第1部分傳統企業的電商策略規劃

第1章傳統企業轉型電商——不能遺漏的重點

1.1 轉型電商必須要把握好的三件事情

（1）傳統企業轉型電商，必須要把握好三件事情。

第一，老板放權，找到靠譜、合適的電商負責人。

第二，先把淘寶、天貓渠道做好，再建設全網絡渠道，比如京東、亞馬遜、當當、1號店等B2C網絡銷售渠道。

第三，適當關注微信以及移動電商新進展，小規模投入微博及微信渠道并試錯，從長遠角度對B2C自有渠道進行布局。

（2）為什么要把握好這三件事情呢？

第一，老板不放權，會拖電商負責人的后腿。

傳統企業轉型做電商，面臨的首要問題就是如何找到合適的電商負責人。那么什么樣的人才算是合適的電商負責人呢？一般來說可以分為兩類：一類是在企業內負責營銷或者供應鏈，具備較強的學習能力，深得老板信任的高管；另一類則是電商行業內的專業型人才，一般需要從其他電商公司挖過來。

可以說，挖人是傳統企業在轉型中招攬人才的重要方法之一。同時，如何挖人也是一門學問。下圖是我在微博中舉的例子，美團的王興挖阿里巴巴的銷售人才時，通常采取這樣的策略：連續半年每周都請“人才”吃飯、聊天，恰好在這個“人才”在公司干得不開心時，乘虛而入，用高工資、誠意，鼓勵他跳槽到自己的企業……

電商重要崗位的人選確定之后，老板就需要放權，要足夠信任電商負責人。許多傳統企業的老板由于自身經驗、眼界等方面的局限，對電商、互聯網的理解存在著或多或少的偏差，因此讓更專業、更懂電商的人來操盤才是明智之舉。

電商負責人應該在傳統企業中扮演什么樣的角色？從職位上來看，電商負責人至少應該是董事長助理或者是總經理助理。合適的電商負責人需要有調動全公司資源的權限，能把生產、營銷、財務等各種資源調動起來，這樣才能真正做好電子商務。

我在多地做調研時了解到，有些傳統企業的電商負責人動用幾萬元的費用都需要層層請示，而正是這樣一些僵化的財務安排拖慢了傳統企業轉型電商的步伐。在許多傳統企業所謂的OA管理流程中，財務審批付款一般要半個月。而在主流電商平臺上做生意，一般從電商平臺向傳統企業提出促銷邀約到企業決策完畢、落實付款只有短短半天的時間。半天與半個月的鮮明對比代表著傳統業務流程與電商業務流程的巨大差別。僅就這一點來看，傳統企業做電商成功與否有時無關運營水準，與財務流程是否夠快密切相關。而我了解到的情況是，由于各種原因，有80%的企業不愿為了電商而改變原有公司的財務流程。

以最常見的女裝電商舉辦活動為例，淘寶小二為了應對京東的“618促銷”，會提前多天給某女裝傳統企業的電商部門打電話來談與京東進行競爭的活動策略。淘寶小二承諾該女裝品牌一天推薦的活動資源會免費顯示到淘寶首頁上，但要求該女裝品牌的幾款主要產品價格下調10%。這樣的活動一般是企業早晨接到電話，下午就要明確答復是否參與活動。

如果按照傳統企業的運營效率，調價這么大的事情需要給營銷部門審批，再給財務部門審批，接下來是給營銷老總、生產副總、財務副總等審批，一個流程下來，至少會花費一個星期，甚至一個月。等電商部門拿到批復后，活動早就結束了。

其實，類似于價格下調10%的這種變化在電子商務行業中十分常見，有時甚至要求企業在1個小時之內做出決定，如果電商負責人沒有這個權利，就只能放棄淘寶、天貓等電商平臺所給到的優惠條件。

在這里重點提一下電商的財務問題，這也是傳統企業在做電商的實踐中遇到的讓人最頭痛的問題。許多員工都不大喜歡自己公司的財務部門，抱怨財務部門工作效率低下，許多業務整個流程幾乎都要走完了，但就是卡在財務這里動彈不得。很多傳統企業做電商失敗不是因為人不行，也不是因為品牌力不夠，而是敗在財務這一點上。

我的建議是要給電商部門單獨的財務授權，這是一個很務實的經驗。例如10萬元以內的額度電商負責人可以拍板決定。具體的數額可以根據企業自身的規模來定，小的可能要幾萬元，大的可能要到幾百萬元。總而言之，電商負責人只有拿到單獨的財務授權才能不受掣肘，更好地應對電商的快速變化。如果不能給到單獨的財務授權，微博網友@癲佬毛十八也給出了一個實用的方法，即電商負責人/操盤手在開始就以“內部借款”或“備用金”的名義從財務申請到一筆錢放在待付狀態或虛擬賬戶中，規定好使用途經，實際支出時則無須走流程，報備一下就可以了。如果金額較小的可以由代運營公司墊付，之后再走流程。

而從電商負責人的角度來看，應該如何看待老板對于電商的態度呢？我之前創立過代運營公司，與幾百家傳統企業都有過比較深入的接觸，在探討傳統企業做電商遇到哪些難題的時候發現，許多規模上十幾億元的傳統企業老板雖然熟稔自己企業的全部細節，包括生產、運營、營銷、財務、人事等，甚至對計劃生育、黨建工作等細節都能夠了如指掌，但對于急劇變化的電商以及互聯網，這些老板們就開始摸不到頭腦，很難做到充分了解。他們剛學會上網偷菜，開心網就倒閉了；剛學會使用博客，微博就出來了；剛開微博，微信就流行了；剛學會微信，微商又流行了。互聯網的主流人群是80后、90后，而這些老板一般都以50后、60后居多，客觀上的代溝使得這些傳統企業主由于個人對于電商以及互聯網缺乏足夠的認識，讓企業在轉型電商過程中遇到許多挫折。

