第七章 迎戰(zhàn)金融
——不懼風(fēng)暴，穩(wěn)住陣腳逆勢上揚
李嘉誠的“危機致富力”
出生于1928年的李嘉誠已逾80高齡，一生在商場上叱咤風(fēng)云，經(jīng)歷了多次經(jīng)濟危機的浪潮，幾乎每次都毅然挺立，甚至數(shù)次在危機中實現(xiàn)了財富暴漲。
在1996年的《福布斯》全球富豪排行榜中，李嘉誠以106億美元的身家位居香港富豪第三位，排名前兩位的是李兆基家族和新鴻基郭氏兄弟。1997年亞洲金融危機爆發(fā)，來勢洶洶，致使很多富豪的財富人間蒸發(fā)。李嘉誠則以其敏銳的判斷、冷靜的分析，身價反倒逆市上升，財富反而在兩年內(nèi)迅速暴漲，在1999年首次登上了香港富豪的榜首。
2007年，《福布斯》雜志公布了該年度的全球億萬富豪排行榜，李嘉誠以230億美元的財富位居香港首富，居全球第九位，相比上年提升一位。他此時的財富相比位居第二的李兆基的170億美元多出50億美元。《福布斯》在2010年初公布了2009年的香港富豪排行榜，李嘉誠仍以162億美元的身家位居榜首。
在數(shù)次經(jīng)濟危機的沖擊下，相比那些在經(jīng)濟危機中慘敗的人士來講，幾乎每次遭遇危機時，李嘉誠都能運籌帷幄，力挽狂瀾，令人在被李氏的超凡智慧所折服的同時，也不禁心生疑問，李氏在危機中的致富良方到底是什么？李嘉誠危機中實現(xiàn)財富暴漲的秘籍并不深奧。相反，他僅僅是采用了看起來是樸素的、簡單的策略。而這些策略被運用得爐火純青，總能使得李嘉誠在經(jīng)濟危機襲來時化險為夷，始終屹立不倒。
現(xiàn)金為王
李嘉誠在經(jīng)濟危機中一直信奉“現(xiàn)金為王”的信條。盡管李嘉誠旗下的企業(yè)資產(chǎn)龐大，橫跨多個行業(yè)，但是他始終遵循“高現(xiàn)金、低負債”的策略，以保有資金來應(yīng)對瞬息萬變的市場行情。
他的高明之處就在于以不變應(yīng)萬變，往往會在市場沒有出現(xiàn)明顯的下降趨勢的時候就通過多種渠道快速回籠資金，尤其是對那些有可能貶值的資產(chǎn)要迅速清倉變?yōu)楝F(xiàn)金。一旦遇到市場行情變壞，就不會為無法套現(xiàn)而陷入窘境。李嘉誠對現(xiàn)金流的高度重視，業(yè)內(nèi)流傳甚廣。他經(jīng)常說的一句話是：“一家公司即使有盈利，也可以破產(chǎn)，但一家公司的現(xiàn)金流是正數(shù)的話，便不容易倒閉。”
在李嘉誠提倡的“高現(xiàn)金、低負債”的財務(wù)政策下，他的企業(yè)資產(chǎn)負債率僅保持在12%左右。他的此項經(jīng)營策略在長實的經(jīng)營管理中也體現(xiàn)得淋漓盡致。長實為防地產(chǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險擴散，一直非常注重保持全部負債一定要小于流動資產(chǎn)，因此，長實對外長期投資等非流動資產(chǎn)占其總資產(chǎn)的75%以上。早在1997年亞洲金融風(fēng)暴之前，非流動資產(chǎn)的比例更高達85%以上。雖然李嘉誠實力雄厚、資產(chǎn)龐大，但是一直堅持保守的理念，曾經(jīng)表明自己的投資理念：“在開拓業(yè)務(wù)方面，保持現(xiàn)金儲備多于負債，要求收入與支出平衡，甚至要有盈利，我想求的是穩(wěn)健與進取中取得平衡。”
1997年，亞洲金融風(fēng)暴爆發(fā)之前，香港經(jīng)濟出現(xiàn)多年連續(xù)高速增長，樓市價格也一路飆升。對此，香港也推出一系列抑制樓價攀升的措施，從1994年4月到1995年7月、8月份期間，受到美國連續(xù)7次調(diào)高息率等因素的影響，香港樓市價格有所下降，住宅樓價下跌有三成左右，樓市進入調(diào)整階段。李嘉誠旗下的長實主要從事的就是地產(chǎn)開發(fā)，為了應(yīng)對外界的不利影響，在當(dāng)年大幅降低了長期貸款，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，保證流動資產(chǎn)足以覆蓋全部負債。1996年，香港經(jīng)濟形勢好轉(zhuǎn)，房價和股市都行情看好，長實的流動資產(chǎn)凈值也隨之大幅增長，而長期負債仍保持著先前的線性增長速度。1997年下半年亞洲金融危機爆發(fā)時，香港很多地產(chǎn)商身處困境，受困于現(xiàn)金流的斷裂，動彈不得。而長實流動資產(chǎn)仍然大于全部負債，得以獨善其身。
此外，在遭遇到經(jīng)濟危機時，李嘉誠注重自己旗下企業(yè)的相互支持，共渡難關(guān)。1997年，正值地產(chǎn)業(yè)市場高漲時期，和黃以現(xiàn)金55.68億港元及發(fā)行2.54億股普通股，獲得了長實持有的70.66%的長江基建股權(quán)。對于長實來講，和黃此舉無異于雪中送炭，得以擺脫資金匱乏的困境。當(dāng)然，通過這次調(diào)整，長實持有和黃的權(quán)益增加了大概3.6%。
從能用于地產(chǎn)開發(fā)的現(xiàn)金流上看，長實的現(xiàn)金流并不寬裕，甚至有些緊張。在兩次金融危機的沖擊下，長實持有的現(xiàn)金應(yīng)對一年內(nèi)到期的債務(wù)并非綽綽有余。因為如果扣除流動資產(chǎn)中物業(yè)存貨的部分，長實的流動資產(chǎn)凈值分別在1998年和2007年兩個年份出現(xiàn)由正轉(zhuǎn)負的拐點。
即使如此，長實仍然不愿意采取增加負債解決資金周轉(zhuǎn)緊張的難題。其資產(chǎn)負債率一直沒有超過15%。原因在于，李嘉誠對地產(chǎn)行業(yè)有著自己獨到的分析，他認(rèn)為香港的地產(chǎn)公司非常依賴于從快速的樓房成交中回籠資金。一旦樓市的成交量萎縮，企業(yè)不能快速地回收資金，就會處于被動的境地。因此，長實的運作也受到“現(xiàn)金流”的制約。也正是介于這個緣故，即使遇到樓市低迷的市場行情，長實也往往采取低于競爭對手價格的策略加快資金回籠。
此外，李嘉誠對債務(wù)的控制還堅持把握總負債僅與地產(chǎn)業(yè)務(wù)的流動資產(chǎn)相匹配的原則，以便在公司能力可控的情況下承擔(dān)風(fēng)險，規(guī)避風(fēng)險擴散到其他業(yè)務(wù)。正是基于李嘉誠的資金使用理念，長實經(jīng)受住了亞洲金融風(fēng)暴的沖擊。當(dāng)時銀行對一般客戶收緊信貸，但是長實仍成功籌措到銀團貸款并發(fā)行被超額認(rèn)購的票據(jù)，擺脫了資金困境。
2008年全球性金融危機再次來臨，李嘉誠仍然是遵循他“現(xiàn)金為王”的投資理念。當(dāng)李嘉誠敏銳地意識到市場行情開始走下坡路時，便展開了一系列的凍結(jié)資產(chǎn)、拋售地產(chǎn)和股票等策略快速回籠資金。
和黃應(yīng)對經(jīng)濟危機的策略也非常謹(jǐn)慎、保守。提早償還約142億港元的債務(wù)，并在2009年6月底前，對其全部的投資項目進行審視，對于尚未落實的投資項目采取凍結(jié)的方法應(yīng)對。
