第二章 無規矩，難成方圓

——制度為團隊保駕護航

在引進新管理體系時，要先僵化，后優化，再固化。

——華為公司創始人及總裁 任正非

05 距離規范化還有多遠

一個好的團隊，應該是即使管理者不在，所有團隊成員也可以自覺履行工作職責，整個團隊仍可以正常運行。所以，一個出色的企業，往往是用制度去管理，而不僅僅是依靠人督促每個員工應該做什么、不該做什么。一個企業要想持續繁榮，就必須有一套行之有效的規章制度，來指導員工為實現目標而努力。凡是能進入世界500強的企業，無不是制度管理的佼佼者。可以說，任何一個希望做大、做強的企業，都不能忽視制度的建設與管理，正如《孫子兵法》的作者孫武在剛開始為吳王練兵時，先強調軍隊的紀律與制度，凡是違反的，一律嚴加處理，甚至吳王的兩個愛妃也因不遵守軍紀而被處死。難以想象，一支軍隊如果不能貫徹好紀律，又怎么能夠上陣打仗呢？

在團隊管理中，也是如此。如果團隊內部沒有制度，或者制度不健全，那么員工就容易無所適從，不了解具體的行事規則。而對于現在的企業來說，規模無論大小，如果沒有一套行之有效的制度，對這個企業來說，幾乎是一個致命的硬傷。企業在自己的發展歷程中，有不同的階段，有些階段可能對于“人治”依賴的多些，有些階段可能需要依賴制度才能很好地運行，不管是哪個階段，企業若想實現規范化管理，就必須有一套制度，只有管理規范化的企業，才能贏得人們的尊重，才能有持續的發展力。這一點對一個團隊來說，也是如此。有一個企業家，公司開辦了十年，始終沒有大的起色，甚至瀕臨倒閉的邊緣。究其根本原因，就是這家公司的老板忽略制度建設，不管什么事情，都是口頭通知，完全依靠“人治”的方法來管理，制度幾乎是空白。由于沒有健全的制度，使得企業管理具有很大的隨意性，結果員工對公司不滿，老板又覺得員工給他“不賣力”，導致員工更換頻繁，老板與員工之間的關系緊張，嚴重影響了這家公司的生存與發展。

可見，我們在管理一個團隊時，一定要高度重視制度建設，制度建起來了，我們就可以依靠制度來無形地指導團隊運作。制度隨著企業的發展而發展，企業初創時，事務可能會少些，但這并不等于不需要制度。為了清晰地了解制度在一個企業發展中的運行軌跡，我們來看看一個企業的發展階段。

一般而言，企業像人一樣也有個產生、發展、成熟、衰老的過程。一個完整的企業生命周期包括誕生期、幼兒期、童年期、成長期、成熟期、穩健期、新生期七個階段。企業發展的七個階段前后呼應，有時在形式上交替出現。但總的來看，這七個發展階段首尾相接，構成企業發展中完整統一的圖景。

一、誕生期

企業的誕生期是企業發展的第一個階段。在此階段，企業剛剛起步，創業者帶著興奮的心情開始步入創業的艱辛旅途。企業在誕生期的特點：企業在創建之初是小規模的、非官僚制的和個人的，高層管理者提供結構和控制系統，組織的精力側重于生存和單一產品的生產和服務。企業在這一時期力求在市場中求得生存，企業將所有的精力投入到生產和市場的技術活動中，組織的控制由企業內的個人來監督。

從企業誕生期的特點來看，企業家是這一階段的核心和重點，創新是企業得以生存和發展的前提。同時，企業家一定要高度重視建立起一套科學合理的制度原則，為以后的發展打下基礎。比如，漢高祖劉邦當初剛進咸陽時，與老百姓“約法三章”，以嚴明軍紀，這幫助劉邦爭取了民心，也為日后的成功打下了基礎。同時，一個企業在剛成立時，不管多忙，都不能忽略制度建設，否則必然危及日后的發展。比如太平天國運動時，由于洪秀全、馮云山等人忽略了制度設計的嚴謹性、科學性，使得在太平軍內部，形成了洪秀全、楊秀清的二元領導制，為日后洪楊爭權、天京事變埋下了伏筆，重創了太平天國的領導團隊，并使太平天國走向沒落、失敗。如果洪秀全等人早期傳教時，重視制度的設計，那么從某種程度上來說，后來天京事變的悲劇在很大程度上是可以避免的。

二、幼兒期

幼兒期是企業發展的第二個階段。企業誕生后經過一段時間的磨煉和市場上的多次征戰，取得了一定的收獲，實力得以提升，這時即進入了幼兒期。在這一時期，企業著力于其環境設計，主要進行股權資源優化和企業利益分享安排。在這個階段，企業有了一定的經營成果，產權需要明確，企業家也有能力將資源進行配置，股權資源的配置決定了企業的類型。

在形成股權結構之前，有必要根據股東個人偏好進行優先整合。此外，企業在經營的過程中創造了一定的財富，企業需要對財富進行合理地分配，以提高企業中管理層的積極性，促使企業發展。同時，制度管理應該在企業內部起到一定作用，要讓團隊成員感到制度的存在。我們知道人在幼兒期開始逐漸學會走路，對于制度管理來說也是這樣，應該讓制度漸漸運行起來。