電子商務中的許多決策都是由老板個人拍板決定的，電子商務最后唯一的決策人是老板，所以老板的個性以及認知性格就決定了企業的電商策略。即使是一模一樣的企業，只要老板不同，其做電商的策略就也會千差萬別。如果老板對于互聯網以及電商十分有感覺，那么其做電商的策略可能會更大膽一些。有些傳統企業的老板已經四五十歲或者上了年紀，連微博、微信都用得很少，雖然他可能在口頭上說重視電子商務，但因為其對行業知之甚少，在策略上可能將電商只定位成產品銷售的一個渠道，此時作為電商負責人也不必對該公司的電商前景有過高的期望，除非老板真的徹底放權。

電商是一把手工程，就如同上文所講的，有什么樣的老板，就應該匹配什么樣的電商策略，不然電商負責人在日常工作中會處處受到制約。誰是老板，誰就決定了企業電商發展的最終方向，他的“網感”及個性，決定了企業電商的整體思路。從這個角度而言，可以用一個大概的比例來衡量不同因素對于一家企業成功轉型電商貢獻的大小：其中老板占60%，操盤手負責人占20%，整個電商團隊只占20%。正因如此，電商行業內有一句流傳很廣的話：電商負責人想做好傳統企業的電子商務，最重要的是先搞定老板。

第二，在中國電商市場上，阿里巴巴還是一家獨大。

傳統企業轉型應該首先在淘寶、天貓兩個阿里系平臺試水，這是因為在中國電商市場上，阿里巴巴至今仍然是一家獨大，整個阿里巴巴還是占中國80%左右的市場份額，我預測這個格局在3～5年不會改變。可以說，在最大的電商平臺淘寶、天貓上先建立起自己電商渠道，是傳統企業轉型電商的第一步。基于淘寶、天貓平臺，傳統企業需要建立起自己的電商團隊、企業文化，同時完善自己的供應鏈以及營銷體系，在中國最大的電商平臺上站穩腳跟。

（來自艾瑞咨詢統計數據）

同樣不容忽視的是，在國內的B2C市場上，京東、亞馬遜、蘇寧、唯品會、當當等其他平臺占到超過35%的市場份額。因而在建立好淘寶、天貓電商渠道，完善好自身電商團隊建設之后，傳統企業需要做的就是進入京東、唯品會等非阿里系渠道，構建完善的全網銷售渠道。

對剛轉型的傳統企業而言，第一訴求應該是要能賣貨，將電商平臺作為自己的銷售渠道。我以前的一個同事在這一點上就做到了極致。如今她在做一個女鞋品牌的電商，其最大的經驗就是做全網分銷，網上哪里能賣貨就賣到哪里，全公司大約200多人的電商團隊幾乎全部做分銷，有幾百個分銷渠道，唯品會、聚劃算、微信特賣是她目前排在前三名的網上渠道，并且全部實現贏利，一年就做到了2億元的電商銷售額。由此可見全網分銷的重要性。

一般全網分銷包括平臺（天貓旗艦店）、官方商城、B2C（網絡零售大客戶，包括京東、蘇寧易購、易訊、亞馬遜、1號店等B2C分銷渠道）、銀行直營渠道（招商銀行、中信銀行），以及其他銀行渠道（平安銀行、建設銀行、交通銀行等）、微博微商渠道等。

第三，微電商，已經成為轉型的新趨勢。

傳統企業轉型做電商要做的第三件事情就是要做好前瞻性工作：跟進微信電商以及移動電商的發展，從長遠的角度布局自有B2C渠道。對于移動電商以及微信電商等新事物，傳統企業只需要投入小部分資源去跟進試錯即可，在商業模式、贏利模式還沒有明朗之前，不建議投入過多的精力以及資源。對于大型企業（營收規模在億元以上），在自有B2C渠道方面應該著眼于未來去布局，雖然目前傳統企業官網B2C的失敗率幾乎是100%。

這是一個真實的段子：一年前，某個排在鞋服品類前幾名的傳統企業的老板要拿出3000萬元做一個鞋服類垂直B2C，征求我的一個電商界朋友的意見。我的朋友說：“你從3000萬元中拿出1000萬元給我，我送你一句話，讓你賺2000萬元。”他的建議是：“這個網站不要做了。”這個老板不聽勸阻。結果一年后，網站就徹底關閉了。這是百麗原電商老總給我講的，百分之百是真實的。

全中國僅有小米、華為等不到10家的官網B2C獲得了成功，其中用戶獲取成本高是最大原因之一。傳統企業官網B2C獲取一個購買用戶的平均成本為300元，而在淘寶上只需要30元。但即使再困難企業也要有自己的B2C，這是長期策略。因為只有這個是自己的，其他都是別人的。在國外比較成熟的電商如美國電商，80%左右都是傳統企業的官網B2C，中國現在的電商形態是畸形的，未來會改變，所以傳統企業自有B2C這塊不能落下。

