FBI認為，身為一個組織的管理者，在制定目標的時候，一定要保證目標切合實際。否則，過高的目標只會帶來負面影響。此外，F(xiàn)BI還認為，管理者應(yīng)該學(xué)會分解目標，只有這樣，目標才不會顯得過高、不易實現(xiàn)，從而挫傷組織成員的積極性。

樹立目標，讓下屬動起來

道格是美國聯(lián)邦調(diào)查局總部的一名FBI特工，由于工作成績優(yōu)異，他被調(diào)到弗吉尼亞州某城市的辦事處擔(dān)任特工主管一職。

道格走馬上任之后，希望能通過自己的出色工作，為聯(lián)邦調(diào)查局做出更大的貢獻。起初，道格以為，上級一定會給予自己足夠的行政支持與財政支持。但是讓道格吃驚的是，事實根本不是這樣。當(dāng)?shù)栏竦竭_辦事處后，只看見了一間空空如也的辦公室，而最讓他感到沮喪的是，這個辦事處的人手十分有限。道格不止一次向上級申請增派人手，但是上級對道格的這一提議明顯沒有多大的興趣。

道格覺得，想要解決目前的困境，就必須在聯(lián)邦調(diào)查局內(nèi)建立起一套有效的招聘機制，這樣一來，不僅能夠招聘到許多優(yōu)秀的特工，還能從根本上解決人手緊缺的難題。道格知道，想要在聯(lián)邦調(diào)查局中實施新的招聘方案，必須經(jīng)過總部許多領(lǐng)導(dǎo)的批準才可以，這是一項十分艱巨的任務(wù)。但是道格并沒有因此而放棄，而是建立了一個小組，小組中所有成員的目標就是在聯(lián)邦調(diào)查局實施一套新的招聘方案。

經(jīng)過道格和他的小組的共同努力，他們終于使聯(lián)邦調(diào)查局的招聘程序得到了改善。之前的招聘工作是由聯(lián)邦調(diào)查局總部負責(zé)的，而總部會根據(jù)預(yù)算來決定招聘的人數(shù)。而道格所提出的方案，卻讓招聘的權(quán)力下放，讓各辦事處的領(lǐng)導(dǎo)者在所在的地區(qū)進行招聘工作。這樣一來，不僅解決了聯(lián)邦調(diào)查局人手短缺的難題，而且讓招聘工作變得更加合理和有效。最重要的是，道格還通過這次改革調(diào)動起了下屬的工作積極性。

FBI認為，身為一個組織的管理者，在進行管理工作的時候應(yīng)該有這樣清醒的認識，即目標可以調(diào)動起組織成員的工作熱情和積極性。因此，管理者應(yīng)該按照以下幾個步驟來進行目標管理：

（1）每個組織成員必須保證有自己的工作目標。管理者應(yīng)該把目標的重要性告訴組織成員，并且?guī)椭麄儗ふ夜ぷ鞯膭恿ΑＨ缓蟾鶕?jù)組織成員不同的具體情況，讓組織成員自己制定出符合自己能力的工作目標。在制定目標的過程中，一定要有長期與短期之分。如果只有長期目標而沒有短期目標，那么組織成員的動力就不容易被調(diào)動起來；如果只有短期目標而沒有長期目標，那么組織成員在工作的時候就不會有遠見。而管理者最重要的任務(wù)就是讓組織成員對自己的目標有一個清晰的認識。

（2）幫助組織成員制定實現(xiàn)目標的計劃和具體步驟。制定目標的目的就是為了實現(xiàn)，而想要實現(xiàn)目標，計劃和具體的步驟是必不可少的。所以，管理者在組織成員確立了自己的工作目標之后，就要利用自己手頭所掌握的資源和信息，去幫助組織成員制定實現(xiàn)目標的步驟和具體方式。

（3）組織成員的個人目標必須對實現(xiàn)團體的目標起到促進作用。以上兩個步驟實際上是為了實現(xiàn)團體的目標。一個團體想要實現(xiàn)目標，需要所有組織成員的共同努力。所以，管理者必須保證所有組織成員的個人工作目標會促進團體目標的實現(xiàn)。如果經(jīng)過了大家的共同努力還沒有辦法達到團體的目標，那么管理者就要考慮增加新成員。管理者在面對組織新成員的時候，需要重復(fù)進行以上兩個步驟，直至團體目標的最終實現(xiàn)。