三、童年期

企業發展的第三個階段稱之為企業的童年期。企業經過前期的奮斗取得了一定的成果，收入、業績都能維持相當的水平。這一時期企業進入實現經營目標的執行主體設計階段，組織結構的框架和運作機制奠定了企業未來的發展模式。經過前一階段企業進行股權資源優化和利益分享的安排，明確了企業發展的方向，然而，如果沒有一個合理的組織架構，企業將難以有效地實施其發展方略，這一階段就是企業設計組織架構的階段。

在這個階段，企業要把原先的一些原則進一步落實為感受得到的制度，就像童年是一個人重要的學習階段一樣，企業在這個階段一定要做好制度建設工作，將制度的大致框架、輪廓清晰地展示出來。

四、成長期

企業發展的第四個階段是企業的成長期。這個階段如同人的青春期一樣，是企業蓬勃發展的階段，企業規模、業績都有很大的發展和提升。成長期中的企業，擁有了一定的資源和組織能力，必須開始對公司的內外部環境進行深入的探索，提出問題、做出評價。這一時期企業進入思想設計階段，企業在戰略、決策、信息方面為長遠目標尋求發展空間。

在企業的成長期，公司的業務量會急劇增加，各種事務也會紛至沓來，如果一個企業前期沒有鋪墊好制度管理的基礎，在這個階段是很難應付下來的。所以，一個具備健康制度基礎的企業，在這時就可以充分發揮制度的巨大力量，讓制度潛移默化地指導員工去積極開展工作。

五、成熟期

企業經歷了成長期的快速發展以后，逐步進入成熟期。這時，企業已經積累了比較豐富的管理經驗，企業制度較為健全，增長速度開發放慢，進入穩步增長的時期。在這一時期，企業進行系統技能設計，在生產作業、營銷、人力資源等方面全面成熟，形成其核心能力和競爭優勢。在企業的發展階段，企業消耗了大量的資源，投入了大量的資金，成長期的企業一般其短期的目標并不是獲利，而是怎樣不斷地壯大，并在此過程中逐步形成自己的核心能力。在企業的成熟期，企業的經營管理有了一定的成效，開始給企業帶來利潤，企業投出的資金也開始回籠，在這一階段企業關注的是利潤的增長，穩固其在市場中的地位以及掌握獨特資源，創建自身的競爭優勢。

在企業的成熟期，公司幾乎完全依賴制度進行行之有效的管理，公司需要做的事情很多都是對制度的貫徹與積極反饋。

六、穩健期

在經過成熟期的穩定增長以后，企業逐漸形成了自己的核心資源能力和競爭優勢，從而步入了發展的穩健期。這一時期，企業在行業中的地位已經穩固下來，企業的業務、管理都達到一個相當完善的階段。這一時期，企業會重點進行文化理念設計，企業文化擴張和全面形象管理將為企業未來發展奠定精神基礎。

這一時期的企業，制度已經很完善，制度管理在公司內幾乎得到非常好的貫徹，公司在制度管理之上，注重更高層次（如企業文化等）的探索與優化。

七、新生期

企業進入穩健期再往前發展就進入了老年期。企業業績下滑、效率低下、凝聚力降低以及適應能力降低等老年癥出現。問題也是機會，這也是企業重新崛起，獲得新生的機會，故又稱為新生期。企業的新生期是企業進行全面再造、獲得新生的時期，新生期的企業全面再造，會使企業在新的競爭環境中獲得新生。隨著企業的發展，外界環境也相應發生變化。由于技術的進步，企業原有的戰略、企業文化、企業結構等已經不再適應組織的發展。企業的新生期即是企業變革的時期。在這一時期，企業會從根本上重新審視已經形成的基本信念，即對長期以來企業在經營過程中所遵循的分工思想、等級制度、經營體系、官僚體制等進行檢查，看是否與新的環境相適應，對不適應的部分進行脫胎換骨式的徹底改造。

企業進入新生期后，會進一步審視公司的共同愿景、企業文化，并在此基礎上進一步優化制度，讓制度更好地為共同愿景服務，更加與時俱進。

由此可見，管理一個團隊，一定要重視規范化的運營方式，團隊管理只有規范化，才有持續的生命力與競爭力，要做到規范化管理，就一定要重視制度的作用。

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06 盡善盡美，贏在制度

制度對一個組織、對一個團隊的重要性不言而喻，相信每一個人在帶領團隊時，也都會想辦法制定出一套制度來。然而制度也有好壞之分，好的制度可以促進企業的快速發展，壞的制度卻可能會束縛企業的發展。有一家物流行業的集團公司，這家公司創立于一個中小城市，由于老板有魄力、創業團隊有凝聚力，這家公司短短幾年成為國內實力雄厚的物流集團公司，業務范圍遍及國內各大中城市。然而這家公司在進入成熟期后，卻發現一個怪現象：公司只要承攬了業務，做下來后，卻往往是虧損的。長此以往，公司便陷入這個怪狀難以自拔，最后不得不將整個公司賣給了一家荷蘭公司。導致這家公司出現上述“怪現象”的原因可能很多，但有一點是不能忽視的，那就是制度上的原因。原來這家公司的制度非常細，細到不得不設置了很多的管理層級才能落實制度。過多的管理層級，嚴重損害了這家公司的活力，也使得運營成本急劇增加，公司的信息反饋也非常慢，而在當今市場中，“快魚吃慢魚”，反應靈敏的企業戰勝反應遲鈍的企業，最后導致這家公司被迫出售自己。