如果一個公司在電商渠道上80%的銷量都來自于淘寶、天貓，那么這個公司要承擔的風險會很大。前幾年發生的“天貓圍城”事件就是一個警示：天貓的入駐費用在一天之內從1.8萬元漲到了18萬元。如果在幾年以后，淘寶、天貓對每一家店鋪都要收取180萬元，那么大部分依賴淘寶、天貓的企業就會倒閉。也有人說這不大可能，但是在中國任何事情都有可能發生，傳統企業需要提前做好必要的防范。

在中國如今的電商格局下，傳統企業做電商，要善于利用現在互聯網各大平臺的特性為自己服務。

傳統企業在阿里巴巴平臺主要為店鋪導入流量；在唯品會中則可以主要在尾貨以及特賣產品中發力；在京東平臺可以幫助企業的品牌樹立正品的形象，特別是京東的自營機制也能夠讓企業更容易贏利；百度搜索引擎能夠幫助企業通過SEM的方式將流量導入至B2C官網，企業也可以通過SEO的方式完善自身品牌在搜索引擎上的信息呈現；在微博上，企業在與消費者積極互動的同時也可以通過活動等手段讓品牌獲得更高的曝光量，增強知名度，做企業公關；而微信則是企業做好客戶CRM管理的利器。不同的平臺或者工具有著不用的特性，傳統企業要根據自己的現實情況做出選擇。但在最近幾年，微博、微信互相封殺，阿里巴巴及騰訊、京東等互相封殺……在這樣的背景之下，傳統企業在轉入電商過程中，如何利用各種大渠道又要避免各種封殺的大風險，同時還能保持獨立長遠發展，是老板們必須要考慮的問題。

1.2 確立自己的定位，找準合適的電商路徑

傳統企業做電商，需要先明確自己的定位，根據自己的市場規模、行業排名以及綜合實力來確定自己的電商思路：“小做”是做渠道、“中做”是做產品、“大做”是建立新商業模式。

“小做”是指把電商定位為企業銷售產品的新渠道，實現路徑一般是進駐淘寶、天貓、京東等大型電商平臺。在這種模式下，傳統企業的投入比較小，但線上銷售主要是線下的補充，更容易向線下妥協，屬于“鼠標依附于水泥”的模式。

“中做”是指把電商定位成傳統企業的新業務，專門針對電商平臺開發定義新產品，實現路徑是建立公司獨立的B2C網站+進駐主流電商平臺+授權網絡分銷。相對來說，這種模式的投入比較大，但是業務模塊獨立，獨立公司、獨立預算、獨立庫存、獨立定價策略，不受企業原有體系的束縛，同時，由于線上產品銷售獨立，與企業的線下市場也不會產生比較明顯的沖突。一些傳統企業的電子商務部門升級為獨立公司，線上渠道可以銷售專款產品，避免了與線下渠道的沖突。

“大做”是指把電商做成新的商業模式，實現路徑是建立獨立直營B2C，這種模式下的戰略目標最高，不但線上投入巨大，線下的改造投入也十分驚人。如果運行成功，則線上能夠帶動線下升級發展，線上與線下充分融合。這種把電商做成新商業模式的代表是蘇寧易購以及科通芯城。值得一提的是，科通芯城是定位于工業品的電商平臺，其僅僅3年就實現了上市目標。

不同體量的企業的電商思路是不一樣的，電商個體創業者（唯一的策略就是賣貨）與大型傳統企業電商（策略上還是要做線上品牌）的電商策略完全不同；而大中型企業與小型企業的電商思路也完全不同。在微博上有許多網友都提問過這樣一個問題：傳統企業是否要做APP？我認為大型企業還是要有自己的APP，雖然說阿里巴巴及騰訊都能夠為我所用，但如果移動渠道永遠控制在人家的手上，從長遠來說則十分被動，是否要做自有APP的基本判斷標準是該傳統企業線下銷售規模是否能夠達到一億元。而對于80%的中小企業，由于做APP成本太高，有微信就夠了，千萬不要搞自有APP。所以傳統企業談電商思路，需要加上一個前提：是小做、中做，還是大做？傳統企業要根據自己所處的位置來考量。

此外，一般傳統企業進入電商路徑也是這個路徑，即傳統企業做電商，剛開始第一步小做電商渠道；電商起步規范后，中做電商新業務與產品；電商處于成熟階段后，開始用電商新模式來做。

有些“互聯網+”及互聯網思維的鼓吹者都喜歡談電商革命、互聯網顛覆，其核心思想主張傳統企業一開始就革命思維、改變整個傳統企業的業務流程、模式，甚至組織架構，愿望是好的，但實際操作困難，這并不是一個好的、務實的傳統企業進入互聯網及電商的路徑與節奏。

最后需要強調的是：柔性供應鏈是電商的第一核心要素，柔性供應鏈生產是指小批量、大規模生產。柔性生產很重要，但往往容易被忽略。只有解決了柔性供應鏈的問題，電子商務才有可能長遠發展。

這讓我想起幾年前做電商代運營創業的經驗。那時我們為全球第一內衣品牌“維多利亞的秘密”（和中國區總經銷商簽）和中國香港內衣品牌“安莉芳”做代運營業務。當時剛開始我們十分看好維多利亞的秘密，畢竟其品牌知名度要遠遠高于安莉芳。但到了年底，銷售結果讓人大跌眼鏡：安莉芳一年的銷售額能做5000萬元，而維多利亞的秘密只能做到50萬元。