在凍結(jié)投資的同時，李嘉誠又采取大幅降價、拋售房產(chǎn)的方式來套現(xiàn)，以保證有穩(wěn)健的財政狀況。2007年就大幅度減持手中的股份，套現(xiàn)至少上百億港元；2008年，在樓市低迷的市場行情下，李嘉誠旗下公司又幾次密集拋售在上海、北京等地的地產(chǎn)，先是以44.38億元價格出售了上海的世紀(jì)商貿(mào)廣場的寫字樓物業(yè)，之后又以均價下跌超萬元的價格拋售御翠豪庭的高檔公寓，同時在頗有些惋惜之聲的情況下賣掉了位于黃金城道上的商鋪；在2008年11月期間，李嘉誠在北京投資的首個別墅項目——“譽天下”，也采取實行“一口價”，以最低5.7折甩賣，加快套現(xiàn)。在2008年11月上旬，李嘉誠又短期迅速拋掉了中國遠洋、中海集運及南方航空等H股的股份，減持的3只H股，套現(xiàn)資金達40億港元。
“現(xiàn)金為王”的理念是李嘉誠能夠在經(jīng)濟危機時，保證資金流動和企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的有力保障。從某種程度上也可以說，是否持有現(xiàn)金是關(guān)乎企業(yè)在經(jīng)濟危機時的關(guān)鍵因素。因此，李嘉誠非常清楚、明智地意識到了這點，往往會采取多種方式加快套現(xiàn)。
雖然是迫于金融風(fēng)暴而采取的拋售，但李嘉誠并沒有虧本，只是利潤空間縮小而已。以上海的兩處樓盤為例，李嘉誠旗下的香港上市公司“和記港陸”在2008年5月，以44.38億元人民幣出售上海長樂路的“世紀(jì)商貿(mào)廣場”寫字樓物業(yè)給美國投資基金亞太置地，獲利達21億港元；御翠豪庭中地理位置欠佳的兩棟樓房也仍是以3.5萬元單價出售。下半年，上海房地產(chǎn)市場的行情就開始下滑，李嘉誠在行情轉(zhuǎn)折之前，成功地將豐厚的利潤收入囊中。對于房地產(chǎn)這個特殊的行業(yè)來講，在預(yù)測到行情即將開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)折的情況下，就應(yīng)該果斷拋掉，不僅能夠賺取大量的價格剪刀差，實現(xiàn)利潤最大化，同時也能通過套現(xiàn)增加抵御外部風(fēng)險的能力，防御可能出現(xiàn)的來自其他企業(yè)的資金擠壓風(fēng)險。此外，通過套現(xiàn)還能夠有足夠的資金支持以后搶占更大的行業(yè)份額。畢竟，一旦現(xiàn)金流被截斷，其負面的影響就不僅僅是盈利減少，而是牽一發(fā)而動全身，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的生死存亡。
李嘉誠對旗下公司的經(jīng)營理念也是堅持策略地保持穩(wěn)健的財務(wù)狀況，公司的負債率與業(yè)內(nèi)其他公司相比，均處于低水平的負債狀況。長實從1977年開始，非常注重降低企業(yè)的負債比率。經(jīng)過多年努力，長實近年平穩(wěn)地維持0.2～0.3的負債比率。與同行業(yè)相比，負債比率是比較低的。和黃的負債比率稍高，處于0.4～0.6。而與同行相比，也是處于明顯的低負債率狀態(tài)。正是得益于穩(wěn)健的財務(wù)狀況，不僅使得李氏的集團各子公司能夠從容地應(yīng)對經(jīng)濟危機的困境，而且保證有充足的資金提升市場的競爭力，搶先一步占領(lǐng)市場先機。
李嘉誠對自己的秘訣并不避諱，他曾經(jīng)談到，“用各種各樣的辦法創(chuàng)造穩(wěn)定的現(xiàn)金流是一些企業(yè)多年積累的成功經(jīng)驗”。他旗下的公司一般都呈現(xiàn)出了穩(wěn)健的財政狀況以及低負債率的特點。李嘉誠在經(jīng)濟危機中密集套現(xiàn)的理由就是信奉“現(xiàn)金為王”的制勝法寶。
精簡投資，全方位拋售房地產(chǎn)
2008年金融風(fēng)暴再次席卷全球，受美國次貸危機引發(fā)的沖擊影響，世界經(jīng)濟發(fā)展速度放緩、市場疲軟，消費信心低迷，市場陷入不景氣的狀態(tài)。面對金融危機的迅速蔓延，李嘉誠果斷行動，精簡投資，保持實力，以便蓄勢待發(fā)；同時，率先降價拋售地產(chǎn)，快速回籠資金，保障企業(yè)財務(wù)狀況的穩(wěn)健運行。
為了應(yīng)對投資環(huán)境的變化，2008年10月間，和記黃埔繼續(xù)施行“持盈保泰”策略，運用保守的理財方法來保全自身。首先暫時叫停全球業(yè)務(wù)的新投資。當(dāng)時持有的221億美元（約1724億港元）資金，將高達69%——大概相當(dāng)于1190億港元以現(xiàn)金來持有，其余的則投資在最穩(wěn)妥的政府債券上，風(fēng)險較大的股票投資僅占有非常小的比重，投資企業(yè)債券、結(jié)構(gòu)性投資工具和累計期權(quán)產(chǎn)品完全沒有。同時，計劃到2009年上半年之前，將凍結(jié)所有未落實或未做承擔(dān)的開支。
然后，全面清理投資計劃，檢討全部投資項目。李嘉誠在2007年之后，就意識到了投資內(nèi)地樓市存在的風(fēng)險，采取了拋售新樓盤、謹(jǐn)慎選擇新的投資項目的策略，逐步從內(nèi)地市場的投資中撤出。長實原本在2007年年底經(jīng)過商務(wù)部外資項目批準(zhǔn)開發(fā)上海普陀區(qū)真如鎮(zhèn)的項目，但是在金融危機的影響下，即使該項目已經(jīng)全面啟動開發(fā)，也仍然停止了開發(fā)計劃。
精簡投資并不意味著李嘉誠的投資陷入停滯階段，他僅僅是改變了投資的策略，放棄了投資周期長、項目風(fēng)險大的項目，轉(zhuǎn)而側(cè)重于選擇了投資回報周期短、資金回報率高的業(yè)務(wù)。亞洲金融危機對于長實來說是把雙刃劍，縮減了長實的盈利，同時也為長實開拓多元化的投資模式提供了契機。
和黃在亞洲金融危機后，增加對物業(yè)出租的投入以及在市價跌入谷底時拿地就是兩大舉措。
長實逐步撤出市場波動較大的行業(yè)，開始逐步形成了一系列提供穩(wěn)定性收益的商業(yè)鏈條。1998年長實的舉措也印證了李嘉誠的說法。李嘉誠當(dāng)時已經(jīng)看好了出租物業(yè)的市場前景。相比住宅地產(chǎn)來說，市場對商業(yè)物業(yè)、寫字樓和工業(yè)物業(yè)市場的需求量更大且需求相對穩(wěn)定，這樣租金收益也是非常可觀的。香港房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過多年的商海洗禮，逐漸形成了一套“地產(chǎn)開發(fā)+地產(chǎn)投資（物業(yè)出租）”的獨特風(fēng)險管理模式。香港的黃金地段都被一些老牌的英資洋行諸如怡和、太古等所把持，后來新興的地產(chǎn)商能夠開拓的空間也很有限。因此，長實能夠投資的地產(chǎn)地理位置并不是十分優(yōu)越，多選擇在地價較低的區(qū)域，諸如市區(qū)邊緣、新興市鎮(zhèn)等地。為了增強市場競爭力，這些地段的交通就頗為重要，集中于新修的地鐵站附近。長實在亞洲金融危機前的銷售收入主要來源于房地產(chǎn)開發(fā)。1997年物業(yè)銷售為長實帶來了大部分的盈利，占其經(jīng)常性利潤的84.61%，銷售收入的79.88%。
