2.4 電子商務(wù)的十大敗局定律

不是每個(gè)電商創(chuàng)業(yè)型公司都能生存下來，絕大部分都創(chuàng)業(yè)失敗了。本節(jié)重點(diǎn)羅列下容易失敗的十種敗局定律?！耙糟~為鏡，可以正衣冠；以史為鏡，可以知興替”，通過對(duì)過往電商敗局經(jīng)典案例的學(xué)習(xí)，電商人可以少走很多彎路，實(shí)現(xiàn)彎道超車，因?yàn)樵谕ǔＧ闆r下，打開未來之門的鑰匙在歷史里，或者說將來是歷史的翻版。

2.4.1 運(yùn)營大思路不清晰

對(duì)于小賣家來說，運(yùn)營策略或者說是運(yùn)營突破點(diǎn)是開店之前一定要想清楚的事情。沒有“富二代”基因的草根電商賣家如果想在電商業(yè)界有所作為，一定要“胸中有丘壑”，有運(yùn)營思路才可以。單款制勝的“爆款”法則是對(duì)于小賣家來說非常實(shí)惠甚至是唯一的運(yùn)作策略，在目前淘寶或者天貓平臺(tái)上幾乎是屢試不爽的“靈丹妙藥”（淘寶和天貓以付費(fèi)廣告為其主要贏利點(diǎn)的商業(yè)模式為前提），我們從機(jī)理出發(fā)來解析爆款的本質(zhì)：電商行業(yè)有一種很普遍的現(xiàn)象，就是仿照和抄襲別人的營銷模式或者產(chǎn)品設(shè)計(jì)的怪相比較嚴(yán)重，而電商又是以互聯(lián)網(wǎng)為載體，信息透明。某種商品成為爆款以后，立即在網(wǎng)絡(luò)上顯示相關(guān)屬性，然后有更多的人仿制和追隨，推波助瀾，更多相似的爆款產(chǎn)生，于是流行趨勢(shì)漸成雛形。如果反過來想，則其未必是已經(jīng)得到市場認(rèn)可的爆款，但是通過炒作而造成流行趨勢(shì)，這種趨勢(shì)會(huì)瞬間在互聯(lián)網(wǎng)上展示，有點(diǎn)類似于“事件營銷”，從而又引導(dǎo)客戶消費(fèi)行為趨之若鶩。

爆款在很多情況下是在從眾心理的驅(qū)動(dòng)作用力下形成的。爆款有三點(diǎn)非常重要：時(shí)機(jī)、細(xì)分類目和價(jià)格。一定要保證所打造的爆款在未來一段時(shí)間是處于銷售生命周期內(nèi)的。爆款的選取可以通過CPC或者CPM形式的廣告來測試成為爆款的可能性，觀察的指標(biāo)有點(diǎn)擊率、收藏率、轉(zhuǎn)化率和ROI（常規(guī)方式一般是，推廣早期看點(diǎn)擊率，中期看轉(zhuǎn)化率，成熟期看ROI）。但是不是所有款都要用來測試，在測試之前應(yīng)該有一個(gè)選擇標(biāo)準(zhǔn)，比如產(chǎn)品細(xì)分類目（屬于當(dāng)季或者不久將來熱賣的品類）和價(jià)格區(qū)間（因?yàn)椤皽?zhǔn)爆款”即將面對(duì)的是整個(gè)行業(yè)的競爭，所以價(jià)格上面不能有劣勢(shì)）是否合適。

最后提醒一點(diǎn)，小賣家要根據(jù)爆款策劃各類營銷活動(dòng)，營銷活動(dòng)的目的是為爆款服務(wù)的，這一點(diǎn)不能本末倒置，不能因有規(guī)律、有周期地舉辦各類營銷活動(dòng)而忽視活動(dòng)本身的目的，活動(dòng)目的不是為了沖擊銷售額，沖擊利潤和提升ROI才是終極目標(biāo)。另外，一般CPS廣告類型的站長是不愿意推廣沒有實(shí)力的小賣家的商品的，只有做成爆款出來之后才能吸引CPS廣告站長（例如淘寶客）來推廣。當(dāng)然，小賣家的運(yùn)作策略會(huì)伴隨電商環(huán)境和平臺(tái)環(huán)境的不斷變化而做出相應(yīng)的調(diào)整。