造成如此差異的結果是因為它們在柔性生產方面的巨大區別。維多利亞的秘密的電商貨源全部是美國賣不完的貨，然后運到馬來西亞再轉運到中國，給你什么就賣什么，沒有柔性供應鏈。當時維多利亞的秘密有一款文胸一天可以賣1000件，十分好賣，于是我們就提出要提高這款產品的備貨量，但廠家方面做不到。而安利芳卻恰恰相反，其廠家在深圳，我們一旦提出哪一款銷售得多，他們馬上就能夠小批量大規模地進行生產。

最后我們得出結論：商品品質、團隊、運營水平及營銷水平、淘寶支持等都不是電商最終成功與否的決定因素，柔性供應鏈（靈活，根據需求小批量、多頻次生產等）才是電商的本質與核心。維多利亞的秘密的供應鏈不在國內，無法應變需求，這成為其電商無法做好的主要原因。電商后端、電商柔性供應鏈才是最重要的長期競爭力。

互聯網用戶的消費習慣是個性化、定制化的。而這種消費習慣體現在電商中就成為在線零售的柔性供應鏈特點：小批量，多品種。可是中國制造還停留在大規模的流水線制造的階段，暫時還很難和互聯網對接。互聯網還未對接上，現在移動互聯網又來了，而移動電商的以人為中心、粉絲經濟、定制、推薦口碑傳播等特性，使得對電商企業柔性供應鏈的要求更高了。如果哪家傳統企業能夠較好地解決這個問題，也就把握住了電子商務的本質，在移動互聯網時代就能夠獲得更進一步的發展。

1.3 用三個經驗性數據來衡量電商運營節奏

許多傳統企業由于在資金以及供應鏈方面擁有比較強大的實力，因而可以在轉型做電商的過程中一下子投入幾千萬元用于電商運營、廣告購買以及品牌推廣等，并期望在如此投入下能夠立即把握電商大勢，實現線上銷售的突破。但往往就是這種急于求成、不顧電商運營節奏的做法讓許多傳統企業走了不少彎路。

大洋彼岸有一個美國電商Webvan，當年估值85億美元，融資3.9億美元，卻最終運營失敗。Webvan在每天只有2000筆訂單的時候就投資了1800萬美元建網站，4000萬美元建倉庫，幾千萬美元做推廣，其投入的節奏與網站訂單的運營基礎嚴重不匹配，最終的結果是Webvan虧損6億美元，直接宣告倒閉。

從這個美國電商總結出的深刻教訓就是：不管傳統企業擁有多少資金，多少資源，都需要注意電商發展的節奏，即訂單到什么階段就做什么事情，千萬不要好高騖遠。

還有國內的萬達電商也犯了同樣的錯誤，其一上來就是擴大規模、建立龐大的隊伍與系統的思路，完全不注意電商運營的節奏。開始的時候其還拉上騰訊及百度作為合作伙伴，規劃了一個O2O電商大系統、大平臺，最終的結果卻不盡如人意，其電商負責人也黯然離場。其實正確的節奏應該是先找一個萬達廣場小規模試驗、試錯、做透，然后慢慢滾大并擴大到全國。如果萬達影院事業群等電商O2O均采用從小到大的漸進思路，那么便能避免重蹈覆轍。

衡量傳統企業的電子商務運營節奏有三個經驗性數據，這三個經驗性的數據是我在最近幾年的電商創業實踐中總結的以及與各大傳統企業電商總負責人探討交流并一致認可的數據。這種來源于一線的實戰數據才是最靠譜的。

（1）第一個數據：1%

判斷何時可以開始大規模推廣的經驗性數據：訂單超過100筆/天，淘寶店或B2C網站的訪問量每天超過10000人，即訂單轉化率超過1%。訂單轉化率達到1%的基礎目標，就可以開始大規模地推廣。線上銷售轉化率沒有達到1%標準的傳統企業，其實也就意味著其在線上的運營基礎還沒做好，在這個時候不建議做大規模的燒錢推廣。當然，這個數據是電商行業內的平均數據，每一個類目會有不同的表現，傳統企業在判斷自己的節奏時還需要結合自己的品類來考慮。

（2）第二個數據：10%

判斷傳統企業電商事業是否及格的經驗性數據：線上銷量占整體銷量的10%。達到10%表示傳統企業電商開始起步。

（3）第三個數據：10%

判斷傳統企業現階段是否已經跟上移動電商發展的經驗性數據：移動電商是否占到現在電商銷售額的10%。如果超過了10%，則說明傳統企業對于未來電商的布局是及格的。移動電商、微信電商以及O2O是大勢所趨，傳統企業需要在這些渠道上有一定的準備。

我發現許多傳統企業在制定目標的時候沒有考慮到以上三個數據所反映出來的運營節奏，結果目標設定出現很大的偏差，最終導致資源以及資金的浪費。節奏是如此重要，以至于陳天橋的個人電腦屏保設置的永遠是“節奏就是王道”這句話。據盛大的人講，陳天橋吸取了因過早啟動電視互聯網項目而失敗的教訓，將這句話放在電腦屏幕上天天提醒自己；現在樂視及小米開始搶占客廳互聯網，現在做就是一個好的節奏。

我在微博上曾提出一個問題：一個B2C官網，從0到100筆訂單時，公司哪三件事情是最重要的？從100到1000筆訂單時，公司哪三件事情是最重要的？過快及過慢的電商運營節奏都不行，這很考驗電商CEO的經驗與判斷能力。