（4）團體所制定出的目標必須成為所有組織成員共同努力的目標。想要做到這一點，管理者就必須讓所有組織成員都知道團體目標與他們之間的關(guān)系十分密切，也就是說，團體目標實現(xiàn)之后，所有組織成員都可以因此而獲利。例如，有的公司為了提高員工的積極性，會讓每個員工都在公司內(nèi)或多或少地占有股份，這樣一來，只有公司盈利了，每個員工才會得到自己相應(yīng)的分紅，公司的盈利就會成為每個員工共同努力的目標，因為這個目標與他們的個人利益是息息相關(guān)的。

日本著名企業(yè)索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫，在創(chuàng)建了索尼公司后不久，就認識到目標對員工工作積極性的重要性。因此，他非常善于在公司內(nèi)樹立起一個能夠讓所有人都集中力量去努力的目標。

索尼成立后不久，盛田昭夫就制定了一個生產(chǎn)錄音機的目標。對于索尼來說，這是一個頗具挑戰(zhàn)性的目標，因為索尼之前從未接觸過錄音機。索尼公司的研究開發(fā)人員對錄音機的結(jié)構(gòu)和制作都毫無概念。盡管如此，索尼公司的研究開發(fā)人員還是把研發(fā)錄音機作為自己的奮斗目標，工作充滿動力。最終，經(jīng)過研究開發(fā)人員的共同努力，索尼公司終于制造并生產(chǎn)出了錄音機。

索尼公司在開發(fā)其他電器產(chǎn)品的時候也采用了這樣的方式，即身為索尼公司的創(chuàng)始人，盛田昭夫先給自己公司的研究開發(fā)人員尋找工作的目標，然后再引導(dǎo)自己的團隊朝著這個目標努力奮斗。

在索尼公司，盛田昭夫總是強調(diào)目標的重要性。因為盛田昭夫認為，身為一個團體的管理者，就必須不斷地為自己的員工制定目標，這是一個管理者首先應(yīng)該完成的任務(wù)。就像聯(lián)想集團的創(chuàng)始人柳傳志所說的：“企業(yè)家的一個重要品質(zhì)就是必須擁有堅定的目標，然后朝著這個目標前進，不屈不撓。最重要的是，還應(yīng)該有更高的追求。”

盛田昭夫還認為，管理者在制定目標的時候應(yīng)該遵守以下三個原則：科學(xué)性、實用性與超前性。只有這樣，一個團體才能在激烈的競爭中脫穎而出，并且始終立于不敗之地。

目標，一個剛剛好

在美國的羅德島上發(fā)生過一起嚴重的綁架案，當(dāng)時兩名身材高大的男子挾持了十二名觀光旅游的游客。FBI特工在接到消息后，馬上展開了行動。在FBI特工包圍了綁架者以后，那兩名男子要挾FBI特工為他們準備大量的現(xiàn)金與一架可以逃出國的直升機。最重要的是，他們只給FBI特工6個小時的時間，如果在6個小時之內(nèi)看不見飛機和贖金，那么他們就會炸毀房屋，和人質(zhì)一起同歸于盡。

負責(zé)這次行動的羅納德馬上就意識到了情況的嚴重性，他召集了所有FBI特工，并對他們說：“現(xiàn)在我們所面臨的情況非常糟糕，因為我們無法滿足那兩名犯罪分子的要求，所以在這6個小時的寶貴時間內(nèi)，我們只有一條路可以走。我們已經(jīng)不能指望通過談判的途徑把人質(zhì)從犯罪分子手中安全地解救出來，所以我們只能開始營救行動。談判人員會和犯罪分子進行正面溝通，以轉(zhuǎn)移犯罪分子的注意力。在離這里不遠處就有狙擊手，他們會尋找適當(dāng)?shù)臋C會擊斃犯罪分子。而我們的任務(wù)只有一個，那就是從屋子的后方襲擊犯罪分子。”