通盤運(yùn)營大思路非常重要，只深究幾個(gè)CPC關(guān)鍵詞是沒有用的。

2.4.2 團(tuán)隊(duì)內(nèi)訌，決策分歧

在創(chuàng)業(yè)初期因?yàn)槎笺裤焦餐膲?mèng)想和愿景，團(tuán)隊(duì)基本能合力一處。但是，隨著公司的業(yè)績逐漸壯大，之前潛規(guī)則約定的利益分配方式會(huì)讓一些合伙人感到不滿，開始提出新的分配規(guī)則，于是，團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生爭執(zhí)和分歧。筆者曾經(jīng)一直追蹤天貓商城做男士鞋的一家店鋪，業(yè)績斐然，一度曾做到該品類的第二把交椅的位置，客戶回頭率極高。但是后來三個(gè)合伙人就企業(yè)發(fā)展目標(biāo)未能達(dá)成共識(shí)而陡起內(nèi)訌，最終自行暫時(shí)關(guān)閉了這家商城店，三個(gè)合伙人也各自勞燕分飛隨后銷聲匿跡。合伙的團(tuán)隊(duì)成員建議不要是好朋友，最好是建立在商業(yè)關(guān)系上的撮合而不是友誼上的聯(lián)盟。好朋友組合成的團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)業(yè)初期的利益和角色分配規(guī)則往往不是很清晰或者沒有明文規(guī)定，這便為后續(xù)團(tuán)隊(duì)發(fā)生分歧植下了隱患。

我們從經(jīng)典電影《中國合伙人》簡短臺(tái)詞中也能窺見一絲團(tuán)隊(duì)內(nèi)訌的罅隙：不要跟自己的丈母娘打麻將；不要跟想法比你多的女人上床；不要跟最好的朋友合作開公司。權(quán)當(dāng)揶揄，不過這對(duì)于團(tuán)隊(duì)持久向心力的思考仍有所啟迪。

2.4.3 人傻錢多燒錢砸廣告，經(jīng)濟(jì)入不敷出而死

有資金的電商企業(yè)都習(xí)慣使用砸錢投放硬廣的形式暴力拓展市場，忽視ROI值，甚至最起碼的投放策略都不對(duì)，例如100元一件的冬裝請(qǐng)一線明星代言，每瓶幾十塊錢的酒在機(jī)場海報(bào)上投入大量廣告……，類似情形屢見不鮮，不計(jì)策略地?zé)X砸廣告其實(shí)是人傻錢多的做法，對(duì)公司資源造成了極大浪費(fèi)。筆者經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，硬廣帶來的客戶有兩大特點(diǎn)：新客戶比例高和ROI特別低。包括但不限于快消品類目，很多時(shí)候，硬廣投入3元產(chǎn)出1元都是常態(tài)。雖然硬廣有印象展現(xiàn)、增加曝光量等作用，而且硬廣的后續(xù)效果不錯(cuò)，當(dāng)天接觸硬廣沒有下單但是在未來幾天下單的客戶比比皆是（在比較樂觀的情況下，硬廣所帶來的銷售額，幾乎有50%的客戶是在接觸硬廣的第二天或者第三天才下單的）。由于硬廣帶來的銷售額有集中爆發(fā)的勢(shì)能，所以經(jīng)常給急于沖擊銷售額的賣家有“效果不壞”的錯(cuò)覺，但是從廣告性價(jià)比的角度來說，硬廣絕不是一個(gè)明智的選擇。經(jīng)濟(jì)實(shí)力不是很強(qiáng)勢(shì)的公司（除非現(xiàn)金流絕對(duì)充沛，公司發(fā)展的不同階段使用不同的廣告投放策略），建議不要用高額的費(fèi)用去聘請(qǐng)明星代言，因?yàn)槊餍谴砸彩怯矎V的一種。令人費(fèi)解的是，一些電商公司一邊重金聘請(qǐng)明星代言，一邊做五折促銷六折包郵，忙得不亦說乎?，F(xiàn)在，連一些從草根中脫穎而出的大型淘寶店都要聘請(qǐng)明星或者名媛代言，其實(shí)沒有必要在掘得第一桶金之后就急于把自己擺放到致力于名牌打造的戰(zhàn)略高度。聘請(qǐng)明星代言是可以的，但是需要慎重尤其是處于爬坡期的公司。要綜合考量公司戰(zhàn)略、資本厚度、投資回報(bào)、品牌調(diào)性這四個(gè)方面。