因此，長實原本主攻住宅地產(chǎn)，當(dāng)年也開始增加了對出租物業(yè)的投資，并先后在年內(nèi)相繼落成了出租的物業(yè)，促使當(dāng)年的固定資產(chǎn)比上一年激增423%。李嘉誠在當(dāng)年給股東的信中說：“集團的優(yōu)質(zhì)樓面面積將于未來一兩年間顯著上升，使集團的經(jīng)常性盈利基礎(chǔ)更趨雄厚。”
另外，長實在亞洲金融危機后也開始涉足酒店和套房服務(wù)業(yè)務(wù)，同時撤出了基建業(yè)務(wù)。從2007年長實的盈利構(gòu)成來看，物業(yè)租賃占16.41%，酒店和套房服務(wù)占7.27%，物業(yè)銷售已減少到只占長實經(jīng)常性利潤的75.06%。這樣，物業(yè)銷售不穩(wěn)定對長實盈利的影響就大大降低了。
由于受到亞洲金融危機的沖擊，當(dāng)時香港很多原本實力雄厚的企業(yè)利潤也大幅縮水，尚處于調(diào)整時期。李嘉誠旗下的長實趁機競標(biāo)拿地，輕而易舉地成為大贏家。1998年，李嘉誠通過中標(biāo)的方式以極低的價格輕松拍下了位于沙田馬鞍山的一塊酒店用地和位于廣東道前警察宿舍的住宅用地，不經(jīng)意間居然成為香港拍賣史的經(jīng)典例子。
在精簡投資的同時，李嘉誠率先降價拋售房地產(chǎn)。
1997年亞洲金融風(fēng)暴席卷而來，香港的經(jīng)濟受到很大沖擊，銀行緊縮信貸，股市行情急轉(zhuǎn)直下，消費信心低迷，經(jīng)濟陷入了蕭條的困頓之中。
在市場非常低迷的情況下，長實采取了積極的應(yīng)對策略，在同行業(yè)內(nèi)最先開始施行降價銷售，促進消費，所以都獲取了較好的營業(yè)額。第四季度推出的兩個項目鹿茵山莊及聽濤雅苑二期項目都力挫群雄，取得了不俗的業(yè)績。聽濤雅苑二期甚至獲得了高達3倍的超額認(rèn)購。
長實推出的鹿茵山莊首次開售，恰好處于1997年10月股災(zāi)之后，當(dāng)時的香港樓市低迷，市場前景反應(yīng)冷淡。起初，長實出售的價格較高，以分層單位、獨立洋房的價格分別是約12000港元/平方英尺、約16000港元/平方英。推出后，內(nèi)部認(rèn)購冷淡。長實見此情景，決定推遲4天公開發(fā)售。為刺激市場消費，提出降價兩成來吸引消費者認(rèn)購。長實宣布鹿茵山莊促銷的消息后，引發(fā)了連鎖反應(yīng)，其他樓盤也不得不降價銷售。之后，長實的聽濤雅苑二期項目也要在市場上開售，李嘉誠果斷采取大幅度降價的措施刺激樓市。聽濤雅苑二期開價平均每平方英尺5181港元，最低價甚至低于4700港元。同時，長實還采取多種策略來促銷，例如為促銷天水圍嘉湖山莊美湖居剩余單位就推出“110%信心計劃付款方法”的活動，采用“包升值”的方式刺激市場。李嘉誠采取的促銷方式被香港媒體稱為“為市場之震撼價”。
香港各地產(chǎn)開發(fā)商在長實率先低價促銷后，也紛紛采取降價銷售的策略。從1998年1月香港的住宅價格比1997年第二季度的價格下降了逾3成的幅度，與1996初的價格幾乎持平。香港房地產(chǎn)商為了盡快拋售手中的囤積房屋，競相采取更加優(yōu)惠的價格出售。新鴻基地產(chǎn)（簡稱“新地”）在1998年5月以每平方英尺4280元的售價推出了青衣曉峰園160多個單位。為了搶占市場，長實也毫不示弱，隨即以每平方英尺4147元的售價促銷青衣地鐵站上蓋盈翠半島。長實的價格比當(dāng)時的市價低兩成，立即在市場上引發(fā)了搶購的狂潮，開盤當(dāng)天1300個單位就被搶購一空。與此相比，新地的曉峰園由于價格優(yōu)勢不明顯，僅售80個單位，迫于市場行情，也隨即展開降價的策略應(yīng)對，下降了一成七，同時交給地產(chǎn)代理采取大范圍內(nèi)促銷的方式來出售。
在市場低迷的境況下，長實采取低價銷售的方式最先降價，引發(fā)了其他地產(chǎn)商的降價潮。對此，同期摩根士丹利的相關(guān)研究報告對長實的策略進行了深入分析，認(rèn)為：“長實相比競爭對手更愿意采用低價策略來加快銷售。香港住宅市場自1997年6月以后持續(xù)下滑的形勢，證明這是一個恰當(dāng)?shù)牟呗浴ｉL實對降價如此隨意，也是因為它的收入來源比其他開發(fā)商更加多元化。”
2008年次貸危機，李嘉誠又一次大規(guī)模密集拋售房產(chǎn)，先后出售上海世紀(jì)商貿(mào)廣場寫字樓物業(yè)、御翠豪庭、黃金城道上的商鋪。即使拋售，李嘉誠的盈利也不菲，以上海世紀(jì)商貿(mào)廣場寫字樓物業(yè)來說，這個物業(yè)是在2005年以23億元左右的價格購入，出售價格為44.38億元，盈利21億元。而黃金城道商鋪是頂級的商業(yè)步行街，其地理位置非常優(yōu)越，升值的潛力巨大，原本是李嘉誠計劃自己持有用來出租的，但是隨著市場環(huán)境的惡化，李嘉誠果斷做出了“轉(zhuǎn)租為售”的策略，大約有40個鋪位共2萬多平方米用來出售，均價以每平方米10萬元。相比周圍的商鋪成交市場價約在7～8萬元/平方米，李嘉誠仍然是盈利可觀的。
當(dāng)時，長實在北京投資的首個別墅項目——譽天下頗受關(guān)注。在2008年11月上旬，樓市市場行情不景氣，譽天下別墅項目面向市場推出聯(lián)排以17296元/平方米、雙拼18275元/平方米的優(yōu)惠價格，相比之前兩種戶型擬定的預(yù)售價格30000元/平方米和35000元/平方米的價格有了近乎五成的下跌。盡管不少人對李嘉誠的密集拋售以套現(xiàn)持遲疑態(tài)度，但在李嘉誠看來，金融危機襲來之時回籠資金以保存實力永遠是第一位的，低價套現(xiàn)總比被低迷市場套牢要好。所以此次長實報出了令人大跌眼鏡的最低5.7折超低價格，其降幅確實驚人。
高沽低買，巧借股市融資
香港的股市與樓市之間有著高度的相互性，經(jīng)常會出現(xiàn)所謂的“股地拉扯”現(xiàn)象，即房地產(chǎn)商圈地的資金往往來源于以上市的方式到股市融資，導(dǎo)致地價飛漲，繼而也帶動房屋價格的高漲，房地產(chǎn)商獲取暴利，然后再繼續(xù)在股市上融資，推動股價高漲。這已經(jīng)是行業(yè)內(nèi)公開的秘密。但是，李嘉誠的長實只在1987年曾參與“長和系”供股計劃，之后一般不采取股本融資的方式。
1996年底，香港恒生指數(shù)大幅攀升至13203點，與1995年初的6967點相比，漲幅高達89.5%。與之相應(yīng)的是香港的地產(chǎn)市道也一路走高，在1995年第四季度之后，房價也一直飆升，1997年7月中原地產(chǎn)指數(shù)升至100點，比起1996年7月的66點，在一年內(nèi)升幅超過50%。