可見，制度是重要的，我們管理團隊，需要借助于制度，但同時，我們又要讓制度充滿科學性與可操作性，只有這樣，才能贏在制度。那么，我們怎樣才能確保制定出的制度既具有科學性，又具有可操作性呢？

一、參與性

制度一定要盡可能讓全體成員參與進來，才能少犯錯誤。誠然，制度通常是由某個人或是有限的幾個人來起草的，但制度的最終定稿還是要吸收進普通成員意見的。沒有普通成員的參與，只靠幾個“精英”去創建制度，往往很難切合實際。因為制度必須以實際情況為基礎，脫離了實際，制度將失去存在的依據。比如有家民營教育集團，過去一般都是靠人治，隨著集團發展壯大，迫切需要一套制度來約束各種可能出現的違紀情況，以保證集團的健康運營。該教育集團要求幾位管理人員盡快出臺一套制度，而且要可以量化。很快，這幾位管理人員制定出了一套制度，規定很具體，量化非常細，集團老總看后很高興，批準在所轄校區內實施。然而，實際中，這套制度實行了一年，幾乎沒有人真正去貫徹它。這是為什么呢？我們來看看這套制度中的幾條規定——“男生不準留長發，不能超過7厘米；如果留發7～8厘米，罰款50元；如果留發8～9厘米，罰款100元；如果留發9～10厘米，罰款200元；若留發超過10厘米，罰款2000元或者勸退”, “在校園內的墻壁上踹出腳印，以面積來罰款，腳印面積10cm2，罰款300元；30cm2，罰款600元；100cm2，罰款3000元；200cm2以上者，罰款5000元或者勸退”等。結果，這套依靠幾個“天才”杜撰出的制度在校園內幾乎成了笑話，執法者們經常糾結于一些學生的頭發到底是多少厘米、應該采取哪條處理措施等，導致制度在執行上容易出現混亂，同時也引起學生的強烈抵制。最后這套制度勉強“存在”了兩年，便不得不廢除。

所以，在制定制度時，一定不要忽視將來要遵守這些制度的人。因為你在制定時，如果不考慮遵守者的感受，就會失去制度執行的基礎。同時，我們也不提倡在制定制度時，在未出臺制度框架的情況下，就大面積征求每個成員的意見，這樣的話，將很難使團隊統一認識。所以，我們應該采取“民主集中制”，也就是說，先由幾個團隊管理者制定出制度的框架與輪廓，起草出一份制度的概貌，然后發動成員討論制度的可行性，通過全體成員的參與討論，再對制度進行優化改進，最后使制度獲得大部分成員的認可。

二、公平性

我們在制定制度時，一定要強調制度的公平性，即在制度內，不允許出現超越制度的人，讓制度對全體成員一視同仁。這一點非常重要，正如一句諺語說的“王子犯法，與庶民同罪”，正因為法律面前不分貴賤，才使得法律能起到應有的效用。在團隊內，制度應該具有普遍性，不允許出現特權階層。我們在制定制度時，之所以運用“民主集中制”，是為了更好地起草制度，在制度的整個制定過程中，每個成員都可以提出自己的意見和建議。只有使制度的制定過程對于所有成員而言，具有公平性，那么，制度制定出來后，才能為整個團隊所接受。失去公平性，依靠權勢或特殊職位制定出來的“規章制度”，只能供少數的幾個人欣賞而已。

所以，制度的制定過程，要像制度在貫徹實施中的要求一樣，對全體成員是公平的。我們知道，制度有寬松和嚴厲之分，不管是什么樣的制度，要想獲得真正的實施，必然要具有公平性。現實中，也不排除一些團隊的制度缺乏公平性，而且也確實在某種程度上得到了一些“貫徹”，但這只是暫時的，必將因團體成員的共同抵制而擱淺。

三、科學性

制度一定要是科學的，絕不能是某個或某幾個領導頭腦一熱就拍板定下來的。不科學的制度，將無法實施，起不到對全員的指導性。我們知道萬事萬物都有規律可行，規律就是科學性的東西。再偶然的事情，也蘊含著規律，比如我們做個擲硬幣的游戲，什么時候是正面，什么時候是反面，從表面上看，好像純粹是偶然、隨機的，但如果我們通過大量的觀察實驗就能得知，擲硬幣也是有規律的，只要次數足夠多，正面、反面的概率各是一半。同樣，我們在制定制度時，要看到制度是一系列約束性規則，我們制定制度的目的是更好地引導全體成員向目標看齊，并為實現目標而調整自己的思想與行為狀態，我們在制度中規定的紀律、獎罰規則等，一定要基于對管理心理學、行為組織學、企業管理學等方面的正確認知，并將這些科學的理念灌輸到我們的制度中去，要知道，制度具有科學性，才會有價值。