下面看一看電商人的討論。

電商人A：每天有0～100筆訂單時，重點是流量、轉化率、客戶滿意度。而每天有100～1000筆訂單時，重點要考慮供應鏈倉儲管理、客戶滿意度、團隊建設管理。

電商人B：每天有0～100筆訂單時，要把整個流程走順，前期靠口碑傳播獲得第一批用戶，別一開始就投放幾百萬、上千萬元的廣告。每天有100～300筆訂單時，要提高管理，包括物流、財務等都要規范起來。

電商人C：每天有100～1000筆訂單時，處于穩中求快階段，要快也要穩。（1）IT架構和應用：系統的穩定性、速度、安全性，優化各項業務應用，做好實時監控，機房、支付、短信、上游服務商哪個環節出問題，要迅速響應。（2）優化和提高服務能力，提高用戶滿意度，服務標準化。（3）分析運營數據，找到未來賺錢的方向和產品。

以上意見討論均來自一線電商人，具有參考價值。

還有一個經驗性的數據常常被傳統企業所忽略，那就是自公司開始做電商之后，線下的銷售同比增長要達到10%。在做電商渠道的同時，擴大了品牌的線上知名度，從而導致線下的銷量也增長了10%。與單純的淘品牌不同，線下的市場是傳統企業的根基，線下增長達到10%才是傳統企業做電商比較健康的目標。例如一個傳統企業是做服裝行業的，其線下銷售額已經達到1億元，而線上的銷售額是1000萬元。在做電商的同時，該企業線下的銷售額不僅不能減少，還需要增加10%，即這家企業因為做了電商，線下的銷售額變成了1億1千萬元了。

傳統企業做電商除需要有穩健的運營節奏之外，還需要有穩健的電商渠道布局，不要只依靠某一個電商平臺，需要分散風險，均衡不同的電商渠道。我認為5∶2∶2∶1的經營性數據比較符合目前傳統企業成功轉型電商的要求。這個經營性數據是指：50%的銷售額在淘寶和天貓；20%的銷售額在其他B2C平臺；20%的銷售額在網絡分銷渠道，網絡分銷不是企業自己做，而是交給代運營或者淘寶客等；最后的10%銷售額來自于企業官網或者微商等移動電商渠道。

中國的電商跟美國的電商是完全不一樣的，在美國，電商80%的銷量都來自自己的官網，用戶要買產品都是到企業的官網買。但中國的情況比較特殊，許多傳統企業大部分的電商銷售額都來自于天貓、淘寶、京東這幾個主流平臺，而其他渠道則由于銷售額不高而沒有投入太多的資源建設，這種做法是有一定風險的。例如你將4000萬元都投到淘寶、天貓上，如果淘寶、天貓發生了什么變化，你就會一無所有。所以傳統企業需要按照節奏，盡快推進企業的互聯網電商化進程，增強自身實力、分散電商渠道風險，以避免未來可能出現的風險。

1.4 如何建立電商團隊組織和團隊文化

（1）如何建立電商團隊組織

我把傳統企業建立電商團隊的過程分為三個階段：電商渠道部，電商事業部，電商獨立公司。

第一階段的電商渠道部主要是在公司的統一規劃下（如產品、品牌宣傳、客戶定位等），解決線上渠道和線下銷售渠道結合的問題，滿足目標客戶購物方式的多樣化需求。

第二階段升級為電商事業部，雖然此時擁有一定的定制產品，負責網絡銷售（如渠道管理和市場營銷）相關業務，但更多的業務由公司其他支持部門輔助完成。

第三階段將原來的電商團隊獨立出來，建立合資的電商公司，該公司擁有垂直、獨立和完整的業務：產品研發、快速供應、生產、快速物流、分銷渠道建設、市場營銷、品牌宣傳、財務結算和客戶服務。

到了第三個階段，傳統企業就基本上在轉型電商這一大命題上提交了一份合格的答卷，即成立獨立的電商公司，作為獨立的新模式來做電商，整個公司架構、運營等都電商化。

對于傳統企業電商團隊內部的人才組織構成這個問題，我認為電商負責人一定要能夠調動全公司的資源，最好是總經理助理或董事長助理的職位角色，這一點在之前也著重提到過。另外，整個團隊最好大部分都是原來傳統企業的子弟兵，小部分是來自互聯網電商的新成員，比例在8∶2左右。電商團隊的一把手最好來自傳統企業，這不僅解決了老板的信任問題，還能夠比較好地調動公司的各方面資源。而具體的電商操盤手必須來自電商行業，畢竟專業的事情需要專業的人才來做。

在傳統企業轉型做電商成功的決定性因素中，團隊與組織架構也是重要的因素。傳統企業轉型做電商，有三個因素是決定其能否成功的關鍵。首先，電商定位是否清晰，是主動變革還是被動接受，定位決定了資源投入情況；第二個關鍵在于老板的意志，這決定內部資源的協同以及對沖突的協調；第三是電商團隊，一個具有執行力的電商團隊是傳統企業電商成敗的另外一個重要原因。

