第1部分 傳統(tǒng)企業(yè)的電商策略規(guī)劃

第1章 傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商——不能遺漏的重點(diǎn)

1.1 轉(zhuǎn)型電商必須要把握好的三件事情

（1）傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商，必須要把握好三件事情。

第一，老板放權(quán)，找到靠譜、合適的電商負(fù)責(zé)人。

第二，先把淘寶、天貓渠道做好，再建設(shè)全網(wǎng)絡(luò)渠道，比如京東、亞馬遜、當(dāng)當(dāng)、1號店等B2C網(wǎng)絡(luò)銷售渠道。

第三，適當(dāng)關(guān)注微信以及移動電商新進(jìn)展，小規(guī)模投入微博及微信渠道并試錯，從長遠(yuǎn)角度對B2C自有渠道進(jìn)行布局。

（2）為什么要把握好這三件事情呢？

第一，老板不放權(quán)，會拖電商負(fù)責(zé)人的后腿。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型做電商，面臨的首要問題就是如何找到合適的電商負(fù)責(zé)人。那么什么樣的人才算是合適的電商負(fù)責(zé)人呢？一般來說可以分為兩類：一類是在企業(yè)內(nèi)負(fù)責(zé)營銷或者供應(yīng)鏈，具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，深得老板信任的高管；另一類則是電商行業(yè)內(nèi)的專業(yè)型人才，一般需要從其他電商公司挖過來。

可以說，挖人是傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型中招攬人才的重要方法之一。同時，如何挖人也是一門學(xué)問。下圖是我在微博中舉的例子，美團(tuán)的王興挖阿里巴巴的銷售人才時，通常采取這樣的策略：連續(xù)半年每周都請“人才”吃飯、聊天，恰好在這個“人才”在公司干得不開心時，乘虛而入，用高工資、誠意，鼓勵他跳槽到自己的企業(yè)……

電商重要崗位的人選確定之后，老板就需要放權(quán)，要足夠信任電商負(fù)責(zé)人。許多傳統(tǒng)企業(yè)的老板由于自身經(jīng)驗(yàn)、眼界等方面的局限，對電商、互聯(lián)網(wǎng)的理解存在著或多或少的偏差，因此讓更專業(yè)、更懂電商的人來操盤才是明智之舉。

電商負(fù)責(zé)人應(yīng)該在傳統(tǒng)企業(yè)中扮演什么樣的角色？從職位上來看，電商負(fù)責(zé)人至少應(yīng)該是董事長助理或者是總經(jīng)理助理。合適的電商負(fù)責(zé)人需要有調(diào)動全公司資源的權(quán)限，能把生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)等各種資源調(diào)動起來，這樣才能真正做好電子商務(wù)。

我在多地做調(diào)研時了解到，有些傳統(tǒng)企業(yè)的電商負(fù)責(zé)人動用幾萬元的費(fèi)用都需要層層請示，而正是這樣一些僵化的財(cái)務(wù)安排拖慢了傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商的步伐。在許多傳統(tǒng)企業(yè)所謂的OA管理流程中，財(cái)務(wù)審批付款一般要半個月。而在主流電商平臺上做生意，一般從電商平臺向傳統(tǒng)企業(yè)提出促銷邀約到企業(yè)決策完畢、落實(shí)付款只有短短半天的時間。半天與半個月的鮮明對比代表著傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程與電商業(yè)務(wù)流程的巨大差別。僅就這一點(diǎn)來看，傳統(tǒng)企業(yè)做電商成功與否有時無關(guān)運(yùn)營水準(zhǔn)，與財(cái)務(wù)流程是否夠快密切相關(guān)。而我了解到的情況是，由于各種原因，有80%的企業(yè)不愿為了電商而改變原有公司的財(cái)務(wù)流程。

以最常見的女裝電商舉辦活動為例，淘寶小二為了應(yīng)對京東的“618促銷”，會提前多天給某女裝傳統(tǒng)企業(yè)的電商部門打電話來談與京東進(jìn)行競爭的活動策略。淘寶小二承諾該女裝品牌一天推薦的活動資源會免費(fèi)顯示到淘寶首頁上，但要求該女裝品牌的幾款主要產(chǎn)品價(jià)格下調(diào)10%。這樣的活動一般是企業(yè)早晨接到電話，下午就要明確答復(fù)是否參與活動。

如果按照傳統(tǒng)企業(yè)的運(yùn)營效率，調(diào)價(jià)這么大的事情需要給營銷部門審批，再給財(cái)務(wù)部門審批，接下來是給營銷老總、生產(chǎn)副總、財(cái)務(wù)副總等審批，一個流程下來，至少會花費(fèi)一個星期，甚至一個月。等電商部門拿到批復(fù)后，活動早就結(jié)束了。

其實(shí)，類似于價(jià)格下調(diào)10%的這種變化在電子商務(wù)行業(yè)中十分常見，有時甚至要求企業(yè)在1個小時之內(nèi)做出決定，如果電商負(fù)責(zé)人沒有這個權(quán)利，就只能放棄淘寶、天貓等電商平臺所給到的優(yōu)惠條件。

在這里重點(diǎn)提一下電商的財(cái)務(wù)問題，這也是傳統(tǒng)企業(yè)在做電商的實(shí)踐中遇到的讓人最頭痛的問題。許多員工都不大喜歡自己公司的財(cái)務(wù)部門，抱怨財(cái)務(wù)部門工作效率低下，許多業(yè)務(wù)整個流程幾乎都要走完了，但就是卡在財(cái)務(wù)這里動彈不得。很多傳統(tǒng)企業(yè)做電商失敗不是因?yàn)槿瞬恍校膊皇且驗(yàn)槠放屏Σ粔颍菙≡谪?cái)務(wù)這一點(diǎn)上。

我的建議是要給電商部門單獨(dú)的財(cái)務(wù)授權(quán)，這是一個很務(wù)實(shí)的經(jīng)驗(yàn)。例如10萬元以內(nèi)的額度電商負(fù)責(zé)人可以拍板決定。具體的數(shù)額可以根據(jù)企業(yè)自身的規(guī)模來定，小的可能要幾萬元，大的可能要到幾百萬元。總而言之，電商負(fù)責(zé)人只有拿到單獨(dú)的財(cái)務(wù)授權(quán)才能不受掣肘，更好地應(yīng)對電商的快速變化。如果不能給到單獨(dú)的財(cái)務(wù)授權(quán)，微博網(wǎng)友@癲佬毛十八也給出了一個實(shí)用的方法，即電商負(fù)責(zé)人/操盤手在開始就以“內(nèi)部借款”或“備用金”的名義從財(cái)務(wù)申請到一筆錢放在待付狀態(tài)或虛擬賬戶中，規(guī)定好使用途經(jīng)，實(shí)際支出時則無須走流程，報(bào)備一下就可以了。如果金額較小的可以由代運(yùn)營公司墊付，之后再走流程。