所以，在制定制度時，不要擔心花費的時間是否值得，因為我們在做事的時候，一開始就做對事，要勝過以后不斷地修改。在制定制度時，要讓科學性植入制度中，只有這樣，制度才經得起時間的考驗，并指導全體成員為團隊目標而努力奮斗。

四、人文性

提到“制度”，容易讓人生畏地想象出“不準”、“禁止”等詞匯，從而讓人第一印象就產生抵觸感。我們不否認制度有立場分明的獎懲作用，但同時，制度也需要有些人性化的因素。我們可以首先考慮一個問題：“人類社會為什么需要制度？”在人類剛誕生時，或許很多事情都是約定俗成的，還不需要制度去統一規范。隨著人類社會的發展壯大，人類活動范圍擴大，對一些有規律性的事物，認識上日益深刻，逐漸需要統一的規范來代表人類追求的共性，這就比如法律的精髓一般是“自由”、“平等”、“博愛”等。從根本上來說，法律是從嚴肅的角度維護人類共同認知的道德。那么，對于一個團隊來說，我們也需要道德的力量來維系，比如“誠信”、“友愛”、“合作”、“創新”等。這些道德力量指導著我們去制定制度，而我們的制度也很好地反映了這種人文性的精神。

所以，在制度中，既要對“惡”的東西排斥、打擊，又要揚善，鼓勵團隊成員積極發揚優良品德，引導全體成員追求完美道德，從而讓制度管理中含有引導員工自律的意識，讓員工去感受道德的力量。

五、簡明性

任何一個好的制度，往往都是簡明扼要的，只有這樣才能便于人們接受。而那些讀起來拗口費勁的制度性語言，卻很難引起人們的共鳴。我國在革命戰爭時期，提出的一些口號就很好地體現出了這一點，比如“不拿群眾一針一線”、“三大紀律八項注意”等，簡明扼要、鏗鏘有力，士兵們聽到后自然能很快領悟這些制度要求的含義。還有我國的海爾集團，所提出的一些口號“管理就是樹立榜樣”、“干部是事業成敗的關鍵”、“海爾人只有創業沒有守業”等，這些富含管理智慧的話無不簡明扼要，但看后卻能發人深省。正如一位哲人說的“濃縮的都是精華”，那么我還要再補充的一句就是“精華往往是濃縮的”。

所以，制度貴簡明，忌拖沓，好的制度應該給人一種一目了然、豁然開朗的感覺。簡明的制度，往往能夠把科學性的東西喻于樸素的道理之中。有些人在制定規章制度時，希望長篇累牘，以顯示制度的“完美性”，這恰恰是違反了簡明性的要求。所以，作為管理者，在制定制度時，一定要認真推敲，力爭既把問題講清說透，又使語言最大程度地簡明扼要。

六、持久性

所謂制度，就要有一定的持久性、穩定性，如果朝令夕改，就會使得制度的制定很不嚴肅，將大大損害制度的權威性。難以想象，你今天剛頒布一項制度，員工剛有個感性的大概認識，可到了明天，你卻宣布更改制度，如果經常這樣的話，你所頒布的“制度”便很難再引起員工的認可與重視，這樣的話，“制度”頻繁變更，也就跟沒有制度沒什么區別了。怎樣才能保證制度的持久性呢？這就要求我們在制定制度時，一定要有一定的前瞻性、戰略性，立足當下，還要對未來有一定的預見性。這需要我們認真分析團隊的目標與現狀，劃分不同的發展階段，讓制度與我們的發展相適應。

所以，團隊的制度要具有某種程度上的穩定性，從而更好地指導全體成員。團隊的眾多美好愿望寄托在制度上，制度也可以折射出一個團隊的價值追求，這種價值追求通過員工每天都能感受到的制度而體現出來，只要我們能夠長期地領悟、感受、執著進取，就必然能夠距離目標越來越近。

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07 傳遞正能量：從自己開始

再好的制度，不能有效地貫徹，也只能停留在紙面上。一個團隊有了制度，說明這個團隊已經知道了哪些事情該做、哪些事情不該做、事情該怎么做等，既然知道了，就應該行動起來，用自己的行動證明自己“知道”后的結果，做到“知行合一”。然而現實中，我們發現很多公司雖然有了一套科學可行的制度，卻往往由于不能及時有效地貫徹，而被束之高閣。還有些公司，制度也實施，但是卻從基層員工開始，給員工一種“制定制度的人不用遵守制度，普通員工卻要遵守制度”的認識，結果這樣的制度，往往也不能切實有效地貫徹實施。

《三國演義》中的曹操，有一次去攻打徐州，出發前規定：將士不允許踐踏農田，違者處死。途中，曹操乘坐的馬車因馬受驚，闖入農田踐踏了莊稼，曹操便要求執法官將自己“處斬”，后來在眾將的請求下，“割發代首”，責令自己立功贖罪。統帥尚且如此，何況普通士兵？因此曹操統帥的軍隊紀律井然，軍規有序。依靠這支軍紀嚴明的部隊，曹操此行擊敗了呂布，攻克了徐州。可見，制度在貫徹時要起到良好的效果，身為領導者，必須率先執行，只有這樣，制度才能自上而下地有效貫徹。