2.4.4 痛失時(shí)機(jī)

應(yīng)季性產(chǎn)品對(duì)季節(jié)的訴求特別強(qiáng)烈，商品上架對(duì)季節(jié)的切入點(diǎn)拿捏特別重要。尤其是鞋類、服裝類、雨傘類等，比如梅雨季節(jié)下雨的頻率相對(duì)而言要偏多一些，選擇梅雨季節(jié)之前雨具上架顯然是非常重要的。再比如做服裝品類的電商，不同款型的服裝上架時(shí)間是完全不同的，并且需要注意的是，每種款型上架之前幾乎都比前一年的上架時(shí)間整體提前一點(diǎn)。如圖2-4所示，羽絨服在八九月份銷售額開始顯著增長，盡管在8月份或許還是炎炎夏日，但是，在局部區(qū)域比如黑吉遼地區(qū)已經(jīng)漸入秋天的時(shí)令，這時(shí)候做定向推廣并輔助階梯型浮動(dòng)上漲的價(jià)格策略，就能搶占市場先機(jī)，在正式熱賣之前已經(jīng)充分預(yù)熱。羽絨服真正熱賣的季節(jié)是11月份和12月份，如果我們?cè)?1月份才將羽絨服上架其實(shí)已經(jīng)貽誤商機(jī)了。筆者曾經(jīng)看到一個(gè)小淘寶店個(gè)體戶的案例，賣雨傘的，等雨傘到貨入倉、批圖完畢、上架等動(dòng)作全部弄好之后，花費(fèi)的時(shí)間太長，整個(gè)籌備時(shí)間超出預(yù)想很多，等雨傘可以正式開賣，南方當(dāng)年雨季已過——“雨季不再來”——留下一堆庫存，資金都被吃進(jìn)庫存里無法盤活店鋪，只能悔恨晚矣。

對(duì)于電商運(yùn)營時(shí)間切入點(diǎn)的選取要考慮周全，多角度思考。依然以服裝類目為例，夏天服裝上架，商品單價(jià)低，可以降低成本，但同時(shí)又是服裝銷售的最淡的季節(jié)。在服裝品類，一般除職業(yè)裝以外，一年中銷售最淡的季節(jié)還是7月份和8月份。而對(duì)于季節(jié)性不是很敏感的商品例如3C數(shù)碼商品對(duì)季節(jié)性的選擇就顯得不那么重要了。另外，對(duì)季節(jié)性的選擇還是要回歸到商品的屬性方面，如圖2-8所示。

2.4.5 供應(yīng)鏈孱弱

穩(wěn)健供應(yīng)鏈的組建在公司發(fā)展的不同時(shí)期有不同的方法。小店鋪可以培養(yǎng)爆款，爆款的下單量比較多，質(zhì)量和成本都可以得到保證，剩余非爆款的商品最好靠近相關(guān)的批發(fā)市場，方便補(bǔ)貨。規(guī)模稍微大一點(diǎn)的店鋪或者電商企業(yè)，并不完全依賴單款制勝，這時(shí)候選擇供貨商就顯得非常重要。可以使用拼單的方法來達(dá)到供貨商需要的最小起訂量的目標(biāo)。有一點(diǎn)特別重要，每一個(gè)小型供貨商既然能生存下來，在通常情況下都有各自最擅長的細(xì)分品類，這就需要店主或者企業(yè)老板多跑跑，多看看，多比較，多嘗試，針對(duì)其最擅長的細(xì)分品類下訂單。