而從電商負(fù)責(zé)人的角度來看，應(yīng)該如何看待老板對于電商的態(tài)度呢？我之前創(chuàng)立過代運(yùn)營公司，與幾百家傳統(tǒng)企業(yè)都有過比較深入的接觸，在探討傳統(tǒng)企業(yè)做電商遇到哪些難題的時候發(fā)現(xiàn)，許多規(guī)模上十幾億元的傳統(tǒng)企業(yè)老板雖然熟稔自己企業(yè)的全部細(xì)節(jié)，包括生產(chǎn)、運(yùn)營、營銷、財(cái)務(wù)、人事等，甚至對計(jì)劃生育、黨建工作等細(xì)節(jié)都能夠了如指掌，但對于急劇變化的電商以及互聯(lián)網(wǎng)，這些老板們就開始摸不到頭腦，很難做到充分了解。他們剛學(xué)會上網(wǎng)偷菜，開心網(wǎng)就倒閉了；剛學(xué)會使用博客，微博就出來了；剛開微博，微信就流行了；剛學(xué)會微信，微商又流行了。互聯(lián)網(wǎng)的主流人群是80后、90后，而這些老板一般都以50后、60后居多，客觀上的代溝使得這些傳統(tǒng)企業(yè)主由于個人對于電商以及互聯(lián)網(wǎng)缺乏足夠的認(rèn)識，讓企業(yè)在轉(zhuǎn)型電商過程中遇到許多挫折。

電子商務(wù)中的許多決策都是由老板個人拍板決定的，電子商務(wù)最后唯一的決策人是老板，所以老板的個性以及認(rèn)知性格就決定了企業(yè)的電商策略。即使是一模一樣的企業(yè)，只要老板不同，其做電商的策略就也會千差萬別。如果老板對于互聯(lián)網(wǎng)以及電商十分有感覺，那么其做電商的策略可能會更大膽一些。有些傳統(tǒng)企業(yè)的老板已經(jīng)四五十歲或者上了年紀(jì)，連微博、微信都用得很少，雖然他可能在口頭上說重視電子商務(wù)，但因?yàn)槠鋵π袠I(yè)知之甚少，在策略上可能將電商只定位成產(chǎn)品銷售的一個渠道，此時作為電商負(fù)責(zé)人也不必對該公司的電商前景有過高的期望，除非老板真的徹底放權(quán)。

電商是一把手工程，就如同上文所講的，有什么樣的老板，就應(yīng)該匹配什么樣的電商策略，不然電商負(fù)責(zé)人在日常工作中會處處受到制約。誰是老板，誰就決定了企業(yè)電商發(fā)展的最終方向，他的“網(wǎng)感”及個性，決定了企業(yè)電商的整體思路。從這個角度而言，可以用一個大概的比例來衡量不同因素對于一家企業(yè)成功轉(zhuǎn)型電商貢獻(xiàn)的大小：其中老板占60%，操盤手負(fù)責(zé)人占20%，整個電商團(tuán)隊(duì)只占20%。正因如此，電商行業(yè)內(nèi)有一句流傳很廣的話：電商負(fù)責(zé)人想做好傳統(tǒng)企業(yè)的電子商務(wù)，最重要的是先搞定老板。

第二，在中國電商市場上，阿里巴巴還是一家獨(dú)大。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型應(yīng)該首先在淘寶、天貓兩個阿里系平臺試水，這是因?yàn)樵谥袊娚淌袌錾希⒗锇桶椭两袢匀皇且患要?dú)大，整個阿里巴巴還是占中國80%左右的市場份額，我預(yù)測這個格局在3～5年不會改變。可以說，在最大的電商平臺淘寶、天貓上先建立起自己電商渠道，是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商的第一步。基于淘寶、天貓平臺，傳統(tǒng)企業(yè)需要建立起自己的電商團(tuán)隊(duì)、企業(yè)文化，同時完善自己的供應(yīng)鏈以及營銷體系，在中國最大的電商平臺上站穩(wěn)腳跟。

同樣不容忽視的是，在國內(nèi)的B2C市場上，京東、亞馬遜、蘇寧、唯品會、當(dāng)當(dāng)?shù)绕渌脚_占到超過35%的市場份額。因而在建立好淘寶、天貓電商渠道，完善好自身電商團(tuán)隊(duì)建設(shè)之后，傳統(tǒng)企業(yè)需要做的就是進(jìn)入京東、唯品會等非阿里系渠道，構(gòu)建完善的全網(wǎng)銷售渠道。

對剛轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)而言，第一訴求應(yīng)該是要能賣貨，將電商平臺作為自己的銷售渠道。我以前的一個同事在這一點(diǎn)上就做到了極致。如今她在做一個女鞋品牌的電商，其最大的經(jīng)驗(yàn)就是做全網(wǎng)分銷，網(wǎng)上哪里能賣貨就賣到哪里，全公司大約200多人的電商團(tuán)隊(duì)幾乎全部做分銷，有幾百個分銷渠道，唯品會、聚劃算、微信特賣是她目前排在前三名的網(wǎng)上渠道，并且全部實(shí)現(xiàn)贏利，一年就做到了2億元的電商銷售額。由此可見全網(wǎng)分銷的重要性。

一般全網(wǎng)分銷包括平臺（天貓旗艦店）、官方商城、B2C（網(wǎng)絡(luò)零售大客戶，包括京東、蘇寧易購、易訊、亞馬遜、1號店等B2C分銷渠道）、銀行直營渠道（招商銀行、中信銀行），以及其他銀行渠道（平安銀行、建設(shè)銀行、交通銀行等）、微博微商渠道等。

第三，微電商，已經(jīng)成為轉(zhuǎn)型的新趨勢。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型做電商要做的第三件事情就是要做好前瞻性工作：跟進(jìn)微信電商以及移動電商的發(fā)展，從長遠(yuǎn)的角度布局自有B2C渠道。對于移動電商以及微信電商等新事物，傳統(tǒng)企業(yè)只需要投入小部分資源去跟進(jìn)試錯即可，在商業(yè)模式、贏利模式還沒有明朗之前，不建議投入過多的精力以及資源。對于大型企業(yè)（營收規(guī)模在億元以上），在自有B2C渠道方面應(yīng)該著眼于未來去布局，雖然目前傳統(tǒng)企業(yè)官網(wǎng)B2C的失敗率幾乎是100%。

這是一個真實(shí)的段子：一年前，某個排在鞋服品類前幾名的傳統(tǒng)企業(yè)的老板要拿出3000萬元做一個鞋服類垂直B2C，征求我的一個電商界朋友的意見。我的朋友說：“你從3000萬元中拿出1000萬元給我，我送你一句話，讓你賺2000萬元。”他的建議是：“這個網(wǎng)站不要做了。”這個老板不聽勸阻。結(jié)果一年后，網(wǎng)站就徹底關(guān)閉了。這是百麗原電商老總給我講的，百分之百是真實(shí)的。

全中國僅有小米、華為等不到10家的官網(wǎng)B2C獲得了成功，其中用戶獲取成本高是最大原因之一。傳統(tǒng)企業(yè)官網(wǎng)B2C獲取一個購買用戶的平均成本為300元，而在淘寶上只需要30元。但即使再困難企業(yè)也要有自己的B2C，這是長期策略。因?yàn)橹挥羞@個是自己的，其他都是別人的。在國外比較成熟的電商如美國電商，80%左右都是傳統(tǒng)企業(yè)的官網(wǎng)B2C，中國現(xiàn)在的電商形態(tài)是畸形的，未來會改變，所以傳統(tǒng)企業(yè)自有B2C這塊不能落下。

如果一個公司在電商渠道上80%的銷量都來自于淘寶、天貓，那么這個公司要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)會很大。前幾年發(fā)生的“天貓圍城”事件就是一個警示：天貓的入駐費(fèi)用在一天之內(nèi)從1.8萬元漲到了18萬元。如果在幾年以后，淘寶、天貓對每一家店鋪都要收取180萬元，那么大部分依賴淘寶、天貓的企業(yè)就會倒閉。也有人說這不大可能，但是在中國任何事情都有可能發(fā)生，傳統(tǒng)企業(yè)需要提前做好必要的防范。

在中國如今的電商格局下，傳統(tǒng)企業(yè)做電商，要善于利用現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)各大平臺的特性為自己服務(wù)。