在股價和房價節(jié)節(jié)攀升的情況下，長實在1996年進行了1987年首次融資之后的再次股本融資。融資前長實的現(xiàn)金流出凈額高達88.88億港元，融資后1996年凈現(xiàn)金流入由負數(shù)轉(zhuǎn)為正數(shù)。此次長實通過股本融資募集資金51.54億港元。除此之外，長實還募集資金41.78億元，也是通過附屬子公司向少數(shù)股東大量發(fā)行股份的方式獲取的。這次融資有助于長實擺脫了在亞洲金融風(fēng)暴沖擊期間，銀行收縮貸款的資金困境，持有大量的資金為選擇性投資提供了可能。
在2008年爆發(fā)金融危機之前，李嘉誠也已經(jīng)意識到了有可能面臨的風(fēng)險。于是，他很善于未雨綢繆，采取了多種策略應(yīng)對危機，減持中資股就是其中的策略之一。自2007年9月起，李嘉誠果斷減持南航、中國遠洋和中海集運的股份，套現(xiàn)總共逾90億港元。其中，李嘉誠從減持中國遠洋股份，套現(xiàn)51.67億港元；減持中海集運，套現(xiàn)大概24.04億港元。緊接著，李嘉誠基金會在2009年1月7日配售其持有的中國銀行20億股股份，每股價格在1.98港元到2.03港元之間浮動，套現(xiàn)達40.6億元。據(jù)測算，此次減持凈獲利高達18億元。
同時，李嘉誠的另一個舉動就是在股市低迷時先后多次大幅增持“長和系”股份。他在2008年4月11日至7月16日的3個月期間，前后10次共計以5.8億港元增持長實；在9月29日至10月8日不到10天時間，又繼續(xù)斥資約3525萬港元增持長實42.8萬股。在10月下旬又4次增持和記電訊國際股份，持股量從2月底的66%上升到10月30日的67.03%。11月14日，李嘉誠在2006年5月以來首次增持和黃股份，以每股均價37.225港元的價格斥資1116.8萬元增持和黃30萬股，持股比例上升至51.38%。2009年2月3日，李嘉誠又以每股均價67.14元價格斥資335.7萬元首次增持長實5萬股普通股。此后不到3天時間，李嘉誠再次以64.575萬港元買進1萬股長實股份，每股均價64.575港元。
李嘉誠大舉增持自家股份的舉動也引來了外界的紛紛議論。有人認(rèn)為，李嘉誠再三增持表明股市已經(jīng)跌至谷底，此外他也希望此舉能夠為低迷的市場增添投資信心。當(dāng)然，從李嘉誠一貫的投資策略來看，他將高沽低買的策略運用得爐火純青，在股市跌至谷底時以低價買入，然后，等待將來經(jīng)濟復(fù)蘇時期再高價賣出，從而獲取高額的利潤。
李嘉誠投資善于把握時機，往往對未來市場的趨勢能夠準(zhǔn)確預(yù)測，然后果斷出手。當(dāng)然，李嘉誠的大手筆除了其超凡的智慧外，也都是建立在多年在商場上摸爬滾打積累起來的經(jīng)驗上的。正如李嘉誠所說：“好景時，我們絕不過分樂觀；不好景時，也不必過度悲觀，這一直是我們集團經(jīng)營的原則。在衰退期間，我們總會大量投資。我們主要的衡量標(biāo)準(zhǔn)是，從長遠角度看該項資產(chǎn)是否有盈利潛力，而不是該項資產(chǎn)當(dāng)時是否便宜，或者是否有人對它感興趣。我們歷來只做長線投資。”
逆市擴張，迎戰(zhàn)危機
亞洲金融危機之后，李嘉誠對其旗下的和黃的經(jīng)營策略有了大幅的調(diào)整。從和黃這家從事多元化經(jīng)營的企業(yè)更能體現(xiàn)出李嘉誠的迎戰(zhàn)危機的智慧。
經(jīng)過和黃長期以來多元化的發(fā)展，長實形成了以港口、地產(chǎn)、零售和制造、電訊、能源和金融為主的業(yè)務(wù)范圍，相應(yīng)的其盈利的組成也是多元化的。這使得和黃在受到亞洲金融危機沖擊的初期，受到的影響并不大。但是，隨著經(jīng)濟危機的影響日益加深，香港整體的經(jīng)濟都出現(xiàn)了衰退的趨勢，1998年和黃的地產(chǎn)零售等業(yè)務(wù)也開始出現(xiàn)萎縮。其中，地產(chǎn)業(yè)務(wù)，在不計算巨額的特殊撥備的情況下，稅前盈利已經(jīng)比上一年減少23%，零售、制造和其他服務(wù)部門該年的經(jīng)常性息稅前盈利同比減少37%，其中，零售部門的百佳超市和屈臣氏大藥房在內(nèi)地出現(xiàn)虧損，香港豐澤電子器材連鎖店盈利持續(xù)疲弱。
在受到亞洲金融危機襲擊的時候，和黃通過出售部分公司的股權(quán)獲取大量資金收益，平滑業(yè)績，脫離了困境。當(dāng)時，李嘉誠的和黃出售了寶潔和記有限公司的部分權(quán)益。此外，還出售了其持有的亞洲衛(wèi)星通訊54%的股權(quán)，獲得凈利潤23.99億港元。1998年，和黃通過出售和記西港碼頭10%的股權(quán)獲得收益4億港元。從和黃連續(xù)三年的業(yè)績來看，1997年凈利潤比1996年增長2.05%,1998年凈利潤比1997年下滑29.02%。正是得益于和黃及時出售三宗股權(quán)，獲取了利潤，才保證了正常的運營，防止了危機的蔓延，平滑了業(yè)績波動。同時，資產(chǎn)出售的利潤，為和黃在資金匱乏時期大舉投資其他行業(yè)提供了可能。
2008年金融危機時，李嘉誠再次展現(xiàn)出了應(yīng)對危機的高超水平。2007年，李嘉誠在股市高漲時拋售了多只中資股套現(xiàn)，在2008年內(nèi)多次增持旗下公司股份，略微攤低了持股成本。正是由于李嘉誠未雨綢繆，采取多種策略的應(yīng)對使得他在由于受到長實與和黃的股價大幅下跌甚至逾40%的拖累，個人財富在2008年大幅縮水的情況下，大大降低了損失，最大程度上扭轉(zhuǎn)了資金縮水的局面。
亞洲金融危機的爆發(fā)也為和黃逆勢擴張、拓展多元化業(yè)務(wù)提供了契機。1998年，長實就從住宅地產(chǎn)擴展到出租物業(yè)等方面，多元化的市場需求較為穩(wěn)定，盈利也相當(dāng)可觀。
和黃在20世紀(jì)90年代以來，逐步形成了依靠一系列能產(chǎn)生穩(wěn)定現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)，為投資回報周期長、資本密集型的新興行業(yè)提供強大的現(xiàn)金流支持的模式。這些新業(yè)務(wù)通常稱之為“準(zhǔn)壟斷”行業(yè)。不同業(yè)務(wù)優(yōu)勢和黃采取了一種獨特的商業(yè)模式：亞洲金融危機為和黃大舉進入這些行業(yè)提供了機會。李嘉誠在遭遇到亞洲金融危機中，不但經(jīng)受住了考驗，而且善于把握時機，反而逆市擴張。