對(duì)于規(guī)模很大的電商企業(yè)就需要一套成熟和完善的機(jī)制來管控供應(yīng)鏈，對(duì)供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分解并加以不斷優(yōu)化，例如可以分解成下單量預(yù)測環(huán)節(jié)、給供貨商下單環(huán)節(jié)、供貨商交付環(huán)節(jié)和倉庫接受上架環(huán)節(jié)。大規(guī)模電商企業(yè)關(guān)于供應(yīng)鏈，必須要解決好三個(gè)問題：其一是加大對(duì)供貨商的掌控和依賴程度，但是這需要公司實(shí)力為前提的。實(shí)際上，電商企業(yè)在朝上游整合供應(yīng)鏈的同時(shí)，有實(shí)力的供應(yīng)商也在對(duì)下整合電商企業(yè)；其次是供應(yīng)流程需要優(yōu)化和再造，有規(guī)模的電商可以在IT系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)銷售數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)同步共享，實(shí)現(xiàn)柔性化生產(chǎn)，但是推進(jìn)起來有難度。原因之一，柔性化生產(chǎn)不存在大貨訂單，供應(yīng)商訂單數(shù)量沒有保障，損害供貨商自身利益，所以不會(huì)輕易配合；原因之二，柔性化供應(yīng)鏈?zhǔn)沟霉緝?nèi)部很多員工變得可以忽略，為了保住利益，公司內(nèi)部也是有阻力的。最后就是組建“供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)化管理模型”，現(xiàn)在的ERP系統(tǒng)在供應(yīng)鏈模塊都缺少大腦，也就是數(shù)學(xué)模型，模型是很難組建的，而模型的穩(wěn)定性和準(zhǔn)確性最為重要。

事實(shí)上，供應(yīng)鏈問題是自古以來的難題，連圣人也解決不了，三國時(shí)期諸葛亮六出祁山最終“出師未捷身先死”，皆因糧草不濟(jì)，補(bǔ)給跟不上，供應(yīng)鏈沒整好。

2.4.6 品牌定位模糊不清

廣告大師奧格威認(rèn)為：“最終決定品牌市場地位的是品牌本身的性格，而不是產(chǎn)品間微不足道的差異?！边@個(gè)性格，便是品牌的個(gè)性。在第1章戰(zhàn)略篇已經(jīng)講解了品牌定位由市場定位、產(chǎn)品定位和形象定位構(gòu)成。品牌定位確定之后，就要依靠裝潢、市場及產(chǎn)品等方面將本品牌與其他品牌區(qū)別開，可以在視覺傳達(dá)上拿捏住品牌的市場感覺，在產(chǎn)品構(gòu)成上具有能鎖定特定群體的產(chǎn)品線，在網(wǎng)購市場上具有高度可辨識(shí)的品牌形象和品牌概念。

奧格威大師對(duì)品牌的闡述如果映射到電商業(yè)態(tài)，那就是需要在個(gè)性上與其他牌子有所差異。在商品同質(zhì)化的電商時(shí)代，例如在快消商品類目，很難避免任何一個(gè)商品都有很強(qiáng)的個(gè)性而與其他牌子完全不同，但是整盤貨應(yīng)該與其他品牌迥然不同。例如目前電商行業(yè)盛行的韓版女裝，模特拍攝手法要符合韓版風(fēng)格，產(chǎn)品感覺要具有韓風(fēng)等，這里面最關(guān)鍵的一點(diǎn)是市場感覺，是一個(gè)很感性的東西，難以量化，也是產(chǎn)品的靈魂。另外，直觀感受是網(wǎng)絡(luò)品牌定位的重要制高點(diǎn)，譬如說一件衣服是真絲原材料，另一件面料是進(jìn)口真絲原材料，雖然后者在織物質(zhì)地上更優(yōu)秀，但是對(duì)打造網(wǎng)絡(luò)品牌沒有幫助，兩者之間如此精細(xì)的差異對(duì)于網(wǎng)絡(luò)品牌是沒有區(qū)別的，而前者顯然更能降低成本。

