué)家要多得多。

還有一些時(shí)候，人們雖然做好了對(duì)未來(lái)的規(guī)劃，從事了自己最擅長(zhǎng)、最適合的工作，然而因?yàn)楣ぷ髦行枰幚淼氖虑樘啵嵥榈氖虑楦啵诠ぷ鲿r(shí)，人們也會(huì)常常忙得暈頭轉(zhuǎn)向，陷入混亂之中。對(duì)于這樣的情況，麥肯錫給出的建議同樣是，運(yùn)用20/80原則對(duì)自己的工作內(nèi)容進(jìn)行判斷，當(dāng)事情多得無(wú)法全部處理完善時(shí)，優(yōu)先選擇那些做起來(lái)效率更高，更容易取得顯著成效的事，暫時(shí)放下那些效率不高，也不容易取得顯著成效的事。

一位部門(mén)經(jīng)理工作多年，一直非常盡職盡責(zé)，凡事都要親自過(guò)問(wèn)，即使已經(jīng)安排給下屬，他也不會(huì)因此放松，而是時(shí)時(shí)查看下屬的工作進(jìn)度和成效。所以他每天都非常忙碌，雖然每天都加班，還是時(shí)常擔(dān)心手中的工作會(huì)做不完。在他的妻子住院待產(chǎn)期間，總經(jīng)理十分體諒他，允許他每天多抽出一些時(shí)間去醫(yī)院陪伴妻子，同時(shí)將他的部分工作分給了其他人。然而他手中有一個(gè)項(xiàng)目，從開(kāi)始就一直是他負(fù)責(zé)跟進(jìn)和接洽，無(wú)法轉(zhuǎn)給他人，所以他每天仍有許多工作要處理。

在這段時(shí)間里，雖然工作時(shí)間減少了，但是這位部門(mén)經(jīng)理卻驚奇地發(fā)現(xiàn)，他的工作效率比以前提高了許多。終于，他意識(shí)到是因?yàn)檫@段時(shí)間里，除了照顧妻子外，他將有限的時(shí)間全部用于項(xiàng)目的跟進(jìn)上，沒(méi)有再去干涉下屬如何處理一些日常瑣事，也沒(méi)有將精力放在其他的地方。正是因?yàn)槟切┓稚⑺s又不重要的80%不在了，他才能夠更投入在那重要的20%中，將這20%做得更好。

在麥肯錫眼中，掌控最重要的少數(shù)因素是掌控全局的關(guān)鍵。麥肯錫將這一原理視為制勝的法寶，傳授給許多向他們進(jìn)行咨詢的人，使那些人受益匪淺。同時(shí)，在麥肯錫的內(nèi)部，所有人也都謹(jǐn)遵這一原理，盡管他們的工作非常多，有時(shí)多到即使多花兩倍的時(shí)間也同樣忙不完，但是一旦他們發(fā)現(xiàn)加班時(shí)的工作效率有所下降，即使繼續(xù)加班也不可能完成眼前的工作時(shí)，他們就會(huì)選擇回家休息。因?yàn)楣ぷ魇怯肋h(yuǎn)做不完的，與其花費(fèi)大量時(shí)間在沒(méi)有效率的工作上，還不如回家休息，養(yǎng)精蓄銳，第二天再以更好的精神狀態(tài)投入工作中。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，20/80原則的應(yīng)用可表現(xiàn)的作用就更加廣泛。首先，既然已知重要的利潤(rùn)來(lái)自于少數(shù)的重要優(yōu)勢(shì)，那么作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，就需要首先了解企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在哪里。時(shí)代的發(fā)展讓每個(gè)行業(yè)領(lǐng)域都充斥著無(wú)數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，各種各樣的新企業(yè)層出不窮，有些以創(chuàng)新為競(jìng)爭(zhēng)力，有些以創(chuàng)業(yè)資金為競(jìng)爭(zhēng)力，有些以人脈為競(jìng)爭(zhēng)力。麥肯錫指出，想要在他們中間站穩(wěn)腳跟，并創(chuàng)出名聲，弄清自己的企業(yè)在哪些方面有優(yōu)勢(shì)非常重要。

