戰(zhàn)略管理中的靜與動

作為一門獨立的學科，戰(zhàn)略管理興起于20世紀40年代的美國。然而，幾十年來，在戰(zhàn)略管理領域爭論最多的問題恰恰是：什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略包含哪些內(nèi)容？戰(zhàn)略管理的理論基礎是什么？戰(zhàn)略與環(huán)境的互動關系是什么？各學派之間對這些問題爭論不休。著名戰(zhàn)略管理大師明茨伯格等人在《戰(zhàn)略歷程：穿越戰(zhàn)略管理曠野的指南》一書中詳細介紹了戰(zhàn)略管理的十大流派。然而，如同盲人摸象一樣，各個學派都是站在有利于自己研究的角度上對戰(zhàn)略進行了定義，沒有人能夠?qū)?zhàn)略這只大象給出整體的解釋。

在海爾的人單合一管理模式中，戰(zhàn)略和目標被列為整個模式的首位，即位于人單合一模式運營體系——“宙斯模型”的第1象限（見第2章），同時，海爾將戰(zhàn)略的動態(tài)適應性作為戰(zhàn)略管理的基礎。

圖3-2能夠幫助我們?nèi)娴乩斫夂柸藛魏弦还芾砟Ｊ街袘?zhàn)略和環(huán)境的互動關系。首先，在海爾，戰(zhàn)略被分為四個不同的層級，即愿景和使命、公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和運營戰(zhàn)略，這被稱為“戰(zhàn)略金字塔”。在金字塔的頂端，是戰(zhàn)略層級最高的愿景和使命，而運營戰(zhàn)略則位于金字塔的最底端。其次，戰(zhàn)略的動態(tài)性特征被分為相對靜止和相對動態(tài)兩種狀況。從圖3-2可以看出，戰(zhàn)略層級的不同和環(huán)境之間的互動關系也是不同的。戰(zhàn)略層級越高，動態(tài)性越弱；相反，戰(zhàn)略層級越低，其動態(tài)性最強。

圖3-2　戰(zhàn)略層級及其變化特征

愿景和使命是企業(yè)最高領導者對企業(yè)未來的規(guī)劃和設想。比如，海爾的愿景和使命是：“成為行業(yè)主導，用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務商。依靠鍥而不舍的創(chuàng)新追求，通過建立人單合一雙贏的自主經(jīng)營體模式，成為全球白色家電行業(yè)的規(guī)則制定和引領者、由制造業(yè)向服務業(yè)轉(zhuǎn)型的典范、全流程用戶體驗驅(qū)動的虛實網(wǎng)融合領先者，創(chuàng)造世界級品牌。”海爾的這一愿景和使命是對“海爾是誰”，“海爾希望成為怎樣的企業(yè)”的持久性回答和承諾，也是激勵海爾員工不斷向前的動力。相對于戰(zhàn)略管理的其他內(nèi)容而言，它是最高級別的戰(zhàn)略，也是相對恒定和靜止的。

公司戰(zhàn)略位于戰(zhàn)略金字塔的第二層級，它回答的問題是如何能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的愿景和使命。為了能夠成為“用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務商”，海爾集團在不同的發(fā)展階段采取了不同的發(fā)展戰(zhàn)略，從早期的名牌戰(zhàn)略（1984~1991）、多元化戰(zhàn)略（1992~1998）、國際化戰(zhàn)略（1999~2005）到目前的全球化品牌戰(zhàn)略（2006~2012）和網(wǎng)絡化戰(zhàn)略（2013~ ），這些戰(zhàn)略的動態(tài)性調(diào)整展示了戰(zhàn)略與環(huán)境的互動關系，其核心本質(zhì)是為了實現(xiàn)海爾的愿景和使命。所以，和愿景和使命相比，公司戰(zhàn)略的動態(tài)性變化特征更加明顯。

競爭戰(zhàn)略位于戰(zhàn)略金字塔的第三層級，它回答的問題是企業(yè)能夠為顧客創(chuàng)造什么價值。競爭戰(zhàn)略之父、哈佛大學商學院教授邁克爾·波特將競爭戰(zhàn)略分為三個基本的類型，即成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和全面解決方案戰(zhàn)略。然而，競爭戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動，其主要特征和企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務單元息息相關。比如，海爾擁有白色家電、黑色家電、房地產(chǎn)、物流、制藥等多個戰(zhàn)略業(yè)務單元，每個戰(zhàn)略業(yè)務單元的競爭戰(zhàn)略都是不相同的。因此，和公司戰(zhàn)略相比，競爭戰(zhàn)略具有高度的動態(tài)性。

戰(zhàn)略金字塔的第四層級是運營戰(zhàn)略，其回答的主要問題是如何為顧客創(chuàng)造價值。運營戰(zhàn)略是在企業(yè)競爭戰(zhàn)略的指導下，通過設計一系列的運營活動來實現(xiàn)企業(yè)為顧問所倡導的競爭戰(zhàn)略。這類戰(zhàn)略包括多種類型，比如產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、價值鏈戰(zhàn)略等，它們是戰(zhàn)略管理中最動態(tài)的部分。

毫無疑問，戰(zhàn)略管理的核心任務是為顧客創(chuàng)造價值，其本質(zhì)是動態(tài)適應。當然，我們不得不承認戰(zhàn)略管理是一個極其復雜的過程，在這一過程中，環(huán)境、領導者以及企業(yè)是戰(zhàn)略形成過程中的三個中心力量。在高度動態(tài)的市場中，環(huán)境越來越處于支配地位，領導者的決策和企業(yè)的變革需要不斷適應外部環(huán)境的變化，否則，企業(yè)將難逃失敗的厄運。

昔日的明星企業(yè)柯達就是這樣一個案例。成立于1880年的柯達（全稱為伊士曼柯達公司）曾經(jīng)是世界上最大的影像產(chǎn)品及相關服務的生產(chǎn)和供應商，其業(yè)務曾經(jīng)遍布150多個國家和地區(qū)，全球員工達到8萬多人。2012年1月，這家百年企業(yè)提出了破產(chǎn)保護申請，以求度過多年銷售下滑所致的資產(chǎn)流動性危機。柯達為何破產(chǎn)？曾在柯達公司擔任過高級管理人員的文斯·巴拉巴在其著作中對柯達的破產(chǎn)原因進行了詳細分析。作者指出柯達公司發(fā)明了數(shù)碼攝影技術，但自己卻錯過了數(shù)碼攝影領域的諸多發(fā)展機遇，而這種戰(zhàn)略失誤成為促使柯達衰退10年之久的直接原因，因為數(shù)碼攝影摧毀了該公司以膠卷為主的商業(yè)模式。

在高度動態(tài)的商業(yè)環(huán)境中，稍有不慎，企業(yè)就可能被涌現(xiàn)出來的新技術在一夜之間給顛覆掉。面對這樣的挑戰(zhàn)，企業(yè)唯一要做的事情就是要培養(yǎng)企業(yè)對環(huán)境的動態(tài)適應能力。在海爾，這種適應能力被認為是持續(xù)的創(chuàng)新能力。2013年，張瑞敏在一次演講中指出：“今天的王道是永續(xù)創(chuàng)新，即快速建立一系列競爭優(yōu)勢，然后再迅速更新?lián)Q代，抓住稍縱即逝的瞬時競爭優(yōu)勢。如果在互聯(lián)網(wǎng)時代要改變，但觀念沒有徹底顛覆，是很難抓住這個機會的?！?/p>

永續(xù)創(chuàng)新需要觀念上的改變，而觀念的改變首先從對顧客的認知開始。