2.4.7 傳統(tǒng)企業(yè)觸電，手段老套

電商行業(yè)的發(fā)展讓那些優(yōu)秀的OEM企業(yè)看到了打造品牌的希望，所以很多OEM甚至是ODM企業(yè)都紛紛上線做電商。不管把電商定位成渠道還是品牌孵化器，線下實(shí)體企業(yè)做電商的困惑都是大同小異的。筆者走訪了北京和深圳一些“觸網(wǎng)”的傳統(tǒng)企業(yè)，其“綜合征”主要羅列在以下幾個(gè)方面。

1．流程煩瑣，支持資源稀缺，主管電商業(yè)務(wù)的一把手完全不懂電商，一把手依仗的理念就是自己不懂沒有關(guān)系，可以招聘懂行的人來做電商。但是，傳統(tǒng)理念決定了與電商行業(yè)的特質(zhì)往往發(fā)生碰撞，比如對(duì)人才價(jià)值的評(píng)估方面，比如對(duì)整個(gè)電商業(yè)務(wù)的強(qiáng)勢(shì)控制欲方面等。

2．電商業(yè)務(wù)一開始就大量設(shè)計(jì)和生產(chǎn)商品，造成大量庫存商品。開發(fā)貨品節(jié)奏超前和具有計(jì)劃性，每盤貨還分幾個(gè)系列，每個(gè)系列要分幾個(gè)層次。不過在電商業(yè)務(wù)開展的前期，通常情況下生產(chǎn)出來的商品能賣掉的都寥寥無幾。庫存沒有充分預(yù)計(jì)到位，積壓的商品對(duì)公司來說是致命的。

3．用線下的審美觀念來看待線上的商品，這主要表現(xiàn)在快消品品類。

4．給予線上團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和任務(wù)，但是沒有給予足夠的權(quán)限和資源，重要的審批權(quán)和決策權(quán)依然在傳統(tǒng)企業(yè)一把手那里。剛啟動(dòng)的電商業(yè)務(wù)大思路和靈活性是必需的，所以電商操盤手必須具備專業(yè)和獨(dú)裁的特征。

5．期望特別高。

我們不必刻意將傳統(tǒng)企業(yè)做電商看成是一件新鮮事，相反，是一件稀松平常的事，更是一件必然的事情，只是時(shí)機(jī)未成熟，還沒有到后發(fā)制人的時(shí)候。時(shí)?？吹揭恍╇娚绦袠I(yè)大佬或者電商分析師指點(diǎn)國內(nèi)是純電商企業(yè)的天下，而美國出色的電商公司只有亞馬遜是純電商背景，其他都是傳統(tǒng)企業(yè)出身。其實(shí)不然，國內(nèi)電商將來也是傳統(tǒng)企業(yè)的天下，能跟做電商的傳統(tǒng)企業(yè)叫板的純電商公司猶如鳳毛麟角，與國外并沒任何區(qū)別。

2.4.8 不注重商品品質(zhì)和服務(wù)

電商發(fā)展至今，各個(gè)電商企業(yè)都非常重視用戶的體驗(yàn)和服務(wù)品質(zhì)，一方面是為了提升市場競爭力，另一個(gè)方面是為了提升品牌的溢價(jià)能力。一直以來，一個(gè)公司的前端成本多了，后端成本就會(huì)少；前端成本少了，后端成本便會(huì)多。電商企業(yè)面向的簇群（大型3C數(shù)碼產(chǎn)品平臺(tái)上的客戶除外）大部分其實(shí)是平民，平民的消費(fèi)層次不高，如果營銷成本昂貴，則必將轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上。購買力不變，成本較高，要保證一定的利潤空間，必然會(huì)壓縮商品的質(zhì)量水平。