如果領導者把制度看成是需要別人遵守的事情，與自己無關，自己好像可以凌駕于制度之上，那么，這樣的“制度”必然引起員工的質疑。在團隊內部，制度應該具有統一性和封閉性，無論什么人，只要承認自己是這個團隊的一員，就需要遵守這些制度。在現實管理中，我們發現也確實如此，如果在團隊中有某個人不執行被團隊成員共同認可的制度，勢必會被認為另類，而難以融入團隊。管理者，首先是團隊的一個成員，其次才是團隊的管理者，我們在帶領團隊時，一定要有這樣的清醒認識。比如，我們在上學時，一個班長能否贏得同學們的愛戴，很大程度上要看他本人是否也遵守班規。如果班長帶頭違紀，卻又拿紀律管束別的同學，必然會面臨同學們的抵制與反對。在團隊管理中也是這樣。

制度既保障了整個團隊可以集中精力去共同實現目標，也是一個團隊的標志。我們知道，如果別人不是團隊成員，我們不會要求對方來遵守我們的制度，同時對方也難以享受到我們團隊發展帶來的機遇。所以，對所有團隊成員而言，制度既意味著一種責任，也意味著一種權利。在一個團隊中，大家只有共同貫徹制度，才能共享團隊發展帶來的機遇。當然，我們說的“貫徹”制度，并不是一種抱殘守缺、停滯不前，而是對貫徹制度方面的平等性。

在進行制度管理時，管理者能夠自上而下地推行制度、貫徹制度，可以給員工做出很好的表率，從而上行下效，有助于制度的落實。管理者榜樣的力量是巨大的，如果管理者能做出一個好的榜樣，就能使員工有個學習的模范；如果管理者起了一個壞的帶頭作用，那么整個團隊甚至都會受到負面影響。我們接下來看一個“齊景公射箭”的故事。

春秋時，齊景公自從宰相晏嬰死了之后，一直沒有人當面指責他的過失，因此心中感到很苦悶。

有一天，齊景公歡宴文武百官，席散后，一起到廣場上射箭取樂。每當齊景公射一支箭，即使沒有射中箭靶的中心，文武百官都高聲喝彩：“好呀！妙呀！”“真是箭法如神，舉世無雙。”

事后，齊景公把這件事情對大臣弦章說了一番。弦章對景公說：“這件事情不能全怪那些臣子，古人有話說：上行而后下效，國王喜歡吃什么，群臣也就喜歡吃什么；國王喜歡穿什么，群臣也就喜歡穿什么；國王喜歡人家奉承，自然，群臣也就常向大王奉承了。”

景公聽了弦章的話，認為弦章的話很有道理，就派侍從賞給弦章許多珍貴的東西。弦章看了搖搖頭，說：“那些奉承大王的人，正是為了要多得一點賞賜，如果我接受了這些賞賜，豈不是也成了卑鄙的小人了！”他說什么也不接受這些珍貴的東西。

在一個團隊中，管理者的行為不僅僅是個人行為，同時還影響著團隊成員的觀點和看法。所以，我們通常會發現，一個出色的管理者，必然有極好的操守，只有這樣，團隊的制度才會鮮活起來，員工才能感受到制度的力量。管理者帶頭遵守制度，也是教給員工怎樣遵守制度，并率先垂范。在現實中，制度一旦被推廣開來，將會起到非常大的作用。

17～18世紀的時候，英國要把一大批囚犯押送到一座荒島上去。負責運送囚犯的船只都是私人的。為了賺到更多的錢，這些私人老板都盡可能裝運更多的犯人，并克扣犯人的伙食等費用。由于生存條件惡劣，不少犯人都死于運往荒島的途中，甚至有老板竟將未死的囚犯推下船，能運到荒島的只剩下十之一二。

英國政府為此大傷腦筋，想了很多辦法都不能起到很好的效果。后來有人想出了一個辦法，不是按照上船的人數付費，而是按照運送到荒島的人數付費。此舉果然奏效。運送犯人的死亡率由原來的將近10%一下子降低到1%。

“揚湯止沸，不如釜底抽薪”，不管做什么事，都要對癥下藥，抓住根本。上述故事中，一個好制度的建立，就從根本上解決了問題。其實，我們的許多工作又何嘗不是如此呢？

制度在執行過程中，要有一套可以考評的體制，這樣才能做好制度的監督工作。比如，團隊成員貫徹制度的質量如何，要能夠量化地考評。這樣，制度通過自上而下的貫徹，同時再有縱向與橫向的反饋，就一定可以使制度落到實處。

1998年，某集團上海分公司的一個銷售主任，大年三十飛到總部“討說法”，投訴上海分公司違反人事制度把他解雇了。

原來，這個銷售主任同總部剛派過去的銷售經理發生了嚴重的工作沖突。銷售經理征得一同派來的正、副總經理同意后，便解雇了這名銷售主任。這在一些公司是件很平常的事情，但在此集團卻不同。該集團的人事制度規定：基層管理者如果在工作上犯了錯誤，首先應該是降職。如果降職后仍然表現不好，才能將其辭退。