在20世紀(jì)90年代的亞洲金融危機之后，李嘉誠就成就了一段低谷拿地，繼而被業(yè)內(nèi)奉為經(jīng)典的案例。1998年1月，香港政府采取招標(biāo)的方式先后出售兩處地產(chǎn)，分別是位于沙田馬鞍山的一塊酒店用地和位于廣東道前警察宿舍的住宅用地。按照慣例，政府不對以招標(biāo)方式出售的土地限定底價，只對公開拍賣的土地限定底價。之所以選擇投標(biāo)方式的原因是最高投標(biāo)價通常比次高投標(biāo)價高出很多，而最高拍賣價往往只比次高拍賣價高出一個價位，再加上當(dāng)時的地產(chǎn)市場已經(jīng)非常不景氣，競標(biāo)者有可能并不多，很難拍賣出好價錢。事實上，由于沒有準(zhǔn)確地對形勢作出判斷，地政總署僅僅收到了兩份標(biāo)書。之后，長實輕松中標(biāo)，給出的最高投標(biāo)價為1.2億港元，僅僅相當(dāng)于樓面價2150港元/平方米。而在招標(biāo)前，香港地政總署對馬鞍山土地的估價則為10.56億港元。這起競標(biāo)案成為香港地產(chǎn)拍賣史上的經(jīng)典。同樣，長實在競標(biāo)廣東道前警察宿舍土地上仍然所向披靡。以長實為首的財團以28.93億港元中價，樓面地價僅為2840元/平方英尺。而政府出售前對該地估價總值超過40億港元，地價大概為4000港元/平方英尺。
和黃在亞洲金融危機期間開始大舉進軍海外市場，在全球范圍內(nèi)大量收購港口，一舉成為全球最大的港口公司之一。1997年，李嘉誠增持了仰光柜貨柜港權(quán)益至80%；同時，還進一步拓展了英國的港口業(yè)務(wù)，不僅購入了泰晤士貨柜港，而且簽訂了收購哈里奇國際港口的協(xié)議；另外，還取得了巴拿馬運河兩端的巴爾博亞港及克里斯托瓦爾港的經(jīng)營權(quán)，掌握了兩個港口72%的實益權(quán)益，并且收購了大巴哈馬機場公司50%的權(quán)益。1998年，他一連在三個月內(nèi)都有新的收購行動，先是在2月，和黃收購剛剛竣工的英國泰晤士港貨柜港；緊接著在3月，和黃對香港國際貨柜碼頭有限公司的權(quán)益從85%增至88%；在鹽田港的實益權(quán)益由47.75%增至49.95%;4月，收購哈爾威治國際港90%的權(quán)益。
在大舉收購港口的同時，李嘉誠還瞄準(zhǔn)了電信行業(yè)。為拓展在美國的移動電話業(yè)務(wù)，和黃在1997年收購美國西部無線公司（Western Wireless, Inc）5%的權(quán)益及西部個人通訊服務(wù)公司（Western PCS Corporation）19.9%的權(quán)益。第二年，和黃對印度Hutchison Max電訊公司的股權(quán)從29.4%增持至49.5%，并認(rèn)購了這家公司一名大股東發(fā)行的優(yōu)先股；與以色列一家運營商合資建立Partner電訊公司，開辟了以色列市場；這一年，和記電訊還進軍比利時市場，與荷蘭皇家電信公司移動通信部門（KPN Mobile）成立合資公司。此外，和記電訊還于1998年在加納收購一家擁有全國移動電話牌照的公司80%的股權(quán)。
1999年全球電信企業(yè)的股票市值一路攀升，市場前景看好。李嘉誠在這一年完成了他所謂的“最驕傲的交易”，即出售“橙股份”，賺取了超千億的巨額利潤。“橙”出售分兩次完成，首次是在2月份同構(gòu)出售約“橙”股份的4%，套現(xiàn)50億港元；接著在10月份，全部出售“橙”其余的約45%的股權(quán)給德國電信商曼內(nèi)斯曼，套現(xiàn)1130億港元。出售完成后，和黃的2G業(yè)務(wù)從歐洲移動市場上撤出。和黃將賣掉“橙”的資產(chǎn)用于和黃進軍3G業(yè)務(wù)的資金支持，在全球競投3G牌照。然而，和黃3G業(yè)務(wù)的經(jīng)營并不理想，連續(xù)出現(xiàn)了不斷擴大的虧損狀態(tài)。2002年，虧損20.7億港元；2003年，虧損擴大到183億港元，2004年虧損高達370億港元。并且，受到3G業(yè)務(wù)的影響，和黃的股價大幅下跌。到2004年底，對3G業(yè)務(wù)投入累計高達2000億港元。
盡管如此，和黃仍然沒有放棄3G業(yè)務(wù)，李嘉誠面對危機，采取了零散出售、分拆上市的辦法。和記電訊澳洲公司（HTA）于1999年8月在澳大利亞公開招股，并上市交易。11月，和黃通過將以色列的子公司Partner電訊在納斯達克和倫敦證交所IPO，取得13.92億港元的利潤。2000年2月，和記電訊把持有的10.2%的曼內(nèi)斯曼股權(quán)轉(zhuǎn)換為5%的沃達豐電訊股權(quán)，獲得利潤500億港元，隨后又通過出售沃達豐電訊約1.5%的股份，獲得利潤16億港元；2001年5月，和記電訊以300億港元盈利出售其在Voice Stream Wireless中持有的股份；2002年4月，通過出售香港和記電話有限公司19%的股權(quán)給日本NTT DoCoMo公司，獲得盈利22億港元。
到2004年，3G后續(xù)資金存在很大漏洞，為了最大程度上縮小3G業(yè)務(wù)的影響，李嘉誠選擇了分拆旗下主要的電信資產(chǎn)上市的辦法，最終解決3G的困擾。首先分拆香港的固定電話業(yè)務(wù)上市。2004年1月28日，和黃宣布將香港的固定電話業(yè)務(wù)注入中聯(lián)系統(tǒng)控股有限公司，借中聯(lián)系統(tǒng)上市。第二天，中聯(lián)系統(tǒng)復(fù)牌后股價攀升40%，效果顯著。3月5日，中聯(lián)系統(tǒng)改名為和記環(huán)球電訊控股有限公司。
其次是分拆2G業(yè)務(wù)。和黃通過分拆中國香港和澳門、印度、以色列、泰國、斯里蘭卡、巴拉圭及加納等八地電信資產(chǎn)上市，獲得41億港元的盈利。
第三步是由和記電訊國際“私有化”和記環(huán)球。2005年5月3日，和記電訊國際與和記環(huán)球?qū)ν饴暶鳎p方以簽訂協(xié)議方式實現(xiàn)和記環(huán)球私有化。這個舉措的成功就在于市場行情看好的時候配售，行情暗淡的時候回購，能夠獲取盈利。
最后，進一步分拆3G業(yè)務(wù)。2004年12月，和黃透露有意出售25%意大利3G業(yè)務(wù)的股權(quán)并將該業(yè)務(wù)在當(dāng)?shù)厣鲜小５牵捎谑袌鲂蝿莸淖兓忘S的IPO計劃始終未能實施，于2006年宣布無限期擱置。
分拆上市，是和黃在特定情況下的戰(zhàn)略選擇。由于新業(yè)務(wù)要經(jīng)過一定時間的運作才能盈利，而零散出售資產(chǎn)難以在短時間內(nèi)滿足資金需求的情況下，將項目分拆上市能夠減輕資金壓力，同時各項目獨立運作后，項目的潛力被充分挖掘，也能夠提升和黃的股價。
李嘉誠在商戰(zhàn)上具有超人的膽識和魄力，即使在遭遇到經(jīng)濟危機的情況下，他也不會退縮，甚至非常善于以進軍新領(lǐng)域、逆市擴張的辦法，使他不僅擺脫危機，而且能夠拓投資領(lǐng)域。
李嘉誠一向?qū)?chuàng)新技術(shù)保持著極大的興趣。在亞洲金融危機爆發(fā)前期的1996～1997年，他旗下的“長和系”開始進軍互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。此后在1999年1月，長實、和黃與李嘉誠之子李澤楷合資設(shè)立Tom.com;2000年，長實、和黃與香港兩家最大的銀行——匯豐、恒生銀行合資成立匯網(wǎng)集團有限公司，共同開發(fā)網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域。