最終，羅納德帶領(lǐng)著FBI特工成功地把人質(zhì)從犯罪分子手中解救了出來。

FBI認為，身為一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者，在制定目標的時候，一定要切記不能一下子制定太多，而是只認真設(shè)定好一個目標即可。如果目標過多，反而會帶來混亂，帶來相反的結(jié)果。但是，所制定的那一個目標必須遵守以下幾個原則：

（1）所制定的目標必須保證具體、明確。FBI的管理者認為，在制定目標的時候，一定要讓目標形象、直觀，因為只有目標看得見、摸得著，才能激發(fā)大家的熱情，團隊成員工作起來才更有動力。例如，如果你想成立一家公司，所制定的目標應(yīng)該是，自己的公司在未來幾年內(nèi)應(yīng)該發(fā)展成什么規(guī)模或是應(yīng)該獲得多少利潤。當(dāng)目標變得明確而具體的時候，目標才能指引你去努力。

（2）制定實現(xiàn)目標的時限。管理者在制定出目標之后，就要給目標一個實現(xiàn)的期限，告訴自己還有其他組織成員，他們必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成這個目標。這樣目標的激勵作用才會體現(xiàn)出來，還能克服人的惰性和拖延癥。

（3）短期目標與長期目標要結(jié)合起來。不論是對個人而言，還是對于一個組織而言，為了自身的發(fā)展，都應(yīng)制定長期目標和短期目標。長期目標可以說是一個人或組織的未來發(fā)展方向，而短期目標則是為實現(xiàn)長期目標打基礎(chǔ)。所以，這兩個目標必須緊密聯(lián)系在一起。

（4）制定目標要注意簡潔專注。對于一個工作能力優(yōu)異的人而言，他可以同時進行好幾項工作，甚至可以同時實現(xiàn)好幾個目標。但是這種情況并不適合大多數(shù)人，所以管理者在制定目標的時候，不能貪多，只有簡潔且唯一的目標，才能讓組織成員在朝著目標努力的時候變得專注起來。而且，過多的目標會使人在努力的過程中遇到許多復(fù)雜的困難，不利于目標的實現(xiàn)。

（5）要給所制定的目標留有余地。人們常說，計劃趕不上變化。在實現(xiàn)目標的過程中，會遇到許多意想不到的變化。所以管理者一定要根據(jù)具體情況，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整目標，因為只有這樣才能做到靈活變通，更好地實現(xiàn)目標。

總而言之，身為一個組織的管理者，一定要給組織制定合理的奮斗目標。目標是否合適在于其是否有利于組織的發(fā)展，而不是越多越好、越大越好。

在一座森林中，有一群快樂的猴子。白天的時候，這群猴子在樹林間穿梭，尋找食物，嬉戲玩耍。晚上的時候，猴子們就會回到自己的落腳點休息。

一次，森林中來了一位探險家。這位探險家不小心把自己的手表丟在了這座森林中。這塊手表被一只猴子撿到了。猴子的學(xué)習(xí)能力不錯，它很快知道了手表這個東西的用處，那就是確定時間。

這只猴子還總是向其他猴子炫耀自己撿來的手表，并且告訴其他猴子具體的時間。猴子們在森林中生活了那么久，從來沒有見過手表這個東西，更沒有時間概念。所以這只猴子受到了所有猴子的關(guān)注，很多猴子不僅來看它手上戴著的這塊手表，還向這只猴子詢問具體的時間。最終，猴王就讓這只猴子來規(guī)劃整個猴群的作息時間，這只猴子在猴群中的地位越來越高。在猴王死后，這只猴子成了新一代的猴王。

在成為猴王之后，這只猴子深感手表給他帶來的好運，于是在空閑的時候總會到森林中到處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，希望能再撿到一塊給自己帶來好運的手表，結(jié)果它又撿到了兩塊手表。

在這只猴子深感幸運的時候，苦惱也隨之而來，因為三塊手表顯示的時間不一樣，而這只猴子也無法確定到底哪塊手表上的時間是最準確的。所以，它給整個猴群制定的作息表也隨之發(fā)生了混亂，當(dāng)有猴子來問它時間的時候，它不知道該告訴猴子哪個時間，所以總是支支吾吾的。就這樣過了一段時間后，猴群再也忍受不了這種混亂的生活了，于是就把這只猴子攆下了猴王的寶座，這只猴子的手表也被下一任的猴王據(jù)為己有。然而，新上任的猴王并沒有改變猴群這種混亂的作息時間，因為它也被這三塊手表搞得不知所措。就是因為這三塊手表，猴群平靜的生活被打亂了。