（2）如何建立電商新文化

傳統企業做不起電商原因有很多，有思想問題：還未找到線上和線下的矛盾解決思路，還不愿、不可以、不能大力做電商，老板不是真的重視；有體制問題：效率低，不靈活，不適合電商發展小步快跑的運營節奏；還有學習能力問題：電商團隊是傳統企業出身，沒有接受、學習過互聯網的特點，企業缺乏互聯網及電商人才等。但終究來說還是傳統企業沒有建立合適的電商文化，團隊文化不適應互聯網及電商環境的變化。當年楊偉慶（現艾瑞咨詢總裁）談到參觀蘇寧電商的一個細節時很是感慨，以前蘇寧電商團隊都是清一色的西裝，而那一次看到他們的團隊成員都可以穿T恤衫了。別小看這個是否穿西裝的細節，這往往從側面反映了傳統企業是否互聯網化，是否電商化。

對于傳統企業電商團隊的文化建設，我總結了幾個關鍵詞來概括，如下所示。

（1）小步快跑：即電商運營節奏既不能太快，影響傳統運營，也不能太慢，落后于行業及大趨勢。目前的問題是很多傳統企業節奏太慢，其在傳統線下銷售已經是幾十億元了，而在線上及淘寶上一天的訂單才幾十筆。有人說一開始就要開始搞移動電商、微信電商，這就跑得太快了，因為行業還沒有爆發；同樣也不能跑得太慢，有的企業現在連淘寶還沒做，這就是跑得太慢。時至今日，有的傳統企業電子商務還沒有做，最多就開了一個微信公眾號，連天貓店鋪還沒開，這表示他們的文化已經跟不上整個行業的節奏了。

（2）數字化生存：互聯網及電商比傳統行業更注重數字化運營，幾乎每個用戶、每個商品、每個運營步驟，都能用數字來衡量，傳統企業電商團隊一定要建立重視數字的文化。

（3）在運動中求發展：傳統企業既要有規劃，但也要注意不要過度規劃，有時候電商的成功靠的不一定是精準的推理和判斷，而是一些模糊的直覺、在黑暗中無數次的堅持，在不斷變化的運動中求得發展。

（4）操作比理念重要：電商運營要不斷操作，不斷了解網民的需求，不斷了解淘寶的規則與文化，過于局限于傳統理念不合適互聯網操作起來的文化。

例如傳統企業只有在不斷操作中，才能了解淘寶運營中的“1米5”、爆款、超級馬太效應、單品策略、秒殺等這些不同于傳統操作的互聯網手法。在我觀察的傳統企業中，如果只是沿襲原有傳統企業所謂的成功文化，沒有改變自己的傳統文化，那么其電商基本上都還沒有做起來。

（5）和而不同：傳統企業要樹立和而不同的文化，原來的傳統企業講究步調一致、一盤棋，但電商運營團隊要容許用不同的想法、不同的風格與手段來做事。

（6）不斷試錯：傳統企業的電商發展有一個悖論，那就是傳統企業越成功，其包袱越重，電商越難發展起來。傳統企業做決策非常謹慎、盡量不走彎路，但對電商運營來說，要有不斷試錯的勇氣，因為在互聯網中改正起來很快，試錯成本相對較低。很多的傳統企業老板覺得做電子商務在第一個月就要賺錢，雖然出發點是好的，但是電子商務一定要有一個試錯的過程，該浪費的就必須要浪費。因為這個行業的特點就是這樣的。

1.5 電商運營的幾個核心數據

傳統企業電商負責人及老板要時時盯著電商的毛利、ROI、活躍用戶數、資金周轉率、費用率、重復購買率以及均單額等關鍵數據，不要把關注點給弄錯了。例如有些傳統企業老板及電商負責人只關注UV、PV、注冊用戶數、訂單數等表面數據，以至于未能把握好電商運營的實質。

連電商老手凡客的創始人陳年也犯過這個錯誤（見下圖）。

我在幾年前寫過一篇文章，主要內容是B2C電商網站應該要關注哪些核心電商數據的常識，這篇文章即使放在今天，對傳統企業建設電商官網而言，其關鍵內容仍然不會過時。

（1）轉化率

網站流量、Alexa排名對電子商務網站來說都是表面的東西，現在應該沒有一個VC去看一個電子商務網站的流量、排名了。而一般中國電子商務網站的轉化率的平均水準為3‰，即如果每天有1000個人訪問網站，則有3個人購買。成熟的B2C電子商務網站如當當網、京東等，轉化率可以做到1%以上。

銷售轉化率看似簡單，卻是電子商務網站的運營核心。其實一個電子商務網站的所有部門都是在為了提高轉化率而奮斗。轉化率是網站綜合運營實力的體現，單一部門與功能改善的努力不一定能提高這個數字，而且這個轉化率到了一定的地步會有一個瓶頸，往上提高一點點都非常難。一個電子商務運營總監，其實就是每天緊緊盯著轉化率去運營的，否則就是不合格的。

如果供應鏈沒有保證、商品價格沒有優勢、對用戶沒有吸引力，網站的轉化率就會很低。商品與供應鏈對轉化率的影響最大，基本決定了轉化率是處于萬分之幾還是處于千分之幾。如果供應鏈沒有有效地解決，其他用戶體驗做得再好、市場推廣做得再出色，從長遠來看其轉化率還是很難提升的。

產品與技術對于轉化率的作用主要體現在用戶體驗的改善上，改善用戶體驗能提高用戶訪問商品頁面的比例、將商品放入購物車的比例，從而提高整個網站的轉化率。從購物車到實際成交的轉化率一般為10%，我當時任職的走秀網是20%，而行業一般水平是10%。如果你的這個數據沒有達到這個標準，就證明你的網站的購物流程一定存在重大缺陷。