實(shí)際上，通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，盡管客戶回頭率跟很多因素相關(guān)，比如客服態(tài)度、品牌價(jià)值理念，再比如發(fā)貨速度等因子一定會(huì)深深影響客戶體驗(yàn)，不過這只是表象，至少不是事實(shí)的全部，因?yàn)檫@些并不足以影響客戶是否回頭。如表2-2所示，規(guī)模較大的電商企業(yè)盡管每天都有大筆訂單沒有及時(shí)發(fā)送出去（主要是預(yù)售商品占比太多），盡管服務(wù)水平和發(fā)貨速度連行業(yè)（女裝品類）平均水平都達(dá)不到，但是絲毫不影響客戶的回頭購買，在沒有外力沒有促銷活動(dòng)的情況下，客戶自然回頭率在55%以上。其實(shí)，影響客戶是否回頭的關(guān)鍵因子只有一個(gè)：商品性價(jià)比。譬如說，客服不夠機(jī)靈或?qū)I(yè)，只要商品品質(zhì)不錯(cuò)，絕大部分仍然會(huì)回頭購買，只是由咨詢客服下單改成靜默下單的多一些。商品的質(zhì)量好、包裝精美和發(fā)貨速度快是做好客戶體驗(yàn)最基礎(chǔ)的三要素，其中商品質(zhì)量是最重要的，是前提。

2.4.9 揠苗助長，團(tuán)隊(duì)豪華人員冗余

團(tuán)隊(duì)的組建要根據(jù)業(yè)務(wù)的需求進(jìn)行合理配置，不能急功近利，團(tuán)隊(duì)人浮于事低效運(yùn)作，公司運(yùn)營負(fù)荷透支。人多低效的團(tuán)隊(duì)不僅容易拉幫結(jié)派，而且有建設(shè)性的意見往往在相互討論中或者推諉中抵消。商城剛開，首先要解決的是生與死的問題，應(yīng)該在短期內(nèi)具有自行造血的能力——自行盈利。

2.4.10 舍不得投錢慢慢耗死

國內(nèi)做電商最初的印象來自淘寶網(wǎng)，最初的淘寶店幾乎不需要太多的資源，伴隨淘寶網(wǎng)整個(gè)大盤的增長而自然地茁壯成長。但是，現(xiàn)在不論在任何電商平臺(tái)上做電商，沒錢沒資源是不可能做起來的，更別提獨(dú)立B2C了。但是電商的一些理念還有很多人沒有轉(zhuǎn)變過來，還停留在“淘寶時(shí)代”，筆者曾看到一家經(jīng)營不錯(cuò)的女裝淘寶店（2012年銷售額過億元），雖然老板似乎也明白做天貓商城店是大勢(shì)所迫，但是其天貓店基本上是做做樣子，筆者在與該店老板溝通過程中發(fā)現(xiàn)她存在天貓店不必投入資源自然而然就能發(fā)展起來的幻想，這是不切實(shí)際的，因時(shí)而動(dòng)，順勢(shì)而為，才是電商經(jīng)營之道。

傳統(tǒng)企業(yè)做電商，也經(jīng)常遇到類似的問題。老板或者公司投入電商的每一筆資金都是經(jīng)過冗長的流程和羈絆的規(guī)則，完全不符合電商扁平化的理念；老板或者公司投入的每一筆資金都關(guān)心什么時(shí)候能實(shí)現(xiàn)收支平衡；老板或者公司投入的每一筆資金都希望看到立竿見影的效果。傳統(tǒng)企業(yè)做電商常常因?yàn)榄h(huán)境的限制投入資金量不足，電商業(yè)務(wù)陷入半死不活、奄奄一息的狀態(tài)。最終的結(jié)局可想而知，電商業(yè)務(wù)漸漸被邊緣化，慢慢地被耗死，終究被扼殺在襁褓之中。