在2008年金融危機爆發(fā)之前的2007年5月，李嘉誠斥資大概4500萬美元支持全球第一個提供高清網(wǎng)上電視服務(wù)的Joost網(wǎng)站。這次注資是通過旗下信托基金，與國際著名風(fēng)險投資機構(gòu)紅杉資本等共同合作，支持Joost加快新技術(shù)的研發(fā)，并推動拓展全球市場。而在此之前，在微軟宣布投資2.4億美元獲得Facebook公司1.6%的股權(quán)之后不久，李嘉誠信托基金也向Facebook投資6000萬美元獲得該網(wǎng)站0.4%的股權(quán)。
此外，李嘉誠還進軍中醫(yī)藥行業(yè)。早在1998年，李嘉誠就與香港新世界集團聯(lián)手打造香港“中藥港”。2000年，和黃成為同仁堂科技第二大股東。此后和黃通過進一步與同仁堂的合資，在2003年12月，和黃的附屬公司和記中藥，與同仁堂集團總部合作成立北京同仁堂和記醫(yī)藥投資有限公司，占有49%的股份。通過合資，和黃在同仁堂的一些項目上，內(nèi)地開設(shè)藥店、藥品或藥材生產(chǎn)以及同仁堂海外開店等都可以發(fā)揮自身的影響力。2001年8月，和黃出資1.1億元與上海藥材公司合資成立上海和黃藥業(yè)，雙方各占50%的股份。2004年5月底，和黃斥資10億元與廣州白云山股份有限公司合作，以白云山中藥廠為基礎(chǔ)成立合資公司——白云山和記中藥有限公司。
在經(jīng)濟危機時期，為了增加公司的盈利，同時也為了降低風(fēng)險，李嘉誠往往選擇行業(yè)內(nèi)實力雄厚的企業(yè)，要么共同控股，要么進行少量投資，實現(xiàn)逆市擴張。
全球多元化的“御冬術(shù)”
李嘉誠從白手起家到蟬聯(lián)香港首富之位，經(jīng)歷了商場上無數(shù)次的風(fēng)雨洗禮，即使是在受到經(jīng)濟危機沖擊的情況下，也總能化險為夷，有驚無險。回顧李嘉誠的經(jīng)典“御冬”法則，我們可以發(fā)現(xiàn)目前和黃所走的全球多元化道路，是李嘉誠有效防范金融風(fēng)暴沖擊的重要策略。
首先，投資多元化的領(lǐng)域和行業(yè)能夠有效地分散風(fēng)險。從李嘉誠旗下企業(yè)的發(fā)展軌跡來看，李氏的業(yè)務(wù)逐步跨越多個行業(yè)，業(yè)務(wù)也已擴展至全球。自20世紀(jì)80年代后期，李嘉誠旗下的長和系就開始將香港作為大本營，大舉進軍中國內(nèi)地、亞太其他地區(qū)、北美、歐洲等市場。同時，也非常注重擴展包括能源、地產(chǎn)、電訊、零售和貨柜碼頭等多元化的領(lǐng)域，逐漸形成了業(yè)務(wù)范圍龐大、地區(qū)分布廣泛的經(jīng)營模式。長和系經(jīng)營模式的優(yōu)勢不僅在于獲取更多的經(jīng)濟利潤，更重要的是大大增加了其經(jīng)營的靈活性，更大程度上分散了其投資風(fēng)險。
從李嘉誠的長實架構(gòu)來看，李嘉誠在1997年亞洲金融風(fēng)暴前就調(diào)整了長實的企業(yè)架構(gòu)。1997年李嘉誠對“和黃”、“長江基建”和“香港電燈”的重組，重新搭建調(diào)整企業(yè)的組織架構(gòu)，以防范有可能發(fā)生的風(fēng)險。重組前，以地產(chǎn)開發(fā)作為主要經(jīng)濟支柱的長實直接持有和黃45.4%的股份和長江基建70.7%的股份，從事基礎(chǔ)建設(shè)的長江基建，其核心業(yè)務(wù)是在內(nèi)地投資注入道路、橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，資金投入數(shù)額龐大，而回報周期又較長，盈利波動性較大。長實公司和長江基建在業(yè)務(wù)上存在較多的交叉，具有高度的相關(guān)性，容易影響到長實的盈利。重組前的和黃持有“香港電燈”34.6%的股份。而和黃自身的業(yè)務(wù)范圍就比較多元化，又分布在分散的地區(qū)經(jīng)營，其經(jīng)濟效益也較為穩(wěn)定。港燈由于對香港對電力一直有穩(wěn)定的需求，因此，經(jīng)濟回報也處于較為平穩(wěn)的態(tài)勢。
重組之后，各公司在架構(gòu)上的風(fēng)險得以分散，平滑盈利的效果明顯。長實減少了持有的“長江基建”的股份，業(yè)績大起大落的可能性大大降低；而長實、和黃對于“香港電燈”持有的股份并不出現(xiàn)明顯的減少；長江基建控股港燈。重組后，“長江基建”和“香港電燈”的新組合，優(yōu)勢就在于二者業(yè)務(wù)性質(zhì)相關(guān)較低，相互牽制的可能性很低，能夠分散風(fēng)險，降低盈利波動幅度，防止市場大起大落造成的影響。同時長江基建本身的回報期長、盈利波動大的特點，則與港燈穩(wěn)定經(jīng)濟收益的優(yōu)勢達到優(yōu)勢互補的效果。“長江基建”在1997年收購“香港電燈”后，經(jīng)濟盈利比以前有了大幅度的增加，僅1997年就比上年度增加16.35億港元，此后每年都穩(wěn)步增長。截止到2001年底，“長江基建”最大的收入來源仍然是“香港電燈”。2002年上半年，“長江基建”52%的收入仍然是來自“香港電燈”。
李嘉誠抓住最佳切入點，把核心業(yè)務(wù)相關(guān)性不強的企業(yè)重組在一起，這是他應(yīng)對風(fēng)險的重要管理策略之一。不僅注重業(yè)務(wù)的低相關(guān)，還要從地域的分散分布來降低風(fēng)險。重組后的優(yōu)勢非常明顯，不同的業(yè)務(wù)回報期在投資量、回報周期、盈利的波動性等方面都存在很大的差異。重組后，不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險較為分散。
其次，就是注重整合差異化較大的全球市場。李嘉誠善于未雨綢繆、深思遠慮，從長和系進軍海外以來，業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)從香港延伸到中國內(nèi)地、亞太其他地區(qū)、歐洲以及北美等地，幾乎遍布全球各地，業(yè)務(wù)范圍也得到極大拓展，目前已囊括能源、地產(chǎn)、電訊、零售和貨柜碼頭等領(lǐng)域。將業(yè)務(wù)拓展至全球的優(yōu)勢就在于，市場的發(fā)展程度不可能是同步的，對產(chǎn)品的需求層次也存在很大的差異。因此，全球化市場能夠充分整合資源，實現(xiàn)利益最大化。一旦遇到某一地區(qū)市場不好的情況下，就可以轉(zhuǎn)移到其他地區(qū)，以保證整體的市場不受影響。
和黃一直是李嘉誠全球多元化經(jīng)營的經(jīng)典范本。