公司經調查表明，上海高層確實違反了解聘流程。然而銷售經理卻要挾：如果總部撤銷炒人決定，他就辭職。

換到其他公司，很可能會做出保留銷售經理的決定，畢竟銷售經理能比銷售主任為公司做出更大的貢獻。但該集團是一家制度高于一切、流程高于一切的公司。其企業文化和價值觀也是“忠實于制度”“忠實于流程”，而不是忠實于某個人。

所以，該集團老總最終做出了出人意外而又在意料之中的決定：上海公司領導層收回成命，銷售主任改為降職降薪，接受銷售經理辭職。

該集團銷售主任的目的雖然是“討說法”，拿流程說事也不過是他的手段，但他維護了該集團流程的嚴肅性。而老總的決定也恰恰表明他對公司制度和流程的重視：如果一旦使用這種例外一次，制度的約束力便減掉三分，嚴格的“制度”變成了“慣例”；例外二次，“慣例”成了“指導性意見”；等到第三次例外，制度就會變得一文不值，成為一紙空文。

采取規范化、制度化管理而不是依靠人治，是企業能夠健康發展并不斷壯大的原因之一。服從制度，維護流程，意味著我們不會片面地追求效率而忽視工作質量。當今社會，速度雖然很關鍵，但只追求速度是不夠的，還需要有基本功，這個基本功就是制度、流程。只有大家都遵守制度，執行流程了，公司的基礎才扎實，才能可持續發展。

員工和公司是一榮俱榮、一損俱損的關系，公司效益好，員工的收入就會得到提高；公司效益差，員工也不會有很高的收入。這就要求每一位員工都要把公司的利益當成自己的利益，扎扎實實地去執行公司的各種制度和流程，努力為公司的發展打好基礎。

所以，切實做到團隊中自上而下地貫徹規章制度，尤其是管理者能夠以身作則，為員工樹立榜樣，從而更好地推動各項制度的落實，這樣對企業的發展非常重要。

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08 不變的法則，萬變的規則

我們知道制度需要具有穩定性，不能朝令夕改，否則容易讓員工難以適應，同時，完全靜止不變的制度是否最好呢？也不是的。那么，制度什么時候保持穩定比較好，什么時候進行動態調整又比較好呢？對于一個團隊來說，制度需要與時俱進，這與制度的相對靜止性并不矛盾。比如，秦國在商鞅變法時，所確定的“獎勵耕戰”政策，使秦國迅速發展，有力地保障了秦國消滅六國、一統天下。但是秦始皇統一天下后，沒有及時地調整政策，最終迫使民眾不堪重負，揭竿而起，使得秦王朝曇花一現。可見，從某種程度上來說，制度的好壞都是相對而言的，在某個階段是適應企業發展的，到了另一個階段，可能就需要面臨調整。一個成功的企業，在自己不同的發展階段，需要與時俱進，調整自己的制度。

一個企業在初創時，制度可能會很簡單，而且很多職能會高度集中，可能需要一個人身兼數職，比如既抓生產，又抓銷售，還抓財務等，那么這時的制度也會相對簡單些。隨著企業的發展、壯大，事務增多，很多事情開始細化，這時就需要制度逐漸完善起來。制度要與企業的發展狀況相適應，如果制度適應了企業的發展，企業就能獲得更好、更快的發展；如果不能適應企業的發展，就會阻礙企業的發展。所以，我們一定要根據企業的運營狀況，及時調整企業的制度。

有句古話說得好“流水不腐，戶樞不蠹”，一個好的制度也應該有動態的一面。而在實際中，由于慣性的作用，很多企業管理者不能夠及時更新制度，從而使得公司的制度逐漸不合時宜。沒有任何制度能夠一成不變，隨著企業的發展，制度也需要相應地改良與革新。如果一個企業仍然抱殘守缺，必然會遭遇發展的瓶頸。所以，我們即使在某個階段有了比較健全的制度，并能夠行之有效，也仍然要有危機意識，時刻關注有益于制度進步的改良與革新。

深圳華為在輝煌時，銷售額曾達到220億元，躍居中國IT業之首，在全體員工為此興奮不已時，2000年底，華為“掌門人”任正非卻突然拋出了“華為的冬天”一說，給行走在坦途上的全體華為員工敲響了警鐘。

“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產，我們怎么辦？我們公司的太平時間長了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼中出海的。”

“十年來我天天思考的就是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活的久一些。”

“失敗的一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”

“而且我相信，這一天一定會到來，面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過？我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”

挫折、困苦成就了任正非，也深刻地影響了他的處世原則。他寧愿讓自己以及華為員工們生活在憂慮和驚恐中，也不想讓自己與員工放松警惕哪怕一刻鐘。華為正當盛世，任正非就已經居安思危，從這里不難看出，華為為什么會在短時間內取得了如此卓越的業績！

一個再出色的團隊，也要具備危機意識，以精益求精的態度審視自己的制度與發展，只有這樣，才能使制度永葆活力。一個優秀的的企業，不僅僅是領導人出色，更在于它有一套完美的運營制度。制度是企業運營的規范性保障，缺乏相應制度的企業很難想象會亂成個什么樣子。