每當(dāng)有顧客向麥肯錫咨詢?nèi)绾翁岣咂髽I(yè)效益時(shí)，麥肯錫的咨詢師都會(huì)反問(wèn)他們，是否知道自己企業(yè)的利潤(rùn)主要來(lái)自哪里。如果他們連這個(gè)問(wèn)題都回答不上來(lái)，那么麥肯錫的咨詢師是不會(huì)直接給他們建議的。

按照20/80原則，令企業(yè)虧損最大的必然也是那20%的重要虧損項(xiàng)目。當(dāng)弄清楚自己的企業(yè)主要盈利點(diǎn)在哪里，主要虧損點(diǎn)在哪里后，企業(yè)才可以根據(jù)這些結(jié)果，制定出有利于自己企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的專屬策略。對(duì)于那些耗費(fèi)了大量人力、物力和財(cái)力，卻始終不見(jiàn)成效，反而使企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重虧損的項(xiàng)目，企業(yè)應(yīng)適當(dāng)停止項(xiàng)目的運(yùn)行。對(duì)于支出嚴(yán)重超出收入的部門(mén)，可以適當(dāng)精簡(jiǎn)人員，留下精英，減少平庸之人。

一家餐廳一直以“平等對(duì)待所有客戶”為宗旨，無(wú)論對(duì)待高消費(fèi)的VIP顧客，還是對(duì)待只點(diǎn)幾樣家常小菜的普通顧客，態(tài)度都是同樣熱情，菜品質(zhì)量也是同樣好。然而經(jīng)營(yíng)了一段時(shí)間后，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)雖然每天都有很多人光顧，但營(yíng)業(yè)額始終無(wú)法提高，有時(shí)還出現(xiàn)赤字的傾向。經(jīng)理請(qǐng)教了麥肯錫的咨詢?nèi)藛T后，回到店中，仔細(xì)審核了餐廳的日常開(kāi)銷(xiāo)，終于發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題。

餐廳為了始終提供高品質(zhì)的服務(wù)，所有食材選取的都是最好的，并且十分注重日常店里環(huán)境的維護(hù)，以至于在這些方面支出了大筆開(kāi)銷(xiāo)。然而雖然每天都有許多顧客光臨，但真正能夠?yàn)椴蛷d帶來(lái)高利潤(rùn)的卻是只占總?cè)藬?shù)20%的VIP顧客，其他80%的普通顧客在餐廳里的消費(fèi)只能勉強(qiáng)平衡成本的支出。同時(shí)，由于普通顧客用餐時(shí)間過(guò)久，導(dǎo)致一些VIP顧客來(lái)店用餐時(shí)找不到位置，只好離開(kāi)，也降低了餐廳的利潤(rùn)。

意識(shí)到上述問(wèn)題后，餐廳的經(jīng)理決定改變經(jīng)營(yíng)策略，增設(shè)VIP用餐區(qū)域，減少普通顧客的用餐區(qū)域，并修改了菜單，減少部分菜品，將普通顧客可點(diǎn)的菜肴變成每日供應(yīng)不同的菜品，這樣便不用每天都大量準(zhǔn)備所有食材。經(jīng)營(yíng)策略改變后，VIP顧客來(lái)店中用餐的次數(shù)增加，并介紹了許多朋友來(lái)此用餐，高雅的環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)讓這些顧客流連忘返，于是VIP顧客的數(shù)量也增加了，餐廳的營(yíng)業(yè)額也隨之提高了。

如今的市場(chǎng)早已不是原始社會(huì)那般，付出多少便能得到多少。市場(chǎng)的多樣化使結(jié)果受到多方面因素的影響，任何一方面的因素都可能使人們長(zhǎng)久以來(lái)的努力付諸流水。當(dāng)目標(biāo)客戶已經(jīng)從市場(chǎng)中漸漸消失時(shí)，如果堅(jiān)持守舊，不肯改變經(jīng)營(yíng)模式，改變目標(biāo)客戶的定位，那么即使再努力，也無(wú)法取得理想的成效。當(dāng)意識(shí)到主要盈利的模式和能夠創(chuàng)造最大利潤(rùn)的客戶群體時(shí)，就應(yīng)該從這兩方面入手，多下功夫，而不是將時(shí)間和精力浪費(fèi)在不能創(chuàng)造利潤(rùn)的方面。這樣才能從根本意義上有序地解決問(wèn)題。