傳統(tǒng)企業(yè)在阿里巴巴平臺主要為店鋪導(dǎo)入流量；在唯品會中則可以主要在尾貨以及特賣產(chǎn)品中發(fā)力；在京東平臺可以幫助企業(yè)的品牌樹立正品的形象，特別是京東的自營機(jī)制也能夠讓企業(yè)更容易贏利；百度搜索引擎能夠幫助企業(yè)通過SEM的方式將流量導(dǎo)入至B2C官網(wǎng)，企業(yè)也可以通過SEO的方式完善自身品牌在搜索引擎上的信息呈現(xiàn)；在微博上，企業(yè)在與消費(fèi)者積極互動的同時也可以通過活動等手段讓品牌獲得更高的曝光量，增強(qiáng)知名度，做企業(yè)公關(guān)；而微信則是企業(yè)做好客戶CRM管理的利器。不同的平臺或者工具有著不用的特性，傳統(tǒng)企業(yè)要根據(jù)自己的現(xiàn)實(shí)情況做出選擇。但在最近幾年，微博、微信互相封殺，阿里巴巴及騰訊、京東等互相封殺……在這樣的背景之下，傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)入電商過程中，如何利用各種大渠道又要避免各種封殺的大風(fēng)險(xiǎn)，同時還能保持獨(dú)立長遠(yuǎn)發(fā)展，是老板們必須要考慮的問題。

1.2 確立自己的定位，找準(zhǔn)合適的電商路徑

傳統(tǒng)企業(yè)做電商，需要先明確自己的定位，根據(jù)自己的市場規(guī)模、行業(yè)排名以及綜合實(shí)力來確定自己的電商思路：“小做”是做渠道、“中做”是做產(chǎn)品、“大做”是建立新商業(yè)模式。

“小做”是指把電商定位為企業(yè)銷售產(chǎn)品的新渠道，實(shí)現(xiàn)路徑一般是進(jìn)駐淘寶、天貓、京東等大型電商平臺。在這種模式下，傳統(tǒng)企業(yè)的投入比較小，但線上銷售主要是線下的補(bǔ)充，更容易向線下妥協(xié)，屬于“鼠標(biāo)依附于水泥”的模式。

“中做”是指把電商定位成傳統(tǒng)企業(yè)的新業(yè)務(wù)，專門針對電商平臺開發(fā)定義新產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)路徑是建立公司獨(dú)立的B2C網(wǎng)站+進(jìn)駐主流電商平臺+授權(quán)網(wǎng)絡(luò)分銷。相對來說，這種模式的投入比較大，但是業(yè)務(wù)模塊獨(dú)立，獨(dú)立公司、獨(dú)立預(yù)算、獨(dú)立庫存、獨(dú)立定價(jià)策略，不受企業(yè)原有體系的束縛，同時，由于線上產(chǎn)品銷售獨(dú)立，與企業(yè)的線下市場也不會產(chǎn)生比較明顯的沖突。一些傳統(tǒng)企業(yè)的電子商務(wù)部門升級為獨(dú)立公司，線上渠道可以銷售專款產(chǎn)品，避免了與線下渠道的沖突。

“大做”是指把電商做成新的商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)路徑是建立獨(dú)立直營B2C，這種模式下的戰(zhàn)略目標(biāo)最高，不但線上投入巨大，線下的改造投入也十分驚人。如果運(yùn)行成功，則線上能夠帶動線下升級發(fā)展，線上與線下充分融合。這種把電商做成新商業(yè)模式的代表是蘇寧易購以及科通芯城。值得一提的是，科通芯城是定位于工業(yè)品的電商平臺，其僅僅3年就實(shí)現(xiàn)了上市目標(biāo)。

不同體量的企業(yè)的電商思路是不一樣的，電商個體創(chuàng)業(yè)者（唯一的策略就是賣貨）與大型傳統(tǒng)企業(yè)電商（策略上還是要做線上品牌）的電商策略完全不同；而大中型企業(yè)與小型企業(yè)的電商思路也完全不同。在微博上有許多網(wǎng)友都提問過這樣一個問題：傳統(tǒng)企業(yè)是否要做APP？我認(rèn)為大型企業(yè)還是要有自己的APP，雖然說阿里巴巴及騰訊都能夠?yàn)槲宜茫绻苿忧烙肋h(yuǎn)控制在人家的手上，從長遠(yuǎn)來說則十分被動，是否要做自有APP的基本判斷標(biāo)準(zhǔn)是該傳統(tǒng)企業(yè)線下銷售規(guī)模是否能夠達(dá)到一億元。而對于80%的中小企業(yè)，由于做APP成本太高，有微信就夠了，千萬不要搞自有APP。所以傳統(tǒng)企業(yè)談電商思路，需要加上一個前提：是小做、中做，還是大做？傳統(tǒng)企業(yè)要根據(jù)自己所處的位置來考量。

此外，一般傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入電商路徑也是這個路徑，即傳統(tǒng)企業(yè)做電商，剛開始第一步小做電商渠道；電商起步規(guī)范后，中做電商新業(yè)務(wù)與產(chǎn)品；電商處于成熟階段后，開始用電商新模式來做。

有些“互聯(lián)網(wǎng)+”及互聯(lián)網(wǎng)思維的鼓吹者都喜歡談電商革命、互聯(lián)網(wǎng)顛覆，其核心思想主張傳統(tǒng)企業(yè)一開始就革命思維、改變整個傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、模式，甚至組織架構(gòu)，愿望是好的，但實(shí)際操作困難，這并不是一個好的、務(wù)實(shí)的傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)及電商的路徑與節(jié)奏。

最后需要強(qiáng)調(diào)的是：柔性供應(yīng)鏈?zhǔn)请娚痰牡谝缓诵囊兀嵝怨?yīng)鏈生產(chǎn)是指小批量、大規(guī)模生產(chǎn)。柔性生產(chǎn)很重要，但往往容易被忽略。只有解決了柔性供應(yīng)鏈的問題，電子商務(wù)才有可能長遠(yuǎn)發(fā)展。

這讓我想起幾年前做電商代運(yùn)營創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。那時我們?yōu)槿虻谝粌?nèi)衣品牌“維多利亞的秘密”（和中國區(qū)總經(jīng)銷商簽）和中國香港內(nèi)衣品牌“安莉芳”做代運(yùn)營業(yè)務(wù)。當(dāng)時剛開始我們十分看好維多利亞的秘密，畢竟其品牌知名度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于安莉芳。但到了年底，銷售結(jié)果讓人大跌眼鏡：安莉芳一年的銷售額能做5000萬元，而維多利亞的秘密只能做到50萬元。

造成如此差異的結(jié)果是因?yàn)樗鼈冊谌嵝陨a(chǎn)方面的巨大區(qū)別。維多利亞的秘密的電商貨源全部是美國賣不完的貨，然后運(yùn)到馬來西亞再轉(zhuǎn)運(yùn)到中國，給你什么就賣什么，沒有柔性供應(yīng)鏈。當(dāng)時維多利亞的秘密有一款文胸一天可以賣1000件，十分好賣，于是我們就提出要提高這款產(chǎn)品的備貨量，但廠家方面做不到。而安利芳卻恰恰相反，其廠家在深圳，我們一旦提出哪一款銷售得多，他們馬上就能夠小批量大規(guī)模地進(jìn)行生產(chǎn)。