和記黃埔成立于1977年，最初的運作是從該公司的旗艦公司“香港國際貨柜碼頭”開始的。因此，和黃成立后的很長一段時間主要從事貨柜碼頭的業(yè)務(wù)。進入20世紀(jì)90年代后，貨柜碼頭業(yè)務(wù)開始向海外進軍，開啟了全球化經(jīng)營的新思路。全球化拓展的第一步便是在1991年收購英國的港口菲力斯杜港。此后，和黃開始在中國內(nèi)地、東南亞，以及中東、非洲、歐洲和美洲的15個國家與地區(qū)大舉收購港口。收購的策略之一就是注重其貨柜碼頭業(yè)務(wù)在全球的地理位置。正是由于港口業(yè)務(wù)分布較為廣泛，因此各港口在同一時期面臨的經(jīng)濟形勢等外在環(huán)境不盡相同，便于盈利好的港口能夠支持盈利狀況不良的港口，而整個和黃的貨柜碼頭業(yè)務(wù)的盈利基本不受或受很小的不利影響。和黃的財務(wù)數(shù)據(jù)也顯示，“和黃”貨柜碼頭業(yè)務(wù)1995～2001年間的盈利是處于穩(wěn)步增長的態(tài)勢。
和黃的電訊業(yè)務(wù)也同樣在沿用全球多元化的策略經(jīng)營。當(dāng)前，和黃的電訊業(yè)務(wù)遍布香港、東南亞、中東、澳洲、歐洲、美洲等國家和地區(qū)。在這些地方均擁有并經(jīng)營電訊、互聯(lián)網(wǎng)基建，提供的服務(wù)范圍也是多元化的，諸如移動電話（話音及數(shù)據(jù)）、傳呼服務(wù)、集群通訊服務(wù)、固網(wǎng)服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、光纖寬頻網(wǎng)絡(luò)及電臺廣播服務(wù)等。
和黃電訊業(yè)務(wù)全球化的優(yōu)勢植根于電訊業(yè)務(wù)自身的發(fā)展特點。眾所周知，由于信息技術(shù)的更新?lián)Q代速度很快，只有不斷創(chuàng)新，經(jīng)常開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)才能在市場上占據(jù)優(yōu)勢。而研發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)的時候，往往需要一些市場進行試運行。全球化的業(yè)務(wù)開展就可以有很大的市場選擇空間。試驗成功后，可以進行全球范圍的推廣。一旦實驗不成功，其帶來的負面影響也是局限在試驗市場中，這樣就可以降低風(fēng)險。
研發(fā)出來的新產(chǎn)品的競爭異常激烈，經(jīng)常出現(xiàn)斥巨資研發(fā)的新技術(shù)尚未收回成本，就很快被更先進的技術(shù)淘汰，這就給開發(fā)商帶來了很大的壓力。因此，和黃把市場遍布世界各地，不同的國家和地區(qū)在經(jīng)濟、技術(shù)等方面的發(fā)展程度不可能處于同步階段，即使一些新產(chǎn)品在發(fā)達國家被淘汰，但是在不發(fā)達的國家和地區(qū)市場的銷量還是很好。
利用這種區(qū)域差異，能夠在更大范圍內(nèi)調(diào)整業(yè)務(wù)，而整體的盈利還能夠保持可觀的狀態(tài)。可觀的盈利還能夠保持美洲、歐洲以及“和黃”的移動電話業(yè)務(wù)在不同地區(qū)的銷售的成功。
當(dāng)和黃的第二代移動電話技術(shù)GSM在香港、澳大利亞市場已經(jīng)處于飽和狀態(tài)，銷量5年來呈持續(xù)下滑趨勢的時候，與之成對比的是，同樣產(chǎn)品在印度、以色列的市場上卻深受歡迎，銷量猛增。不同地區(qū)對產(chǎn)品的需求程度存在很大的差異，能夠消化、吸收不同水平的技術(shù)產(chǎn)品。
不同的市場在經(jīng)濟周期影響、行業(yè)競爭程度、市場發(fā)展階段都會存在很大的差異，全球化業(yè)務(wù)開展的優(yōu)勢很大程度上就在于能夠充分利用不同地域的差異來增加其投資的靈活性并降低所承受的風(fēng)險，確保整體回報的狀況良好。
李嘉誠的警告：絕不借錢投資
李嘉誠應(yīng)對危機的大手筆固然令人感慨萬千，但是也無一例外是經(jīng)過縝密的分析、準(zhǔn)確的判斷作出的決策。他也表現(xiàn)出了保守、謹(jǐn)慎的一面。
李嘉誠作為華人首富，在香港享有較高的知名度，他發(fā)表的觀點總能受到人們的高度關(guān)注。凡是李嘉誠出席的公開場合，他往往成為媒體追逐的焦點，記者總是拋出一些關(guān)于經(jīng)濟發(fā)展走向預(yù)測的問題，希望李嘉誠能夠透漏出一些李氏投資秘訣來。而李嘉誠每次都是神采奕奕地出現(xiàn)，給人留下和藹可親的印象，其回答問題的方式充滿了睿智和幽默，也深受媒體的歡迎。
尤其是2007年起，李嘉誠出現(xiàn)的每次重大媒體發(fā)布會，他幾乎都會呼吁投資者要謹(jǐn)慎投資，量力而行。2007年上半年，內(nèi)地的炒股非常熱，人們紛紛加入了炒股的行列。李嘉誠對此也給出善意的忠告。李嘉誠在5月間就曾經(jīng)表示，內(nèi)地股市已經(jīng)出現(xiàn)泡沫，呼吁股民炒股要謹(jǐn)慎，一定要量力而行。到8月份，他再次忠告股民，即使目前內(nèi)地、港股都在高位的態(tài)勢，但是一定要謹(jǐn)慎，無論是長線投資，還是短線投機都要小心，警惕有可能出現(xiàn)的風(fēng)險。之后的2008年3月27日，李嘉誠認(rèn)為香港股市仍處于調(diào)整期，尚未達到合理的水平，提醒內(nèi)地投資者要量力而行。當(dāng)時，內(nèi)地的股市大跌，由于受到內(nèi)地救市傳言的影響，2008年8月20日香港及內(nèi)地股市攀升，此時李嘉誠再三提醒股民投資謹(jǐn)慎應(yīng)對。
在2009年8月期間，李嘉誠在長和系2009年中期業(yè)績發(fā)布會上，被問到對當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展趨勢的看法時，認(rèn)為全球經(jīng)濟最壞時間已過，但是也不能就此認(rèn)為經(jīng)濟已轉(zhuǎn)好，不可能很快出現(xiàn)V形反彈。而對“年底經(jīng)濟會轉(zhuǎn)好”的說法并不認(rèn)同，認(rèn)為經(jīng)濟的復(fù)蘇是需要一個過程的。李嘉誠對香港經(jīng)濟的發(fā)展前景很看好。同時也認(rèn)為，中國內(nèi)地經(jīng)濟長遠增長前景及多項特別優(yōu)惠政策能夠為香港經(jīng)濟發(fā)展提供很大支持，其中也包括個人旅游刺激香港本地消費及中央政府對香港金融體系的支持。
在面對經(jīng)濟形勢的好轉(zhuǎn)，港股已沖上20000點的情況下，一向投資保守的李嘉誠再度告誡散戶投資者要量力而行，要堅持著“千萬不要借錢買股票”的底線。他解釋說，如果大家僅僅依靠炒股就能維持生活的話，就沒有必要辛苦工作了。但是，他也表明要視情況而定，表示：“我不會說現(xiàn)在肯定不買入股票，但如某股票的市盈率高，回報低，我一定不買。但長江、和黃我很有可能會買，多年來我只買不賣，那是值得的投資。”
