看過海豚表演的人大概都知道，海豚每次表演完一個動作，就會上來要吃的。吃完之后，它再去水里重新表演。如果沒有吃的，它是不會表演的。從海豚表演中，我們可以發(fā)現及時的獎勵多么重要。其實，在企業(yè)經營和管理中，員工也需要及時的獎勵。

有一次，德國?？怂共_公司的總經理遇到了一個非常棘手的技術難題，他苦思冥想了很久也沒有找到解決的辦法。這天下班后，他在辦公室里繼續(xù)思考那個問題，一名員工敲門進來，和他分享了自己的想法。總經理聽了員工的想法之后，馬上高興起來，用他的辦法，總經理順利攻克了那個技術難題。

當時總經理非常興奮，他覺得有必要獎勵員工什么，一時又沒有合適的獎品。突然，他看到辦公桌上的茶幾里有一根香蕉，于是趕忙把香蕉遞給那位員工，誠懇地說：“真是太感謝你了，你是好樣的，你的辦法解決了公司的難題，你是優(yōu)秀的，這是獎勵給你的。”

員工接過香蕉，有些受寵若驚，他激動地說：“謝謝總經理，請您放心，我會在工作中繼續(xù)努力的?！?

后來，?？怂共_公司設立了一個金香蕉獎章，這個獎章是按照香蕉的樣子用純金打造的，是公司給員工最高的獎勵。

獎勵要及時，要快一點，再快一點，這對員工來說非常重要。如果管理者把對員工的獎勵拖延到第二天、第三天甚至半個月之后，那么，獎勵所產生的激勵性就會大打折扣。因為心理學研究發(fā)現，人在做出成績的瞬間，最渴望獲得獎勵和表揚。隨著時間的推移，越往后對獎勵和表揚的渴望也就越低，而獎勵或表揚所產生的效果也就越差。因此，如果你想讓獎勵產生最大化的激勵性，就要像?？怂共_公司的總經理那樣，在第一時間給員工獎勵，哪怕你獎給員工的只是一根香蕉，員工也會激動無比。

很多企業(yè)在獎勵員工時，都做不到及時獎勵。比如，員工完成了任務，或發(fā)明了一項新的技術，企業(yè)可能要等到這項技術真正投入生產中去，甚至等到用這項技術所生產的產品投入了市場，獲得了效益之后，才想起來給員工獎勵。試問，從發(fā)明新技術到產品問世并取得效益，這一過程需要持續(xù)多久？如果你是發(fā)明新技術的員工，半年之后你還渴望獲得獎勵嗎？也許，那時候你都不在公司了。而企業(yè)獎勵員工的誠意，也就無從體現了。

有些領導者沒有認識到及時獎勵員工的重要性，認為反正早晚都要獎勵員工，晚幾天有什么關系。殊不知，獎勵晚幾天與及時獎勵，兩者差別非常大。打個比方，炒菜的時候，在不同的時間放入調料，菜的味道和質量是不一樣的。超前的獎勵對員工無足輕重，遲來的獎勵則可能讓員工覺得老板不誠信，導致獎勵失去意義，發(fā)揮不了應有的作用。

與某些企業(yè)拖延獎勵的做法相比，有些企業(yè)在獎勵員工時，純粹屬于“畫餅充饑”。說好的完成某一目標之后，就組織員工外出旅游，但當員工完成任務之后，管理層卻避而不談旅游的事。這種虛假的承諾，對員工會產生極大的消極影響。

有句話叫“哀莫大于心死”，滯后的激勵很容易讓員工有這種感覺。身為領導者，一定要認識到：如果員工辛勤付出，為企業(yè)做出貢獻，卻沒有得到及時的回報，他的信心和工作熱情，都會大打折扣。所以，為了樹立企業(yè)的公信力，為了樹立領導者的影響力，為了鼓舞團隊的士氣，請及時給員工甜頭，而不要等到“第二天”。

克萊斯勒汽車公司的總裁艾柯卡認為，及時獎勵員工不等于一味求快。也不等于員工干出了成績才獎勵，而是在員工最需要的時候獎勵他。比如，員工的工作進展非常順利，成功就在眼前，但遇到了一點小問題，這個時候獎勵員工，可以促使他一鼓作氣，完成整個目標。

“打工皇帝”唐駿與艾柯卡的觀點不謀而合，他也認為及時獎勵不等于一味求快，而是超出員工的期望，比如，員工以為年底才能獲獎，但是沒想到年中就獲獎了，這也是一種及時獎勵。

唐駿在上海微軟分部工作時，在公司的辦公區(qū)設置了一個非常醒目的光榮榜。在光榮榜上，每個員工都有一張彩色的照片，還有獎項名稱、獲獎時間，還有一句員工親筆寫的獲獎感言。每個員工都可能成為光榮榜上的明星，每個員工都以上光榮榜為榮。

從1998年4月第1次評選優(yōu)秀員工獎起，到2002年4月，登上光榮榜的員工人數達到了125人，這個數字接近上海微軟員工數的三分之一。在五年的時間內，上榜員工這么多，與唐駿的獎勵方法有很大關系。他評選優(yōu)秀員工與眾不同，他不會等到年終歲尾才評出優(yōu)秀的員工，而是每一年評選3次，這樣大大縮短了獎勵時間。唐駿很清楚，及時給員工以獎勵最能鼓舞人心。

唐駿認為，及時的獎勵才有效果。如果一個員工在工作中表現很好，希望得到公司的認可，在他最想得到獎勵的時候，公司卻遲遲不獎勵他。那么，等到他不想要這個獎勵時，即使公司獎勵他，他也無所謂。這樣的獎勵就大打折扣，甚至毫無意義。所以，獎勵要注重時效性，這一點非常重要。