互聯(lián)網(wǎng)用戶的消費(fèi)習(xí)慣是個性化、定制化的。而這種消費(fèi)習(xí)慣體現(xiàn)在電商中就成為在線零售的柔性供應(yīng)鏈特點(diǎn)：小批量，多品種。可是中國制造還停留在大規(guī)模的流水線制造的階段，暫時還很難和互聯(lián)網(wǎng)對接。互聯(lián)網(wǎng)還未對接上，現(xiàn)在移動互聯(lián)網(wǎng)又來了，而移動電商的以人為中心、粉絲經(jīng)濟(jì)、定制、推薦口碑傳播等特性，使得對電商企業(yè)柔性供應(yīng)鏈的要求更高了。如果哪家傳統(tǒng)企業(yè)能夠較好地解決這個問題，也就把握住了電子商務(wù)的本質(zhì)，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代就能夠獲得更進(jìn)一步的發(fā)展。

1.3 用三個經(jīng)驗(yàn)性數(shù)據(jù)來衡量電商運(yùn)營節(jié)奏

許多傳統(tǒng)企業(yè)由于在資金以及供應(yīng)鏈方面擁有比較強(qiáng)大的實(shí)力，因而可以在轉(zhuǎn)型做電商的過程中一下子投入幾千萬元用于電商運(yùn)營、廣告購買以及品牌推廣等，并期望在如此投入下能夠立即把握電商大勢，實(shí)現(xiàn)線上銷售的突破。但往往就是這種急于求成、不顧電商運(yùn)營節(jié)奏的做法讓許多傳統(tǒng)企業(yè)走了不少彎路。

大洋彼岸有一個美國電商Webvan，當(dāng)年估值85億美元，融資3.9億美元，卻最終運(yùn)營失敗。Webvan在每天只有2000筆訂單的時候就投資了1800萬美元建網(wǎng)站，4000萬美元建倉庫，幾千萬美元做推廣，其投入的節(jié)奏與網(wǎng)站訂單的運(yùn)營基礎(chǔ)嚴(yán)重不匹配，最終的結(jié)果是Webvan虧損6億美元，直接宣告倒閉。

從這個美國電商總結(jié)出的深刻教訓(xùn)就是：不管傳統(tǒng)企業(yè)擁有多少資金，多少資源，都需要注意電商發(fā)展的節(jié)奏，即訂單到什么階段就做什么事情，千萬不要好高騖遠(yuǎn)。

還有國內(nèi)的萬達(dá)電商也犯了同樣的錯誤，其一上來就是擴(kuò)大規(guī)模、建立龐大的隊(duì)伍與系統(tǒng)的思路，完全不注意電商運(yùn)營的節(jié)奏。開始的時候其還拉上騰訊及百度作為合作伙伴，規(guī)劃了一個O2O電商大系統(tǒng)、大平臺，最終的結(jié)果卻不盡如人意，其電商負(fù)責(zé)人也黯然離場。其實(shí)正確的節(jié)奏應(yīng)該是先找一個萬達(dá)廣場小規(guī)模試驗(yàn)、試錯、做透，然后慢慢滾大并擴(kuò)大到全國。如果萬達(dá)影院事業(yè)群等電商O2O均采用從小到大的漸進(jìn)思路，那么便能避免重蹈覆轍。

衡量傳統(tǒng)企業(yè)的電子商務(wù)運(yùn)營節(jié)奏有三個經(jīng)驗(yàn)性數(shù)據(jù)，這三個經(jīng)驗(yàn)性的數(shù)據(jù)是我在最近幾年的電商創(chuàng)業(yè)實(shí)踐中總結(jié)的以及與各大傳統(tǒng)企業(yè)電商總負(fù)責(zé)人探討交流并一致認(rèn)可的數(shù)據(jù)。這種來源于一線的實(shí)戰(zhàn)數(shù)據(jù)才是最靠譜的。

（1）第一個數(shù)據(jù)：1%

判斷何時可以開始大規(guī)模推廣的經(jīng)驗(yàn)性數(shù)據(jù)：訂單超過100筆/天，淘寶店或B2C網(wǎng)站的訪問量每天超過10000人，即訂單轉(zhuǎn)化率超過1%。訂單轉(zhuǎn)化率達(dá)到1%的基礎(chǔ)目標(biāo)，就可以開始大規(guī)模地推廣。線上銷售轉(zhuǎn)化率沒有達(dá)到1%標(biāo)準(zhǔn)的傳統(tǒng)企業(yè)，其實(shí)也就意味著其在線上的運(yùn)營基礎(chǔ)還沒做好，在這個時候不建議做大規(guī)模的燒錢推廣。當(dāng)然，這個數(shù)據(jù)是電商行業(yè)內(nèi)的平均數(shù)據(jù)，每一個類目會有不同的表現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)在判斷自己的節(jié)奏時還需要結(jié)合自己的品類來考慮。

（2）第二個數(shù)據(jù)：10%

判斷傳統(tǒng)企業(yè)電商事業(yè)是否及格的經(jīng)驗(yàn)性數(shù)據(jù)：線上銷量占整體銷量的10%。達(dá)到10%表示傳統(tǒng)企業(yè)電商開始起步。

（3）第三個數(shù)據(jù)：10%

判斷傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)階段是否已經(jīng)跟上移動電商發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)性數(shù)據(jù)：移動電商是否占到現(xiàn)在電商銷售額的10%。如果超過了10%，則說明傳統(tǒng)企業(yè)對于未來電商的布局是及格的。移動電商、微信電商以及O2O是大勢所趨，傳統(tǒng)企業(yè)需要在這些渠道上有一定的準(zhǔn)備。

我發(fā)現(xiàn)許多傳統(tǒng)企業(yè)在制定目標(biāo)的時候沒有考慮到以上三個數(shù)據(jù)所反映出來的運(yùn)營節(jié)奏，結(jié)果目標(biāo)設(shè)定出現(xiàn)很大的偏差，最終導(dǎo)致資源以及資金的浪費(fèi)。節(jié)奏是如此重要，以至于陳天橋的個人電腦屏保設(shè)置的永遠(yuǎn)是“節(jié)奏就是王道”這句話。據(jù)盛大的人講，陳天橋吸取了因過早啟動電視互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目而失敗的教訓(xùn)，將這句話放在電腦屏幕上天天提醒自己；現(xiàn)在樂視及小米開始搶占客廳互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在做就是一個好的節(jié)奏。

我在微博上曾提出一個問題：一個B2C官網(wǎng)，從0到100筆訂單時，公司哪三件事情是最重要的？從100到1000筆訂單時，公司哪三件事情是最重要的？過快及過慢的電商運(yùn)營節(jié)奏都不行，這很考驗(yàn)電商CEO的經(jīng)驗(yàn)與判斷能力。

下面看一看電商人的討論。

電商人A：每天有0～100筆訂單時，重點(diǎn)是流量、轉(zhuǎn)化率、客戶滿意度。而每天有100～1000筆訂單時，重點(diǎn)要考慮供應(yīng)鏈倉儲管理、 客戶滿意度、團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理。

電商人B：每天有0～100筆訂單時，要把整個流程走順，前期靠口碑傳播獲得第一批用戶，別一開始就投放幾百萬、上千萬元的廣告。每天有100～300筆訂單時，要提高管理，包括物流、財(cái)務(wù)等都要規(guī)范起來。

電商人C：每天有100～1000筆訂單時，處于穩(wěn)中求快階段，要快也要穩(wěn)。（1）IT架構(gòu)和應(yīng)用：系統(tǒng)的穩(wěn)定性、速度、安全性，優(yōu)化各項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)用，做好實(shí)時監(jiān)控，機(jī)房、支付、短信、上游服務(wù)商哪個環(huán)節(jié)出問題，要迅速響應(yīng)。（2）優(yōu)化和提高服務(wù)能力，提高用戶滿意度，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。（3）分析運(yùn)營數(shù)據(jù)，找到未來賺錢的方向和產(chǎn)品。