其次是市場推廣效果，推廣越精準，推廣所帶來的購物人群越多，轉化率就越高。有些娛樂網站每天帶來10萬個訪問流量，但可能1個訂單也沒有。而在搜索引擎帶來的1000個訪問流量中，可能就有1個人產生購買。如當當最近5周年的SEM經驗總結：從剛開始的100元成本帶來1個訂單，到55元帶來1個訂單，最好的數據是以15元平均成本帶來1個訂單。

電子商務網站的線上ROI一般為1∶1，當當與京東等平臺可以做到1∶7，即一天投入10000元推廣網站，如果當天不能帶來10000元的銷售額，就是失敗的推廣，或者這個網站不值得推廣，需要做好商品供應鏈以及用戶體驗后再來做推廣。

最后客服水平對訂單轉化率也有著重要的影響，好的客服可以帶來銷量，轉化率也會得到提高。

（2）重復購買率

重復購買率也是B2C電子商務網站及淘寶店運營的硬指標，即一年之內，在你的網站購買了商品的人，有多大比例會回頭再購買，電子商務行業平均水平是50%。好的B2C網站如唯品會的重復購買率據說可以達到70%以上。

一個網站中的用戶如果沒有一半以上有過二次購買或重復購買，那么這個網站的價值應該不大。你的網站可能商品不多，銷售額也不大，虧損也比較嚴重。但只要轉化率高及重復購買率高，如果加大推廣預算，就能擴大電商生意并賺錢，否則就是打水漂。

（3）均單額

前些年在淘寶中一個訂單的平均金額為80元，現在應該達到200～300元了，也就是說，淘寶每年上千億元的GMV都是靠單價為幾十、幾百元的商品來實現的，這也反映了整個中國電子商務行業的現狀。

所以能將一個訂單的平均金額做大，也反映了一個網站的價值，這跟一個線下商場的客單價反映了一個商場的商業價值是一樣的。很多網站雖然銷量很大，如淘寶的皇冠賣家，但沒有什么投資價值，這是因為他們的訂單平均金額只有幾十元，想象空間十分有限。

（4）活躍用戶數

我相信沒有一個VC傻到將網站的注冊用戶數作為重要的衡量標準，因為不僅注冊用戶可以作假，而且許多用戶注冊了也會永遠不登錄，這樣的注冊用戶數是沒有任何價值的。最硬、最有價值的指標是看每天登錄用戶的數量，即活躍用戶的數量，這也反映了用戶黏性。

一個傳統企業的獨立官網每天如果有1萬名活躍用戶登錄，那么其銷售額就已經非常可觀了，畢竟用戶登錄電子商務網站的主要目的都是買貨。

以上電子商務網站指標都在于精，而不是貪多求全，你的網站只有以上指標都遠遠高于行業平均水平，才有未來。其他四個數據在這里不做詳細說明了，電商運營負責人在日常工作中密切關注即可。這些精細的指標幾乎是來不得任何虛假的，相比一般網站的流量、注冊用戶量、訂單數等粗獷指標，轉化率、活躍用戶數、重復購買率、均單額、毛利、資金周轉率、費用率、ROI數等指標對傳統企業做電商而言，更有價值。

另外還需要提及一點，作為一個電商運營總監，需要有如下六點電商運營的理念（見下圖）。

以上是傳統企業做電商需要關注的各種電商指標及運營數據的常識。

1.6 傳統企業如何獲取電商信息以及學習資源

（1）傳統企業轉型電商失敗的三大主因

我遇見過許多在線下能夠做到幾十億元銷售額，但是在線上（包括淘寶、天貓等）的銷售額每年不超過100萬元的傳統企業。

總結起來一般有以下三點原因：

第一點也是最重要的一點，老板不夠重視。老板只是口頭上重視電商，但不愿意大力投入發展電商，只是把線上當作銷售的補充渠道，線上、線下的沖突也沒有很好地解決。

第二點，傳統企業的固有體制問題導致電商團隊效率低下，不能應對快速變化的電商環境。

第三點，團隊以及老板學習能力低。往往有許多傳統企業的電商團隊是直接從原有的傳統業務模塊中調過來做電商的，他們因為倚仗線下的成功經驗而過于自負，不接受變化也不學習互聯網的新特點，最終走了不少彎路。

（2）電商運營者不得不了解的知識

電商是一個涉及方方面面的工程，主要包括以下四個方面的知識，即互聯網、供應鏈管理和生產運作、零售網絡、技術。學習電商需要從這四個方面入手。

第一個是互聯網的經營決策，需要了解互聯網的一些常識，比如UI/UE、PV、UV 、AD、Social Marketing、導航、流量、轉化率、跳轉率、停留時間、權重等。

第二個是供應鏈和生產運作，包括物流倉儲、供應商管理、庫存周轉管理、現金流管理等知識。

第三個是關于零售行業的知識以及運作方法，包括如何選品，如何定價，如何促銷，如何做客戶關系管理以及會員營銷等。

最后一個是電商互聯網的技術，例如大規模的數據分析，大訪問量的支持，平臺系統的可用性與容錯性等。

以上四個方面的知識是電商涵蓋的主要系統知識，如果你是傳統行業出身，那么可能對互聯網以及互聯網技術方面的知識還不太了解；如果你是互聯網或者電商出身，那么可能對供應鏈以及零售方面的知識還不太熟悉。所以電商從業者做電商需要跟不同背景的人打交道、學習，彼此進入不同互補的圈子，了解不同的知識與內容，形成自己的電商知識體系，從而更好地去指導實踐工作。