那么，我們應該怎樣及時地改良與革新制度，才能確保制度適應企業的發展需求呢？

一、結合企業文化

制度是灌輸和貫徹企業文化的一條重要渠道。例如強調“奉獻”的企業里，制度就應該多一些反對私利，打擊因私損公，而倡導公的內容；強調“溝通”的企業里，制度就應該多一些反對自我封閉，打擊地盤主義，而倡導團隊凝聚力的內容；強調“創新”的企業里，制度就應該多一些反對故步自封，打擊過分經驗主義，而包容某些失敗，倡導學習的內容……反過來講，制度離開了企業文化，也就沒有生命力了。我們有時可能會聽到一些員工這樣私下議論：“哎，我工作過好幾個企業了，他們都這樣……”這就是離開企業文化后員工對制度的反應。企業在強調產品差異化、品牌差異化的同時，也必須考慮到制度差異化，因為既然你想搞特色，你在運作上就必然要和別人不一樣，這樣才能旗幟鮮明。

二、與企業資源的適應性

制度的一項功能就是不斷促進企業資源的完善，而不是無謂消耗資源。拿人才來說，企業處于人才缺乏的時期，在制度的某些方面就必須考慮到包容性，只要大家能把事情做成，抓住核心工作，就要對人多一些寬容。而在人才充沛的時候，就要考慮到對人的綜合要求——因為這時是要求素質的時期了。

三、與企業發展階段的適應性

在不同的發展階段，企業會面臨不同的階段性任務，也就不可避免地要應對不同的問題。制度的作用是就保障企業在這個階段的運營，圓滿完成階段性任務。例如在成長階段的企業中，大多強調銷售，這時的制度應該偏重銷售方面，“能抓住老鼠的貓就是好貓”，而其他一些方面就要適當多些包容；而在發展已經成熟的企業中，則更加注重整體協調，所以制度就必須考慮全局，注重綜合治理。

四、充分考慮到市場因素

據觀察，“未能充分考慮到市場因素”是很多企業制度中所缺乏的一項內容，所以在企業中，某些一線工作人員常常會有所抱怨：“領取一種物料要找無數個人簽字…… ”這是由于每個企業因自身業務組合、主力業務及贏利模式等的差異，會形成不同的作業流程。制度在這里的任務就是充分保障作業流程的順利實施，也就是不僅手里拿著筆，眼睛還要盯到市場上去、盯到一線去，這樣出來的制度才不會成為效率的絆腳石，而且將促進效益提升。

五、有罰必有獎

我們發現，在一些企業的制度中，經常充斥著大量懲罰的條文，而獎勵的條款卻比較少。這種做法是不對的，因為員工也都會動腦思考，如果員工看到這樣明顯的“不平等條約”，會怎樣看待公司的制度呢？如果一個企業的制度懲罰多、獎勵卻很少，就容易讓員工和企業制度之間形成對立，這樣的話，即使企業有了制度，也注定是失敗的制度。因為制度要合情合理，要讓遵守者認可，這是制度能夠長期存在的前提。那些不被認可的制度，將難以發揮應有的作用。一個公司出臺的制度不合理，員工又申訴無門，甚至會使一些員工在看到這個制度推出的同時，就盤算如何離開這家公司，另謀一家“講理”的公司了。

所以，在制定制度時，一定要做到有罰必有獎，而且罰不是目的，只是為了幫助員工改正問題，獎則是為了激勵員工做得更好。

六、獎罰手段創新

制度里面的獎與罰要多采用創新的手段。有些企業的制度里面不是罰錢就是獎錢，到處都是錢，比如“罰多少元，獎多少元”，這樣做并不好，會讓員工覺得遵守制度與違反制度好像就是種金錢交易。變種方式，首先會讓人感到新奇、有興趣，其次只要變到點子上，比單純金錢手段有用。怎么才能變到點子上呢？員工不想做、不愿做的是什么，不想失去的是什么？這些就是罰的點，當然一定要合理的。員工想做、愿做的是什么，想得到的又是什么？這些就是獎的點，當然也必須是合理的。

七、服務于員工的理念

員工喜歡被引導，而不喜歡被強制性地管，所以作為管理者，你不能講你是管他的人，你只能講你是幫他、拉他的人，他有什么困難都可以找你。制定制度也是一樣的，要確立服務員工的理念。首先就是制度本身要易于理解，要簡化，讓員工很快能看明白，這樣也容易記住。至于簡化，在西方企業可能不太適合，因為西方人注重以法（制度）來管人，法（制度）是最高的，沒有能超越它的東西，所以西方企業的制度很厚；但中國人是講理（合理）、講情（感情）的，不僅僅講法，只跟員工講法，員工未必愿意、未必能夠接受，因為他在想這件事不是我愿意的，而是有原因的……這就是中國人，在明了中西方管理方式的區別時，我們要知道對于中式企業，我們的制度要盡可能簡化，不僅僅是易記，更重要的是留下合理權變的空間。沒有這個空間，你權變了，員工會認為制度根本沒用；有了這個空間，員工會認為你講理講情，即便罰了，也服了。再有就是考慮到執行層面，在簽字的時候，恰到好處即可，不要多簽，多的那個字是制造員工的麻煩，是浪費管理者的時間，是消耗企業的資源。