以上意見討論均來自一線電商人，具有參考價(jià)值。

還有一個經(jīng)驗(yàn)性的數(shù)據(jù)常常被傳統(tǒng)企業(yè)所忽略，那就是自公司開始做電商之后，線下的銷售同比增長要達(dá)到10%。在做電商渠道的同時，擴(kuò)大了品牌的線上知名度，從而導(dǎo)致線下的銷量也增長了10%。與單純的淘品牌不同，線下的市場是傳統(tǒng)企業(yè)的根基，線下增長達(dá)到10%才是傳統(tǒng)企業(yè)做電商比較健康的目標(biāo)。例如一個傳統(tǒng)企業(yè)是做服裝行業(yè)的，其線下銷售額已經(jīng)達(dá)到1億元，而線上的銷售額是1000萬元。在做電商的同時，該企業(yè)線下的銷售額不僅不能減少，還需要增加10%，即這家企業(yè)因?yàn)樽隽穗娚蹋€下的銷售額變成了1億1千萬元了。

中國的電商跟美國的電商是完全不一樣的，在美國，電商80%的銷量都來自自己的官網(wǎng)，用戶要買產(chǎn)品都是到企業(yè)的官網(wǎng)買。但中國的情況比較特殊，許多傳統(tǒng)企業(yè)大部分的電商銷售額都來自于天貓、淘寶、京東這幾個主流平臺，而其他渠道則由于銷售額不高而沒有投入太多的資源建設(shè)，這種做法是有一定風(fēng)險(xiǎn)的。例如你將4000萬元都投到淘寶、天貓上，如果淘寶、天貓發(fā)生了什么變化，你就會一無所有。所以傳統(tǒng)企業(yè)需要按照節(jié)奏，盡快推進(jìn)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)電商化進(jìn)程，增強(qiáng)自身實(shí)力、分散電商渠道風(fēng)險(xiǎn)，以避免未來可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。

1.4 如何建立電商團(tuán)隊(duì)組織和團(tuán)隊(duì)文化

（1）如何建立電商團(tuán)隊(duì)組織

我把傳統(tǒng)企業(yè)建立電商團(tuán)隊(duì)的過程分為三個階段： 電商渠道部，電商事業(yè)部，電商獨(dú)立公司。

第一階段的電商渠道部主要是在公司的統(tǒng)一規(guī)劃下（如產(chǎn)品、品牌宣傳、客戶定位等），解決線上渠道和線下銷售渠道結(jié)合的問題，滿足目標(biāo)客戶購物方式的多樣化需求。

第二階段升級為電商事業(yè)部，雖然此時擁有一定的定制產(chǎn)品，負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)銷售（如渠道管理和市場營銷）相關(guān)業(yè)務(wù)，但更多的業(yè)務(wù)由公司其他支持部門輔助完成。

第三階段將原來的電商團(tuán)隊(duì)獨(dú)立出來，建立合資的電商公司，該公司擁有垂直、獨(dú)立和完整的業(yè)務(wù)：產(chǎn)品研發(fā)、快速供應(yīng)、生產(chǎn)、快速物流、分銷渠道建設(shè)、市場營銷、品牌宣傳、財(cái)務(wù)結(jié)算和客戶服務(wù)。

到了第三個階段，傳統(tǒng)企業(yè)就基本上在轉(zhuǎn)型電商這一大命題上提交了一份合格的答卷，即成立獨(dú)立的電商公司，作為獨(dú)立的新模式來做電商，整個公司架構(gòu)、運(yùn)營等都電商化。

對于傳統(tǒng)企業(yè)電商團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的人才組織構(gòu)成這個問題，我認(rèn)為電商負(fù)責(zé)人一定要能夠調(diào)動全公司的資源，最好是總經(jīng)理助理或董事長助理的職位角色，這一點(diǎn)在之前也著重提到過。另外，整個團(tuán)隊(duì)最好大部分都是原來傳統(tǒng)企業(yè)的子弟兵，小部分是來自互聯(lián)網(wǎng)電商的新成員，比例在8∶2左右。電商團(tuán)隊(duì)的一把手最好來自傳統(tǒng)企業(yè)，這不僅解決了老板的信任問題，還能夠比較好地調(diào)動公司的各方面資源。而具體的電商操盤手必須來自電商行業(yè)，畢竟專業(yè)的事情需要專業(yè)的人才來做。

在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型做電商成功的決定性因素中，團(tuán)隊(duì)與組織架構(gòu)也是重要的因素。傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型做電商，有三個因素是決定其能否成功的關(guān)鍵。首先，電商定位是否清晰，是主動變革還是被動接受，定位決定了資源投入情況；第二個關(guān)鍵在于老板的意志，這決定內(nèi)部資源的協(xié)同以及對沖突的協(xié)調(diào)；第三是電商團(tuán)隊(duì)，一個具有執(zhí)行力的電商團(tuán)隊(duì)是傳統(tǒng)企業(yè)電商成敗的另外一個重要原因。

（2）如何建立電商新文化

傳統(tǒng)企業(yè)做不起電商原因有很多，有思想問題：還未找到線上和線下的矛盾解決思路，還不愿、不可以、不能大力做電商，老板不是真的重視；有體制問題：效率低，不靈活，不適合電商發(fā)展小步快跑的運(yùn)營節(jié)奏；還有學(xué)習(xí)能力問題：電商團(tuán)隊(duì)是傳統(tǒng)企業(yè)出身，沒有接受、學(xué)習(xí)過互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)，企業(yè)缺乏互聯(lián)網(wǎng)及電商人才等。但終究來說還是傳統(tǒng)企業(yè)沒有建立合適的電商文化，團(tuán)隊(duì)文化不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)及電商環(huán)境的變化。當(dāng)年楊偉慶（現(xiàn)艾瑞咨詢總裁）談到參觀蘇寧電商的一個細(xì)節(jié)時很是感慨，以前蘇寧電商團(tuán)隊(duì)都是清一色的西裝，而那一次看到他們的團(tuán)隊(duì)成員都可以穿T恤衫了。別小看這個是否穿西裝的細(xì)節(jié)，這往往從側(cè)面反映了傳統(tǒng)企業(yè)是否互聯(lián)網(wǎng)化，是否電商化。

對于傳統(tǒng)企業(yè)電商團(tuán)隊(duì)的文化建設(shè)，我總結(jié)了幾個關(guān)鍵詞來概括，如下所示。

（1）小步快跑 ：即電商運(yùn)營節(jié)奏既不能太快，影響傳統(tǒng)運(yùn)營，也不能太慢，落后于行業(yè)及大趨勢。目前的問題是很多傳統(tǒng)企業(yè)節(jié)奏太慢，其在傳統(tǒng)線下銷售已經(jīng)是幾十億元了，而在線上及淘寶上一天的訂單才幾十筆。有人說一開始就要開始搞移動電商、微信電商，這就跑得太快了，因?yàn)樾袠I(yè)還沒有爆發(fā)；同樣也不能跑得太慢，有的企業(yè)現(xiàn)在連淘寶還沒做，這就是跑得太慢。時至今日，有的傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)還沒有做，最多就開了一個微信公眾號，連天貓店鋪還沒開，這表示他們的文化已經(jīng)跟不上整個行業(yè)的節(jié)奏了。