這個寓言故事告訴管理者一個很重要的道理，那就是當(dāng)管理者為一個人或是一個組織制定目標的時候，不可以采用兩種不同的方式或是同時制定兩個不同的目標。否則，將會給組織帶來混亂。就好像一個人不能同時擁有兩種不同的價值觀，否則只會讓自己的人生陷入混亂的狀態(tài)一樣。對于一個組織而言，如果管理者在進行管理的時候采用了兩種完全不同的管理方式，那么，這個組織將會無法繼續(xù)發(fā)展下去。

目標一定要接地氣

凱勒在聯(lián)邦調(diào)查局擔(dān)任特工已經(jīng)有三年了，他的職業(yè)目標十分明確，那就是掌握更多的技能，完美地完成上級交代給自己的所有任務(wù)。

為了實現(xiàn)這個目標，凱勒在參加訓(xùn)練的時候十分努力刻苦。例如，在一次軍事技能測驗中，教官要求所有FBI特工在15分鐘之內(nèi)完成一百個俯臥撐。大多數(shù)FBI特工都沒有完成這個任務(wù)，而凱勒完成了。當(dāng)有的FBI特工對凱勒表示贊賞的時候，凱勒卻對自己所取得成績頗為不滿，因為他認為自己應(yīng)該能在十五分鐘內(nèi)做一百三十個俯臥撐。在一次射擊訓(xùn)練中，大多數(shù)FBI特工的射擊命中率很低，很少有FBI特工能夠達到滿環(huán)的水平。而凱勒的射擊成績是僅僅差一環(huán)就打到滿環(huán)了。凱勒對這次的射擊成績明顯不滿意，于是在業(yè)余時間里，沒少花費精力去練習(xí)射擊，甚至還搭上了回家探親的機會。凱勒經(jīng)常掛在嘴邊的一句話就是：“要做就做到最好，我的人生不允許有任何瑕疵。”

這種完美的奮斗目標的確給凱勒帶來了成功，因為他對自己的嚴格要求，使得自己在FBI特工中顯得十分優(yōu)秀。不過，一件事情徹底改變了凱勒的這種看法。

凱勒因為表現(xiàn)優(yōu)異，被派去參加一次國際特工比武大賽，這種比賽每四年才舉行一次，只要是有幸參加這種比賽的特工，都會感到十分榮幸，更別說在比賽中獲獎了。在參加比賽之前，凱勒就給自己制定了一個明確的目標，那就是取得第一名的成績。并且，他不斷地進行自我暗示：“我一定要獲得勝利。”

比賽真正開始之后，凱勒由于緊張，在第一場射擊比賽中，比第一名落后了五分。而后，凱勒變得急躁了，在參加四百米田徑比賽時，凱勒不小心摔倒了，這樣一來，凱勒的速度大大落后。最終，凱勒只取得了第五名的成績。

這場比賽給凱勒的打擊很大，同時也給了他一個教訓(xùn)：在制定目標的時候，一定不能把目標制定得過高或是過于完美，這樣只會給自己帶來失敗的結(jié)果。

FBI認為，身為一個組織的管理者，在制定目標的時候，一定要保證目標切合實際。否則，過高的目標只會帶來負面影響。此外，F(xiàn)BI還認為，管理者應(yīng)該學(xué)會分解目標，只有這樣，目標才不會顯得過高、不易實現(xiàn)，從而挫傷組織成員的積極性。

身為一個組織的管理者，一定要有全局眼光，在制定目標的時候要著眼于組織的未來發(fā)展，而不僅僅是當(dāng)前利益。只有這樣，才能給組織的發(fā)展提供長期的保障。但是，對于總目標、總?cè)蝿?wù)、總要求，管理者在向組織成員進行傳達的時候，不能直接傳達，而是應(yīng)該將其分解成一個個具體的小目標后再進行傳達。只有這樣，管理者所制定的目標才會起到積極的作用。

總之，管理者所制定的目標應(yīng)該讓組織成員“跳一跳夠得著”才可以，這樣才能讓組織成員變得更有動力，在一次次實現(xiàn)小目標的過程中，既可以體驗到成功的喜悅，又可以一步步地接近管理者所制定的總目標，最后促成總目標的實現(xiàn)。