八、共同制定

這是指要發動全體員工對制度的建設獻計獻策。你可能會說“我已經試過這個方法了，可是讓員工提意見，卻又沒人提”，其實員工的這種心態很普遍：“制度反正是你們管理層制定的，何必假惺惺地來向我討要主意？”所以管理者可以不直接跟員工說“想讓員工提意見”，而是采取一些策略探測他們的內心想法。比如，我們曾經這樣做過：在為某企業制定制度前，我們讓每個員工包括中高層管理者寫一篇東西，就是如果給他機會做一個企業，他會怎樣去創建。當時采取的匿名投箱的征稿形式，加上之前又做了一些動員工作，所以員工參與的熱情很高，而從匯總的結果里面確實找到了不少寶貴的意見與建議。

九、治病救人的心態

西方的企業制度相對要“無情”一些，定好的制度，員工就要照章辦事，干得好的該獎多少就獎多少，做得差的照罰不誤，甚至不排除讓一些出了差錯的員工直接卷鋪蓋走人；而中式企業更注重人本與人情。比如，一家公司有三個業務員，曾經沒有完成月度銷售任務，按規定是要扣工資的，后來工資也確實扣了，銷售部經理又給他們加了一條“處罰”讓他們去看下銷售方面的書籍，連續一周的時間，每天早會上講他們的感悟。在一個月后，除其中一個人的銷售量很接近任務還未完成外，另外兩個都順利完成了。這個例子說明，很多企業在依賴制度管理的同時，還看重“治病救人”，企業執行制度的目的是為了讓員工有所進步、保證團隊目標的方向，在制度以外，企業還可以實施一些輔助措施。

十、實時更新

制度不能是死東西，如果一成不變就會變成形式主義。比如，我們在使用電腦時，一些軟件特別是殺毒軟件幾乎每隔幾天甚至每天都要更新，因為天天都有新病毒；企業面臨的市場環境是不斷變化的，員工隊伍、企業組織也經常處于變化狀態中，企業制度要注意實時更新，當然我們也并不是要求天天變、月月變，這樣的話，制度就失去其相對穩定性了。當外界發生的變化導致企業自身在組織、管理、運營層面發生改變的時候，制度就必須變了，而且最好是變在前面，這樣主動權就握在企業手里。所以制定制度時要有相應的更新機制，包括制度的更新由誰去做、怎樣去做，這在我們制定制度時，也是要考慮的一項內容。

總之，制度的“不變”，是要維持制度的相對穩定性，只有這樣，制度才會有意義；制度的“變”，是為了防止制度僵化不變，是要讓制度與時俱進，適應形勢的發展要求。

管理學課堂

本章總結

孟子說：“無以規矩，不成方圓。”不管做什么，都需要先立規矩，才有標桿與參照物。帶領團隊也是這樣。要想做到團隊的規范化管理，就必須有相應的規章制度。

制度有適合與不適合之分，適合本團隊的制度，能夠促進團隊的快速發展；而不能夠適應團隊發展需求的制度，則會阻礙團隊的發展。所以，作為團隊的管理者，一定要慎重對待制度建設，確保制度既有科學性，又有可操作性。

團隊在有了制度后，并不等于萬事大吉，還需要切實地貫徹與執行。不同的團隊可能會有貫徹制度的不同方法，我們倡導自上而下地貫徹。因為管理者首先是團隊中的一份子，然后才是團隊的管理者，要確保所有團隊成員都遵守制度，管理者只有帶好頭，才能起到榜樣模范的作用。否則，管理者制定好制度后，僅是讓員工執行，自己仿佛置身于制度之外，將會削弱制度的嚴肅性與權威性。

團隊在運營時，即使目前運轉正常，也需要有種危機意識，并致力于制度的不斷優化。古人云：“人無遠慮，必有近憂。”作為團隊管理者，在領導團隊實現目標的同時，還需要有一定的前瞻性與戰略性，科學地預測前進中可能遇到的問題，并理性地解決，確保制度適應企業的發展。

制度在制定出來后，既要有穩定性，同時還要有動態性，避免制度流于形式，要使制度充滿活力。我們一方面要按照制度辦事，同時在遇到新情況、面對新問題時，還要積極思考，改進制度，最終讓我們贏在制度。

管理箴言（二）

◎執行一個制度，要沉淀一些理念，用沉淀的理念形成新的制度。

◎沒有壞員工，只有壞制度和壞機制。好制度，壞人也可以干好事；壞制度，好人也會干壞事。

◎辦企業有如修塔，如果只想往上砌磚，而忘記打牢基礎，總有一天塔會倒塌。

◎制度不可高不可攀，更不要只做得漂亮好看，具有執行性強的制度才是好制度。制度如裁衣，一定要與企業發展階段相適應。

◎管理就是讓大家知道你的規劃，理解你的規劃，理解你的實施計劃和要求，同時讓利益聯系你我他。

◎己所不欲，勿施于人；己所欲，亦慎施于人。

◎沒有激勵機制的企業，很難想象它會怎樣發展；沒有監督機制的企業，不難想象它會怎樣衰亡。

◎領導在與不在，企業照樣良性運轉。

◎管理有模式，無定式，這是管理的藝術性和科學性。