（2）數(shù)字化生存：互聯(lián)網(wǎng)及電商比傳統(tǒng)行業(yè)更注重?cái)?shù)字化運(yùn)營，幾乎每個用戶、每個商品、每個運(yùn)營步驟，都能用數(shù)字來衡量，傳統(tǒng)企業(yè)電商團(tuán)隊(duì)一定要建立重視數(shù)字的文化。

（3）在運(yùn)動中求發(fā)展：傳統(tǒng)企業(yè)既要有規(guī)劃，但也要注意不要過度規(guī)劃，有時候電商的成功靠的不一定是精準(zhǔn)的推理和判斷，而是一些模糊的直覺、在黑暗中無數(shù)次的堅(jiān)持，在不斷變化的運(yùn)動中求得發(fā)展。

（4）操作比理念重要：電商運(yùn)營要不斷操作，不斷了解網(wǎng)民的需求，不斷了解淘寶的規(guī)則與文化，過于局限于傳統(tǒng)理念不合適互聯(lián)網(wǎng)操作起來的文化。

例如傳統(tǒng)企業(yè)只有在不斷操作中，才能了解淘寶運(yùn)營中的“1米5”、爆款、超級馬太效應(yīng)、單品策略、秒殺等這些不同于傳統(tǒng)操作的互聯(lián)網(wǎng)手法。在我觀察的傳統(tǒng)企業(yè)中，如果只是沿襲原有傳統(tǒng)企業(yè)所謂的成功文化，沒有改變自己的傳統(tǒng)文化，那么其電商基本上都還沒有做起來。

（5）和而不同：傳統(tǒng)企業(yè)要樹立和而不同的文化，原來的傳統(tǒng)企業(yè)講究步調(diào)一致、一盤棋，但電商運(yùn)營團(tuán)隊(duì)要容許用不同的想法、不同的風(fēng)格與手段來做事。

（6）不斷試錯：傳統(tǒng)企業(yè)的電商發(fā)展有一個悖論，那就是傳統(tǒng)企業(yè)越成功，其包袱越重，電商越難發(fā)展起來。傳統(tǒng)企業(yè)做決策非常謹(jǐn)慎、盡量不走彎路，但對電商運(yùn)營來說，要有不斷試錯的勇氣，因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)中改正起來很快，試錯成本相對較低。很多的傳統(tǒng)企業(yè)老板覺得做電子商務(wù)在第一個月就要賺錢，雖然出發(fā)點(diǎn)是好的，但是電子商務(wù)一定要有一個試錯的過程，該浪費(fèi)的就必須要浪費(fèi)。因?yàn)檫@個行業(yè)的特點(diǎn)就是這樣的。

1.5 電商運(yùn)營的幾個核心數(shù)據(jù)

傳統(tǒng)企業(yè)電商負(fù)責(zé)人及老板要時時盯著電商的毛利、ROI、活躍用戶數(shù)、資金周轉(zhuǎn)率、費(fèi)用率、重復(fù)購買率以及均單額等關(guān)鍵數(shù)據(jù)，不要把關(guān)注點(diǎn)給弄錯了。例如有些傳統(tǒng)企業(yè)老板及電商負(fù)責(zé)人只關(guān)注UV、PV、注冊用戶數(shù)、訂單數(shù)等表面數(shù)據(jù)，以至于未能把握好電商運(yùn)營的實(shí)質(zhì)。

連電商老手凡客的創(chuàng)始人陳年也犯過這個錯誤（見下圖）。

我在幾年前寫過一篇文章，主要內(nèi)容是B2C電商網(wǎng)站應(yīng)該要關(guān)注哪些核心電商數(shù)據(jù)的常識，這篇文章即使放在今天，對傳統(tǒng)企業(yè)建設(shè)電商官網(wǎng)而言，其關(guān)鍵內(nèi)容仍然不會過時。

（1）轉(zhuǎn)化率

網(wǎng)站流量、Alexa排名對電子商務(wù)網(wǎng)站來說都是表面的東西，現(xiàn)在應(yīng)該沒有一個VC去看一個電子商務(wù)網(wǎng)站的流量、排名了。而一般中國電子商務(wù)網(wǎng)站的轉(zhuǎn)化率的平均水準(zhǔn)為3‰，即如果每天有1000個人訪問網(wǎng)站，則有3個人購買。成熟的B2C電子商務(wù)網(wǎng)站如當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東等，轉(zhuǎn)化率可以做到1%以上。

銷售轉(zhuǎn)化率看似簡單，卻是電子商務(wù)網(wǎng)站的運(yùn)營核心。其實(shí)一個電子商務(wù)網(wǎng)站的所有部門都是在為了提高轉(zhuǎn)化率而奮斗。轉(zhuǎn)化率是網(wǎng)站綜合運(yùn)營實(shí)力的體現(xiàn)，單一部門與功能改善的努力不一定能提高這個數(shù)字，而且這個轉(zhuǎn)化率到了一定的地步會有一個瓶頸，往上提高一點(diǎn)點(diǎn)都非常難。一個電子商務(wù)運(yùn)營總監(jiān)，其實(shí)就是每天緊緊盯著轉(zhuǎn)化率去運(yùn)營的，否則就是不合格的。

如果供應(yīng)鏈沒有保證、商品價(jià)格沒有優(yōu)勢、對用戶沒有吸引力，網(wǎng)站的轉(zhuǎn)化率就會很低。商品與供應(yīng)鏈對轉(zhuǎn)化率的影響最大，基本決定了轉(zhuǎn)化率是處于萬分之幾還是處于千分之幾。如果供應(yīng)鏈沒有有效地解決，其他用戶體驗(yàn)做得再好、市場推廣做得再出色，從長遠(yuǎn)來看其轉(zhuǎn)化率還是很難提升的。

產(chǎn)品與技術(shù)對于轉(zhuǎn)化率的作用主要體現(xiàn)在用戶體驗(yàn)的改善上，改善用戶體驗(yàn)?zāi)芴岣哂脩粼L問商品頁面的比例、將商品放入購物車的比例，從而提高整個網(wǎng)站的轉(zhuǎn)化率。從購物車到實(shí)際成交的轉(zhuǎn)化率一般為10%，我當(dāng)時任職的走秀網(wǎng)是20%，而行業(yè)一般水平是10%。如果你的這個數(shù)據(jù)沒有達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)，就證明你的網(wǎng)站的購物流程一定存在重大缺陷。

其次是市場推廣效果，推廣越精準(zhǔn)，推廣所帶來的購物人群越多，轉(zhuǎn)化率就越高。有些娛樂網(wǎng)站每天帶來10萬個訪問流量，但可能1個訂單也沒有。而在搜索引擎帶來的1000個訪問流量中，可能就有1個人產(chǎn)生購買。如當(dāng)當(dāng)最近5周年的SEM經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：從剛開始的100元成本帶來1個訂單，到55元帶來1個訂單，最好的數(shù)據(jù)是以15元平均成本帶來1個訂單。

電子商務(wù)網(wǎng)站的線上ROI一般為1∶1，當(dāng)當(dāng)與京東等平臺可以做到1∶7，即一天投入10000元推廣網(wǎng)站，如果當(dāng)天不能帶來10000元的銷售額，就是失敗的推廣，或者這個網(wǎng)站不值得推廣，需要做好商品供應(yīng)鏈以及用戶體驗(yàn)后再來做推廣。

最后客服水平對訂單轉(zhuǎn)化率也有著重要的影響，好的客服可以帶來銷量，轉(zhuǎn)化率也會得到提高。

（2）重復(fù)購買率

重復(fù)購買率也是B2C電子商務(wù)網(wǎng)站及淘寶店運(yùn)營的硬指標(biāo)，即一年之內(nèi)，在你的網(wǎng)站購買了商品的人，有多大比例會回頭再購買，電子商務(wù)行業(yè)平均水平是50%。好的B2C網(wǎng)站如唯品會的重復(fù)購買率據(jù)說可以達(dá)到70%以上。