有一位心理學(xué)家組織三組人做實驗，讓他們分別朝著10公里以外的村子出發(fā)，看看哪組人最先到達目的地。

第一組的人既不知道村莊的名字，也不知道路程有多遠，心理學(xué)家告訴他們，他們的任務(wù)就是跟著向?qū)ё摺Ｔ谧吡藘扇镆院螅烷_始有人叫苦；走到總路程的一半時，有不少人開始抱怨，有的人甚至都不想走了。總之，這組人員越走情緒越低落。

第二組的人知道村莊的名字以及路程有多遠，但是他們的行程中沒有路牌的提示，所以他們只能依靠自己的個人經(jīng)驗來推斷時間與距離。走到一半的時候，大多數(shù)人都知道他們已經(jīng)走了很遠了，這時有人說：“我們應(yīng)該已經(jīng)走了一半的路程了。”于是大家繼續(xù)前進，當(dāng)走了大約三分之二的路程后，有人因為疲憊不堪，開始抱怨。這時有人鼓勵道：“我們已經(jīng)快到目的地了。”聽到這句話，其他人也振作起來繼續(xù)前行。

第三組的人既知道村莊的名字和路程，而且在行程中還有路牌的提示，每走一公里就會看到一塊路牌。所以當(dāng)大家每看到一塊路牌時就十分高興，并且充滿動力地繼續(xù)走下去。這組人就在歡聲笑語中到達了目的地。

實驗結(jié)果表明，第三組的人最先到達了村子，第二組的人次之，第一組的人速度最慢。這是因為第三組不但有最終的目標，而且這個目標還被分解成了若干小目標。在小目標不斷實現(xiàn)的過程中，大家堅定了信心，鼓舞了斗志，最后出色地完成了任務(wù)。

美國著名管理學(xué)家洛克認為，目標是一個人和企業(yè)獲得成功的方向。但是必須保證這個目標是切合實際的，如果目標不切合實際，太好高騖遠的話，那么這個目標只能帶給你失望乃至絕望的體驗，而不會把你引向成功之路。

在現(xiàn)實生活中，有許多人在努力的過程中半途而廢。之所以會出現(xiàn)這種情況，主要原因都是目標設(shè)置得太高，在努力的過程中看不到成功的希望，所以產(chǎn)生了倦怠感，進而走向了失敗。

所以，管理者在制定目標的時候，一定要保證目標是切實可行的。如果所制定的目標是遠期的，那么就需要把這個遠期的目標分解成一個個具體的步驟，讓目標接地氣，而不是懸在半空中，成為可望而不可即的空中樓閣。

總之，管理者要切記，無論做什么事情，都永遠不可能一蹴而就。例如打游戲，誰也不可能一下子就成為游戲高手，都需要從最簡單的游戲開始玩起，只有這樣才能步步登高。

完善的計劃是通向目標的階梯

賈米森是聯(lián)邦調(diào)查局駐費城辦事處的特工主管，主要負責(zé)監(jiān)控犯罪嫌疑人，以搜集有用的證據(jù)。在賈米森的職業(yè)生涯中，他執(zhí)行過許多次監(jiān)控任務(wù)，每次都完成得十分出色，這是因為賈米森在每次執(zhí)行監(jiān)控任務(wù)之前，都會制訂一個詳細的行動計劃，從而保證行動萬無一失。

有一次，賈米森接到了一個任務(wù)，這次的任務(wù)是監(jiān)控兩個國外間諜。對于賈米森來說，這項任務(wù)頗具挑戰(zhàn)性，因為那兩個間諜十分狡猾，他們總是能甩開被他們稱為“尾巴”的FBI特工，還會采用各種各樣的手段躲避聯(lián)邦調(diào)查局的追蹤。

賈米森考慮到這次監(jiān)控的難度，決定在這次任務(wù)中使用飛機監(jiān)控。因為對于執(zhí)行監(jiān)控任務(wù)的FBI特工而言，他們既要保證隨時隨地跟蹤犯罪嫌疑人，還要保證自己和監(jiān)控對象之間的距離適當(dāng)，只有這樣FBI特工才不會被自己的監(jiān)控目標給“做掉”。想要做到這一點是很不容易的，但是如果使用飛機監(jiān)控的話，情況就會好很多，就可以在犯罪嫌疑人毫無察覺的情況下，對其進行全面監(jiān)控。