（3）獲取電商知識的渠道

在這里我也幫大家梳理一下學習電子商務的資源，有三個電商類的網站需要多關注一下：派代網、億邦動力和i天下網商。建議大家每天在上班之前花十幾分鐘看一下這三個網站的首頁，從而能夠大致了解中國電商最近一天的動態以及資訊。

如果希望更深入地了解電商知識，則也可以訂閱三大電商雜志：淘寶主辦的《賣家》、阿里巴巴主辦的《天下網商》以及《銷售與市場》渠道版，這三份雜志幾乎是電商人必備的深度內容來源。

還要關注十大電商類微博：@龔文祥、@魯振旺、@觸電報微博、@電商報、@電商行業、@網店運營那些事兒、@吳蚊米、@有為張、@B2B行業資訊、@黃淵普。關于我個人的微博，我在這里也不謙虛了，現在已有210萬個粉絲，是電商行業公認排在第一的自媒體。@觸電報微博是我辦的一個文摘類媒體，主要選取電商以及傳統企業轉型電商的深度文章，每天還會摘選關于電商最新或者最具價值的微博，讓電商從業者能夠了解到一天內電商界的最新消息以及干貨和觀點。

另外，觸電報還有一個微信公眾號：wochudian，大家只需要關注便能夠領取我所主辦的觸電會內部分享的干貨資料。@魯振旺是中國電商觀察分析專家，也是我的朋友，其中許多觀點值得大家學習。@吳蚊米對于淘寶電商的了解十分透徹。@黃淵普創辦了億歐網，是中國排名第一的O2O媒體，想要了解O2O資訊可以關注他。其他幾個電商行業微博賬號都是文摘式的電商媒體，主要分享、發布電商資訊以及深度文章，大家如果有興趣則也可以關注。

目前在中國排名位于前列的電商微信公眾號是：億邦動力、電商報、電商行業、鬼腳七、創業最前線、觸電報、天下網商，以及微商領域的萬能的大熊及方雨、匡方等微信公眾號，建議電商以及微商人也關注一下。

（4）對于與電商相關的信息與知識，應持有懷疑、審慎的態度，學會思考和摸索

關于網絡上流傳的電商成功的案例，我認為要謹慎對待，因為大部分所謂的成功案例都是出于公關的需要而被推出來的。比如2014年被微信標榜成傳統企業做移動電商最成功的案例深圳某商場，當時這個商場因為跟微信合作利好，股票還上漲了10%，而網絡媒體都把它作為中國零售行業做電子商務最成功的案例。但我從內部了解到的消息卻是該商場做移動電商其實是失敗的，光是電商負責人一年就換了4個，移動電商所產生的訂單也少得可憐。如果有哪家傳統企業也按照行內所寫的如何成功的文章來學習，肯定是要走彎路的。還有那些互聯網思維的成功案例大多也是包裝出來的，現在大部分也是現出原形，是失敗的案例而不是成功的案例。

所以一定要正本清源，要學習正確的案例，不要被虛假的案例給忽悠了。有些案例是因為平臺的需要，比如阿里巴巴、騰訊，它們一定要樹立一個成功的典型，于是就把流量全部導入那個目標公司，而那些被標榜成功的公司背后的資源是其他公司所拿不到的，跟著這類公司學習也會誤入歧途。因為這些案例不會告訴你這些成功公司背后的成功必備條件。我在微博上也會揭露一些虛假案例，謹慎對待成功電商的案例是我給大家的一個務實的建議。

對大多數的電子商務從業者而言，淘寶、天貓就是所謂的中國電子商務的中共中央，淘寶、天貓的公告就像新聞聯播，其中任何一個變化都對整個行業的影響非常大。淘寶、天貓中的政策發生一個很小的改動，就有可能影響到平臺上商家每天的銷量有幾萬到幾十萬元的變化，而這些動作在書本上幾乎是看不到的，只能在微博、微信上才能看到這些信息。另外中國很多最新的變化是潛規則比明規則重要，很多的變化都是微博、微信中的電商界網友所總結的。

淘寶、天貓如此，微信也不例外。如今微信有6億的用戶，微商的迅猛發展也讓微信官方政策的調整備受關注。比如微信對于個人賬戶好友限制5000人這個業內周知的規則，卻在微信官方渠道上看不到任何的相關消息。因為微信不可能出一個公告，說個人微信的好友不能超過5000個，超過某一個數值就要被封號等這些在臺面上不大好說的信息。這些信息只能從微博或者微信等社會化媒體渠道中被爆料出來。這些潛規則對每一個電商公司來說都很重要。所以建議大家不要過分看重理論書籍，要去實踐，多關注微博、微信了解電商信息。

現在由于互聯網帶來的便利，信息也呈現爆炸式地增長，在行業信息方面，轉型互聯網及電商的傳統企業需要有所取，有所舍。以下三類信息不建議這類企業過分關注：第一類是關于哪些公司獲得VC投資，哪些公司又上市等信息；第二類是關于純互聯網公司的舉措事件，阿里巴巴、騰訊的做法一般傳統企業學不了；第三類是比較虛的行業大趨勢，例如一看到《傳統企業轉型互聯網的三大紀律八項注意》之類的熱文就在朋友圈中轉得很興奮，但回頭一想又沒有一點是可落地、可執行的。傳統企業轉型電商需要踏踏實實做好眼前的事情，太虛的信息并不能帶來實質的幫助。