一個網(wǎng)站中的用戶如果沒有一半以上有過二次購買或重復(fù)購買，那么這個網(wǎng)站的價(jià)值應(yīng)該不大。你的網(wǎng)站可能商品不多，銷售額也不大，虧損也比較嚴(yán)重。但只要轉(zhuǎn)化率高及重復(fù)購買率高，如果加大推廣預(yù)算，就能擴(kuò)大電商生意并賺錢，否則就是打水漂。

（3）均單額

前些年在淘寶中一個訂單的平均金額為80元，現(xiàn)在應(yīng)該達(dá)到200～300元了，也就是說，淘寶每年上千億元的GMV都是靠單價(jià)為幾十、幾百元的商品來實(shí)現(xiàn)的，這也反映了整個中國電子商務(wù)行業(yè)的現(xiàn)狀。

所以能將一個訂單的平均金額做大，也反映了一個網(wǎng)站的價(jià)值，這跟一個線下商場的客單價(jià)反映了一個商場的商業(yè)價(jià)值是一樣的。很多網(wǎng)站雖然銷量很大，如淘寶的皇冠賣家，但沒有什么投資價(jià)值，這是因?yàn)樗麄兊挠唵纹骄痤~只有幾十元，想象空間十分有限。

（4）活躍用戶數(shù)

我相信沒有一個VC傻到將網(wǎng)站的注冊用戶數(shù)作為重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)椴粌H注冊用戶可以作假，而且許多用戶注冊了也會永遠(yuǎn)不登錄，這樣的注冊用戶數(shù)是沒有任何價(jià)值的。最硬、最有價(jià)值的指標(biāo)是看每天登錄用戶的數(shù)量，即活躍用戶的數(shù)量，這也反映了用戶黏性。

一個傳統(tǒng)企業(yè)的獨(dú)立官網(wǎng)每天如果有1萬名活躍用戶登錄，那么其銷售額就已經(jīng)非常可觀了，畢竟用戶登錄電子商務(wù)網(wǎng)站的主要目的都是買貨。

以上電子商務(wù)網(wǎng)站指標(biāo)都在于精，而不是貪多求全，你的網(wǎng)站只有以上指標(biāo)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，才有未來。其他四個數(shù)據(jù)在這里不做詳細(xì)說明了，電商運(yùn)營負(fù)責(zé)人在日常工作中密切關(guān)注即可。這些精細(xì)的指標(biāo)幾乎是來不得任何虛假的，相比一般網(wǎng)站的流量、注冊用戶量、訂單數(shù)等粗獷指標(biāo)，轉(zhuǎn)化率、活躍用戶數(shù)、重復(fù)購買率、均單額、毛利、資金周轉(zhuǎn)率、費(fèi)用率、ROI數(shù)等指標(biāo)對傳統(tǒng)企業(yè)做電商而言，更有價(jià)值。

另外還需要提及一點(diǎn)，作為一個電商運(yùn)營總監(jiān)，需要有如下六點(diǎn)電商運(yùn)營的理念（見下圖）。

以上是傳統(tǒng)企業(yè)做電商需要關(guān)注的各種電商指標(biāo)及運(yùn)營數(shù)據(jù)的常識。

1.6 傳統(tǒng)企業(yè)如何獲取電商信息以及學(xué)習(xí)資源

（1）傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商失敗的三大主因

我遇見過許多在線下能夠做到幾十億元銷售額，但是在線上（包括淘寶、天貓等）的銷售額每年不超過100萬元的傳統(tǒng)企業(yè)。

總結(jié)起來一般有以下三點(diǎn)原因：

第一點(diǎn)也是最重要的一點(diǎn)，老板不夠重視。老板只是口頭上重視電商，但不愿意大力投入發(fā)展電商，只是把線上當(dāng)作銷售的補(bǔ)充渠道，線上、線下的沖突也沒有很好地解決。

第二點(diǎn)，傳統(tǒng)企業(yè)的固有體制問題導(dǎo)致電商團(tuán)隊(duì)效率低下，不能應(yīng)對快速變化的電商環(huán)境。

第三點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)以及老板學(xué)習(xí)能力低。往往有許多傳統(tǒng)企業(yè)的電商團(tuán)隊(duì)是直接從原有的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模塊中調(diào)過來做電商的，他們因?yàn)橐姓叹€下的成功經(jīng)驗(yàn)而過于自負(fù)，不接受變化也不學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)的新特點(diǎn)，最終走了不少彎路。

（2）電商運(yùn)營者不得不了解的知識

電商是一個涉及方方面面的工程，主要包括以下四個方面的知識，即互聯(lián)網(wǎng)、供應(yīng)鏈管理和生產(chǎn)運(yùn)作、零售網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)。學(xué)習(xí)電商需要從這四個方面入手。

第一個是互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)營決策，需要了解互聯(lián)網(wǎng)的一些常識，比如UI/UE、PV、UV 、AD、Social Marketing、導(dǎo)航、流量、轉(zhuǎn)化率、跳轉(zhuǎn)率、停留時間、權(quán)重等。

第二個是供應(yīng)鏈和生產(chǎn)運(yùn)作，包括物流倉儲、供應(yīng)商管理、庫存周轉(zhuǎn)管理、現(xiàn)金流管理等知識。

第三個是關(guān)于零售行業(yè)的知識以及運(yùn)作方法，包括如何選品，如何定價(jià)，如何促銷，如何做客戶關(guān)系管理以及會員營銷等。

最后一個是電商互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，例如大規(guī)模的數(shù)據(jù)分析，大訪問量的支持，平臺系統(tǒng)的可用性與容錯性等。

以上四個方面的知識是電商涵蓋的主要系統(tǒng)知識，如果你是傳統(tǒng)行業(yè)出身，那么可能對互聯(lián)網(wǎng)以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)方面的知識還不太了解；如果你是互聯(lián)網(wǎng)或者電商出身，那么可能對供應(yīng)鏈以及零售方面的知識還不太熟悉。所以電商從業(yè)者做電商需要跟不同背景的人打交道、學(xué)習(xí)，彼此進(jìn)入不同互補(bǔ)的圈子，了解不同的知識與內(nèi)容，形成自己的電商知識體系，從而更好地去指導(dǎo)實(shí)踐工作。

（3）獲取電商知識的渠道

在這里我也幫大家梳理一下學(xué)習(xí)電子商務(wù)的資源，有三個電商類的網(wǎng)站需要多關(guān)注一下：派代網(wǎng)、億邦動力和i天下網(wǎng)商。建議大家每天在上班之前花十幾分鐘看一下這三個網(wǎng)站的首頁，從而能夠大致了解中國電商最近一天的動態(tài)以及資訊。

如果希望更深入地了解電商知識，則也可以訂閱三大電商雜志：淘寶主辦的《賣家》、阿里巴巴主辦的《天下網(wǎng)商》以及《銷售與市場》渠道版，這三份雜志幾乎是電商人必備的深度內(nèi)容來源。

還要關(guān)注十大電商類微博：@龔文祥、@魯振旺、@觸電報(bào)微博、@電商報(bào)、@電商行業(yè)、@網(wǎng)店運(yùn)營那些事兒、@吳蚊米、@有為張、@B2B行業(yè)資訊、@黃淵普。關(guān)于我個人的微博，我在這里也不謙虛了，現(xiàn)在已有210萬個粉絲，是電商行業(yè)公認(rèn)排在第一的自媒體。@觸電報(bào)微博是我辦的一個文摘類媒體，主要選取電商以及傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商的深度文章，每天還會摘選關(guān)于電商最新或者最具價(jià)值的微博，讓電商從業(yè)者能夠了解到一天內(nèi)電商界的最新消息以及干貨和觀點(diǎn)。