雖然飛機監(jiān)控有許多優(yōu)勢，但是當(dāng)時的聯(lián)邦調(diào)查局內(nèi)并沒有飛機，于是賈米森便向總部打報告申請飛機。可是，這項申請并沒有被批準。于是賈米森決定租用民用飛機。但是他考慮到，就算飛機租到了，也得解決駕駛員的問題。因為想要在美國合法駕駛飛機，就必須持有飛機執(zhí)照。這個時候，賈米森想到了巴克。巴克是他的下屬，剛剛來FBI工作不久，之前是海軍陸戰(zhàn)隊的飛行員。

賈米森找到巴克后，確認了巴克的飛行執(zhí)照還有效，于是就讓巴克參加這次的監(jiān)控任務(wù)。在賈米森周密的安排下，巴克成功完成了這次任務(wù)。

賈米森租用民用飛機的事，不僅沒有受到上級的批評，反而贏得了上級的贊賞。有了賈米森的先例，其他辦事處的FBI特工在處理案件的時候，也開始大膽租用民用飛機。幾年之后，美國國會批準了聯(lián)邦調(diào)查局購買飛機的請求。從此之后，飛機就成了聯(lián)邦調(diào)查局在監(jiān)控犯罪嫌疑人時經(jīng)常使用的工具。

所謂的計劃就是指，管理者在特定時間內(nèi)為了實現(xiàn)特定目標而做出的統(tǒng)籌、策劃和安排。FBI認為，身為一個組織的管理者，在執(zhí)行任務(wù)之前，一定要制訂一個符合現(xiàn)實情況且詳細的行動計劃。而且，管理者在制訂計劃的時候，一定要考慮到計劃執(zhí)行時可能會出現(xiàn)的偏差和意外，因為只有這樣，管理者所制訂的計劃才具有可預(yù)測性與可控制性。通常情況下，管理者在制訂計劃的時候，需要重點注意以下幾個方面：

（1）多搜集組織各方面的有價值的材料。因為只有這樣，管理者才能對組織中所存在的狀況進行全面的評估。當(dāng)完成了全面的評估后，管理者才能提出對組織的未來發(fā)展有利的預(yù)測。

（2）管理者在制訂計劃時，一定要明確組織的目標以及實現(xiàn)目標的總體行動計劃，然后在計劃中羅列出具體的實施步驟。

（3）在制訂計劃的過程中，管理者應(yīng)該注意分解目標與綜合平衡。因為只有把目標進行一層一層的分解后，才可以形成合理的實施步驟；只有做到綜合平衡，才能綜合考慮各方面的因素，讓計劃的步驟變得更加完善、可行。

（4）管理者在制訂好計劃之后，接下來要做的就是向下屬交代任務(wù)。這是最重要的一步，畢竟計劃的制訂就是為了付諸具體的行動。但是管理者在下達任務(wù)的時候，一定要保證能把自己的意圖精確地傳達給下屬，避免出現(xiàn)理解上的偏差。

（5）管理者還應(yīng)該根據(jù)計劃進行的具體情況，決定考核與獎懲的方式。只有這樣，才能鼓勵下屬在執(zhí)行下一次任務(wù)時更有動力。

大多數(shù)公司在發(fā)展的過程中，管理者都會在前一年制訂下一年的工作目標以及計劃。有了目標和計劃之后，公司的發(fā)展也就有了前進的方向，而員工也有了工作的動力。例如，有家公司下一年的目標是規(guī)模擴張，那么這家公司的管理者就應(yīng)該制訂出在全國范圍內(nèi)設(shè)立分支機構(gòu)的計劃，而且這家公司所研發(fā)的產(chǎn)品品種必須更加豐富。只有這樣，公司進行規(guī)模擴張的目標才有可能實現(xiàn)，而員工也會根據(jù)這一目標和計劃努力工作。除此之外，這家公司還需要在每個季度進行一次計劃執(zhí)行情況的評估。這么做是為了根據(jù)實際情況進行適當(dāng)調(diào)整，對之前制訂的計劃的不合理之處進行完善。而且，公司會對那些表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進行獎勵，及時的獎勵會讓員工在工作的過程中變得更有動力。