從李嘉誠的言談中，大家也能體察到李氏的投資策略，對于香港政府發(fā)行的官債回報不理想，一般不愿購買。他最看重的就是股票的市盈率，他旗下的基金會往往也是量力而行，認(rèn)購市盈率低及息率高、賺錢能力較強的股票。
李嘉誠曾經(jīng)有段話非常形象地闡釋了自己不主張借錢炒股的理念：“這么多年來，1950年到今天，個人（資產(chǎn)）來講，從來沒有一年比去年少。要做到這樣，第一原則就是不要有負債。我在1956、1957年以后，個人沒有欠過一個債，我的負債是這個（邊桌上有兩只金屬制大、小北極熊雕像，指著小北極熊說），我的現(xiàn)金是這樣大（指著大北極熊）。”所以，李嘉誠一直致力于保持穩(wěn)健的財政狀況，他認(rèn)為只有這樣，才能保持充足的實力，一旦遭遇經(jīng)濟危機，也能防范財政風(fēng)險。可見，李嘉誠忠告股民謹(jǐn)慎投資，不要借錢炒股的警示良言也是他本人多年來一直奉行的信條。
李嘉誠啟示錄
李嘉誠如是說
我奉行的原則是保持現(xiàn)金儲備多于負債，可以起到平衡作用。
身處在瞬息萬變的社會中，應(yīng)該求創(chuàng)新，加強能力，居安思危，無論你發(fā)展得多好，時刻都要做好準(zhǔn)備。
我深刻感受到：資金，它是企業(yè)的血液，是企業(yè)生命之泉。
我凡事必有充分的準(zhǔn)備然后才去做。一向以來，做生意、處理事情都是如此。例如天文臺說天氣很好，但我常常問我自己，如5分鐘后宣布有臺風(fēng)，我會怎樣，在香港做生意，亦要保持這種心理準(zhǔn)備。
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蔓延全球的金融風(fēng)暴來臨后，香港經(jīng)濟也走入一個嚴(yán)峻的寒冬，大部分投資者的腰包都縮水過半，就連華人首富李嘉誠控股的公司股票，市值也大幅縮水上千億港元。但即便如此，李嘉誠依然表示，他對旗下公司的業(yè)務(wù)充滿信心。那么，李嘉誠的信心究竟源于哪里？面對金融危機，他的“過冬策略”又是什么呢？
我覺得他這個處理方法值得我們國內(nèi)企業(yè)家學(xué)習(xí)。第一個，他立刻停止了和記黃埔的所有投資，不投資。而且負債比例極低，只有20%，更重要是什么呢？他手中積累了大量的現(xiàn)金。我算了一下大概有220億美元的現(xiàn)金，那么這220億美元當(dāng)中，70%左右是以現(xiàn)金形式所保有，另外30%是以國債方式所保有，所以非常具有流動性。他為什么這么做呢？準(zhǔn)備應(yīng)付大蕭條。這是他目前的企業(yè)戰(zhàn)略。
李嘉誠對現(xiàn)金流高度在意，負有盛名。他經(jīng)常說的一句話是：“一家公司即使有盈利，也可以破產(chǎn)，但一家公司的現(xiàn)金流是正數(shù)的話，便不容易倒閉。”面對這次全球性的金融危機，李嘉誠又一次遵循了“現(xiàn)金為王”的投資理念。從去年開始，李嘉誠大手筆減持手中的中資股，回籠資金至少上百億港元；2008年初，李嘉誠旗下的公司多次拋售手中的物業(yè)與樓盤；在2008年11月，李嘉誠在北京投資的第一個別墅項目“譽天下”，也實行“一口價”，以最低5.7折甩賣。這幾次腰斬似的甩賣，正是李嘉誠一貫堅持“謹(jǐn)慎”投資、現(xiàn)金為王的理念在起作用。那么除了重視現(xiàn)金，李嘉誠還有哪些獨特的投資手法呢？
我們還看到現(xiàn)在李嘉誠的和記黃埔的核心業(yè)務(wù)有幾個方面，一個是港口，再有一個是地產(chǎn)和酒店，還有零售能源和電訊。李嘉誠這個投資，我以前做過比較深入的調(diào)研，他這個投資很有意思的，這么多業(yè)務(wù)，他不是簡單多元化投資。我們內(nèi)地也有很多企業(yè)在做多元化，結(jié)果呢，全盤失敗。那么為什么很多內(nèi)地企業(yè)家做多元化投資不行，而他可以呢？因為他投資的幾個行業(yè)之間，都有很強的互補性。
什么叫互補？就是兩個行業(yè)，我好你壞，你好我壞，剛好可以抵消掉。比如兩個行業(yè)來講的話，其中一個行業(yè)，它利潤這么走勢，有起伏，那第二個行業(yè)一定要跟第一個行業(yè)的利潤走勢有互補的現(xiàn)象。
也就是說，當(dāng)?shù)谝粋€行業(yè)好的時候，第二個行業(yè)最好是壞的。當(dāng)?shù)谝粋€行業(yè)壞的時候，第二個行業(yè)最好是好的。然后好壞可以相互抵消，而使得最終現(xiàn)金流達到穩(wěn)定，這是他的最高戰(zhàn)略指導(dǎo)方針。而我們內(nèi)地很多企業(yè)家就不是這個水平，他們沒有做互補，他們很多都是興致所致投資的。要好一起好，要壞一起壞，一碰到壞的時候一起倒閉。我拿李嘉誠的數(shù)據(jù)做了一個分析，我發(fā)現(xiàn)他透過這種行業(yè)之間的互補，風(fēng)險縮小了10倍。
在長江中心70層的會議室里，擺放著一尊別人贈予李嘉誠的木制人像。這個中國舊時打扮的賬房先生，手里本握有一桿玉制的秤，但因為擔(dān)心被打碎，李嘉誠干脆將玉秤收起，只留下人像。這一細節(jié)從另一側(cè)面反映了李嘉誠是一個時刻注意風(fēng)險的人。
李嘉誠說：現(xiàn)金流和公司負債的百分比是他一貫最注重的環(huán)節(jié)，而控制負債也是李嘉誠的公司在這一次危機中能夠規(guī)避風(fēng)險、繼續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營的關(guān)鍵。
我就以香港四大天王（李嘉誠、李兆基、鄭裕彤、郭炳湘）為例，香港四大天王都是做地產(chǎn)的，這些人和我們內(nèi)地的企業(yè)家的最大不同點是什么？就是內(nèi)地企業(yè)家沒有經(jīng)歷過大蕭條，而他們都經(jīng)歷過。我們的企業(yè)家只有個人辛苦的奮斗歷程，缺乏大蕭條的洗禮，因此非常的激進，非常的浮躁。我就以一個簡單的數(shù)據(jù)——上市公司資本負債比例為例（負債除以資本）做個說明，大家就明白了。我們上市公司的資本負債比例平均在100%到300%之間，很高的。你看這些經(jīng)歷過大蕭條的四大天王，他們的資本負債比例是多少？20%而已。而且你看香港這些四大天王的體積都很大，很多都是我們上市公司上百倍。而且香港的法制化建設(shè)也比較完善，信用體系比較健全。你看，個子又那么大，法制也好，信用體系也好，負債比例卻這么低。我知道李嘉誠的和記黃埔，這個企業(yè)的負債率只有15%，可以說低中更低了。
所以，第一，大量的現(xiàn)金儲存；第二，低資本負債比例；第三，互補的行業(yè)選擇。這就是曾經(jīng)經(jīng)歷過大蕭條的人，他們的心態(tài)，他們非常的保守。所以我認(rèn)為在他們心目當(dāng)中，一個卓越的企業(yè)家，不是說你是不是首富，不是說你賺了多少錢，而是你是一個最好的風(fēng)險管理者。只有最好的風(fēng)險管理者才能夠讓你永續(xù)長存。