另外，觸電報(bào)還有一個微信公眾號：wochudian，大家只需要關(guān)注便能夠領(lǐng)取我所主辦的觸電會內(nèi)部分享的干貨資料。@魯振旺 是中國電商觀察分析專家，也是我的朋友，其中許多觀點(diǎn)值得大家學(xué)習(xí)。@吳蚊米 對于淘寶電商的了解十分透徹。@黃淵普 創(chuàng)辦了億歐網(wǎng)，是中國排名第一的O2O媒體，想要了解O2O資訊可以關(guān)注他。其他幾個電商行業(yè)微博賬號都是文摘式的電商媒體，主要分享、發(fā)布電商資訊以及深度文章，大家如果有興趣則也可以關(guān)注。

目前在中國排名位于前列的電商微信公眾號是：億邦動力、電商報(bào)、電商行業(yè)、鬼腳七、創(chuàng)業(yè)最前線、觸電報(bào)、天下網(wǎng)商，以及微商領(lǐng)域的萬能的大熊及方雨、匡方等微信公眾號，建議電商以及微商人也關(guān)注一下。

（4）對于與電商相關(guān)的信息與知識，應(yīng)持有懷疑、審慎的態(tài)度，學(xué)會思考和摸索

所以一定要正本清源，要學(xué)習(xí)正確的案例，不要被虛假的案例給忽悠了。有些案例是因?yàn)槠脚_的需要，比如阿里巴巴、騰訊，它們一定要樹立一個成功的典型，于是就把流量全部導(dǎo)入那個目標(biāo)公司，而那些被標(biāo)榜成功的公司背后的資源是其他公司所拿不到的，跟著這類公司學(xué)習(xí)也會誤入歧途。因?yàn)檫@些案例不會告訴你這些成功公司背后的成功必備條件。我在微博上也會揭露一些虛假案例，謹(jǐn)慎對待成功電商的案例是我給大家的一個務(wù)實(shí)的建議。

對大多數(shù)的電子商務(wù)從業(yè)者而言，淘寶、天貓就是所謂的中國電子商務(wù)的中共中央，淘寶、天貓的公告就像新聞聯(lián)播，其中任何一個變化都對整個行業(yè)的影響非常大。淘寶、天貓中的政策發(fā)生一個很小的改動，就有可能影響到平臺上商家每天的銷量有幾萬到幾十萬元的變化，而這些動作在書本上幾乎是看不到的，只能在微博、微信上才能看到這些信息。另外中國很多最新的變化是潛規(guī)則比明規(guī)則重要，很多的變化都是微博、微信中的電商界網(wǎng)友所總結(jié)的。

淘寶、天貓如此，微信也不例外。如今微信有6億的用戶，微商的迅猛發(fā)展也讓微信官方政策的調(diào)整備受關(guān)注。比如微信對于個人賬戶好友限制5000人這個業(yè)內(nèi)周知的規(guī)則，卻在微信官方渠道上看不到任何的相關(guān)消息。因?yàn)槲⑿挪豢赡艹鲆粋€公告，說個人微信的好友不能超過5000個，超過某一個數(shù)值就要被封號等這些在臺面上不大好說的信息。這些信息只能從微博或者微信等社會化媒體渠道中被爆料出來。這些潛規(guī)則對每一個電商公司來說都很重要。所以建議大家不要過分看重理論書籍，要去實(shí)踐，多關(guān)注微博、微信了解電商信息。

現(xiàn)在由于互聯(lián)網(wǎng)帶來的便利，信息也呈現(xiàn)爆炸式地增長，在行業(yè)信息方面，轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)及電商的傳統(tǒng)企業(yè)需要有所取，有所舍。以下三類信息不建議這類企業(yè)過分關(guān)注：第一類是關(guān)于哪些公司獲得VC投資，哪些公司又上市等信息；第二類是關(guān)于純互聯(lián)網(wǎng)公司的舉措事件，阿里巴巴、騰訊的做法一般傳統(tǒng)企業(yè)學(xué)不了；第三類是比較虛的行業(yè)大趨勢，例如一看到《傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的三大紀(jì)律八項(xiàng)注意》之類的熱文就在朋友圈中轉(zhuǎn)得很興奮，但回頭一想又沒有一點(diǎn)是可落地、可執(zhí)行的。傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商需要踏踏實(shí)實(shí)做好眼前的事情，太虛的信息并不能帶來實(shí)質(zhì)的幫助。

附件1：龔文祥關(guān)于傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型電商的原創(chuàng)微博觀點(diǎn)精粹

1．龔文祥談傳統(tǒng)企業(yè)的電商策略

（1）傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型做好電商

（2）傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)電商的培訓(xùn)流派

（3）傳統(tǒng)企業(yè)電商轉(zhuǎn)型找國際公司咨詢大多都失敗

（4）電商代運(yùn)營建議

（5）傳統(tǒng)企業(yè)做電商幾個常識

（6）傳統(tǒng)企業(yè)做電商就3件事情

（7）談電商創(chuàng)新

（8）幾個電商新動向

（9）做電商第一步就做渠道

2．龔文祥談傳統(tǒng)企業(yè)如何看待自己的官網(wǎng)B2C及電商風(fēng)險(xiǎn)

（1）關(guān)于傳統(tǒng)企業(yè)的B2C的觀點(diǎn)

（2）大中型傳統(tǒng)企業(yè)的“新五官”

（3）現(xiàn)在的電商形態(tài)

（4）目前中國傳統(tǒng)企業(yè)B2C現(xiàn)狀

（5）如何避免在互聯(lián)網(wǎng)各大渠道被封殺是必須要考慮的問題

（6）互聯(lián)網(wǎng)壟斷對于企業(yè)的影響

（7）中國本土化妝品電商戰(zhàn)略

（8）傳統(tǒng)企業(yè)做電商一定要有自己的用戶

附件2：傳統(tǒng)企業(yè)做電商的十大基本常識

附件3：傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電子商務(wù)的最經(jīng)典、最流行的十篇電商專業(yè)文章

（大家一定要去搜索以下文章來閱讀。這些都是微博閱讀量過100萬次，轉(zhuǎn)發(fā)過1000次，經(jīng)過電商人檢驗(yàn)的好文章。）

（1）《實(shí)體大佬為什么網(wǎng)上啞火》作者：鄒學(xué)海

（2）《運(yùn)營部：電商最重要的內(nèi)核》作者：張陳勇

（3）《電商數(shù)據(jù)也能害死人》作者：蔣志淞

（4）《傳統(tǒng)企業(yè)如何做O2O的接地氣的務(wù)實(shí)節(jié)奏與具體執(zhí)行方法》作者：龔文祥

（5）《龔文祥：我所看到的2014年下半年中國電商10大新變化與具體應(yīng)對建議》作者：龔文祥

（7）《一個傳統(tǒng)企業(yè)電商人的泣血經(jīng)驗(yàn)談》，唐獅電商負(fù)責(zé)人：戴成其

（8）《如果停掉淘寶的推廣費(fèi)用，傳統(tǒng)企業(yè)如何做電商？》作者：馮華魁

（9）《打造網(wǎng)絡(luò)品牌的5大誤區(qū)》作者：馮華魁

（10）《黃若關(guān)于傳統(tǒng)企業(yè)做電商十大觀點(diǎn)》作者：黃若