一個優(yōu)秀團隊的長遠發(fā)展離不開完善的、具有前瞻性以及創(chuàng)新性的計劃，可以說，制訂計劃是一個管理者必須具有的關(guān)鍵能力。管理者只有具備這項能力，才可以對組織的未來發(fā)展富有預(yù)見性，讓目標變成現(xiàn)實。但是，管理者需要記住，計劃并不是目標本身，計劃的制訂是為了實現(xiàn)目標。就像著名管理學(xué)者高沙爾所說的那樣：“只有當(dāng)計劃不是作為方向確立的替代物，而只是為了補充目標時，計劃才會起到它應(yīng)該具有的重要作用。”

此外，管理者在執(zhí)行計劃時一定要保證執(zhí)行的秩序、規(guī)范與有效性，只有這樣才能消除組織成員在執(zhí)行計劃過程中所出現(xiàn)的隨意性和主觀性。

總之，一個完善的計劃不僅可以提高組織成員的工作效率和積極性，還有利于組織的整體發(fā)展。而身為一個組織的管理者，一定要對計劃的制訂與計劃的嚴格執(zhí)行給予高度的重視。

牢記目標，避免本末倒置

在一次營救人質(zhì)的演習(xí)中，F(xiàn)BI特工以美國一所遭受恐怖分子襲擊、人質(zhì)被挾持的大學(xué)為背景展開行動。演習(xí)開始后，五名工作人員偽裝成恐怖分子，攜帶槍支和刀具進入大學(xué)的一間教室內(nèi)，把正在上課的老師和學(xué)生包圍起來。其中一名學(xué)生趁著恐怖分子不注意，撥打了911報警電話。為了讓這次演習(xí)顯得更加真實，那名學(xué)生在撥打電話的時候，并不直接對著電話說話，而是把電話撥通之后放在地上，讓FBI特工聽到他們所面臨的危險情況。這樣一來，恐怖分子就不會發(fā)現(xiàn)人質(zhì)報警了。

在接到報警電話后，F(xiàn)BI特工很快趕到了案發(fā)現(xiàn)場，并且準備開展營救行動。FBI特工在經(jīng)過討論之后，決定把參加這次任務(wù)的特工分成三個小組，每組有15名FBI特工。

然后，行動的負責(zé)人下達了行動的命令。第一組FBI特工從教室的前門進行突破；第二組FBI特工從教室后門提供協(xié)助；第三組FBI特工從窗戶吸引恐怖分子的注意力。除此之外，負責(zé)人還嚴格規(guī)定了每個小組的行動時間，要求他們必須在規(guī)定的時間內(nèi)到達自己執(zhí)行任務(wù)的地點，因為只有這樣，F(xiàn)BI特工在行動的時候才能做到協(xié)調(diào)一致，配合默契。

那組負責(zé)在窗戶處吸引恐怖分子注意力的FBI特工，先用砸窗戶的聲音引起恐怖分子的注意，等恐怖分子去察看窗戶周圍的情況時，負責(zé)在教室前面正面進攻的FBI特工就奪門而入。恐怖分子看到FBI特工進來后，立刻慌亂起來。有的恐怖分子手忙腳亂地從后門逃跑，而后門也有布置好的FBI特工等待著他們。就算有恐怖分子僥幸逃了出來，在學(xué)校制高點的狙擊手也會用瞄準鏡將槍口對準他，他一樣跑不了。最終，F(xiàn)BI特工成功地完成了這次演習(xí)任務(wù)。

英國一位著名的政治家曾經(jīng)說過：“目標的堅定性是一個人性格中最重要的力量源泉，也是成功的動力。如果不能堅定地認定自己的目標，那么即使是天才也會在迷茫之中徒勞無功。”組織成員，包括管理者在內(nèi)，在執(zhí)行任務(wù)的時候，很容易出現(xiàn)“目標置換效應(yīng)”的現(xiàn)象。所謂置換效應(yīng)就是指，在實現(xiàn)目標的過程中，由于管理者過于重視目標該如何完成，而忽略了目標本身。也就是說，管理者把所有注意力都集中在了計劃執(zhí)行的過程中，而忘卻了自己的目標到底是什么，這就是一種本末倒置的現(xiàn)象。

FBI認為，身為一個管理者，應(yīng)該對目標置換現(xiàn)象有一個清楚的認識，避免在實現(xiàn)目標的過程中出現(xiàn)行為偏差和錯位現(xiàn)象。這種問題一旦出現(xiàn)，管理者就要敏感地意識到，并且及時改正。例如，在FBI特工執(zhí)行人質(zhì)解救任務(wù)的過程中，目標是把人質(zhì)毫發(fā)無損地解救出來。如果FBI特工在執(zhí)行任務(wù)的時候，執(zhí)意要把綁架者抓住或是擊斃，而不顧人質(zhì)的安危，那么FBI特工此次任務(wù)的目標就出現(xiàn)了置換與偏差現(xiàn)象。這時，負責(zé)這次任務(wù)的管理者就應(yīng)該及時進行糾正，防止任務(wù)失敗。

菲利普·莫里斯是世界知名香煙品牌萬寶路的創(chuàng)始人，由于這個品牌的香煙最初被定位為女士香煙，所以菲利普·莫里斯在設(shè)計廣告的時候，專門設(shè)計了一位美麗的女性在吸煙的畫面。菲利普·莫里斯認為這個廣告畫面一定會吸引許多人的眼球，讓自己的香煙銷路大開，從而獲得巨大的利潤。

但是，讓菲利普·莫里斯感到意外的是，盡管美國的吸煙人數(shù)在一天天增長，但是萬寶路香煙的銷量卻一直不見起色。起初，菲利普·莫里斯認為，女士們之所以不喜歡萬寶路香煙，是因為自己品牌的香煙煙嘴是白色的，這樣一來女性的口紅就會沾到白色的煙嘴上，很難看。于是，菲利普·莫里斯把香煙煙嘴的顏色改成了紅色。可是這次改變并沒有給萬寶路香煙的銷量帶來顯著的變化。

面對這種情況，菲利普·莫里斯召開會議討論原因。有人認為，可能是因為萬寶路的質(zhì)量存在問題。對此，菲利普·莫里斯很快予以了否認。因為萬寶路的香煙不論是從原料上還是加工上，都追求精益求精，所以質(zhì)量絕對有保障。又有人提出可能是廣告宣傳做得不足，菲利普·莫里斯也否定了，因為公司每年花費在廣告上的資金并不少。還有人提到萬寶路香煙的價格問題，但是菲利普·莫里斯同樣沒有采納。因為萬寶路香煙在保證盈利的前提下，已經(jīng)把價格壓到了最低。

此次會議并未解決香煙銷量低迷的問題。無奈之下，菲利普·莫里斯只好去找管理學(xué)方面的專家，讓他幫助分析一下自己公司所存在的問題并且找到解決的方法。管理學(xué)專家經(jīng)過市場調(diào)研和一番研究之后，終于找到了癥結(jié)所在。

管理學(xué)專家建議菲利普·莫里斯把廣告內(nèi)容換一下，并且要把萬寶路香煙的成分改成男子喜愛的。菲利普·莫里斯接受了這個建議，把那位廣告中的美麗女性換成了男性。在經(jīng)過一番改進之后，萬寶路香煙的銷量果然提高了不少。

菲利普·莫里斯之所以一直找不到產(chǎn)品銷量無法提高的原因，就是因為他過于重視該如何提高銷量的具體措施，漸漸地忘記了目標本身，即目標顧客群的定位是否存在偏差。也就是說，菲利普·莫里斯在經(jīng)營自己的企業(yè)的時候，迷失了正確的方向。

對于一個管理者而言，如果總是迷失在具體的計劃和措施中，就會越來越偏離自己本來的目標或目的，最終不僅無法實現(xiàn)目標，還會給團隊帶來巨大的損失。所以身為一個管理者，在實現(xiàn)目標的過程中一樣要注意排除那些不相干的因素，避免本末倒置現(xiàn)象的出現(xiàn)，讓目標本身成為整個團體努力前進的動力和方向。只有這樣做，管理者才能帶領(lǐng)著團隊實現(xiàn)目標，走向成功。