第二章 執行快，業務開發的五大動作

資深大客戶經理——策略準，執行狠

天下功夫，唯快不破。斷層式發展是國內經濟的大特質，注定機會來去匆匆，稍做猶豫，就會坐看他人興旺繁盛。看得準，不如下手狠。成功的企業家，在回憶發家史時，都會欣慰地承認當初的魯莽，而正是這種敢于出手的速度與激情，造就了他們的先發優勢。而那些智者，還在研究觀望，等到謀定時，機會早就成了他人的嘴中肉。

大客戶業務開發，速度要快，反饋要及時，要在過程中看到成功的希望，并適時進行調整。精準的策略，需要高效執行來落實。

一、信息收集

信息，大客戶業務開發的新鮮血液。有了信息，業務開發團隊才能動起來。可信息收集，屬于臟活、苦活、累活，特別是在業務導向的企業中，很少有人愿意花很多精力去收集、分析信息，并與他人分享。

老業務人員，因為人脈廣、內部熟，信息渠道相對暢通，不費多少力氣，就能找到夠用的客戶信息。而資歷淺的業務人員，就只能瞎貓碰死耗子般，四處出擊尋信息。信息來源、信息確認、信息動態管理、信息共享機制，這四個核心工作，壓根就沒有得到重視，過不了信息收集這第一關，業務開發的質量可想而知了。

（一）信息來源的3+2渠道

公司傳播、業務推廣、人員走訪，這三個渠道最為常見。而數據挖掘、產業人脈，這兩個信息渠道則容易被忽視。

1．三個主要的信息來源

（1）公司傳播：未見其人，先聞其聲。公司品牌傳播，能帶來不少主動客戶，因為客戶有需求、有意愿，得到的信息質量也最好。除了客戶的公司名稱，產品型號、性能要求、預期投產、定價、競爭對手、其他供應商，都會在接觸過程中，一步步摸清。

公司傳播的方式中，電視媒體、視頻網站、行業/專業雜志和報紙，這三種方式最多。至于這三者的組合，則要視傳播預算、渠道覆蓋、客戶基數、產品銷量的多少而定。

康明斯發動機、鳳鋁鋁材、三一重工、中聯重科、濰柴，常年在鳳凰衛視上投放電視廣告。鳳凰衛視覆蓋的人群基數遠不如央視，可在目標人群的匹配度上，更勝一籌。企業中高層，喜歡觀看鳳凰衛視的時事新聞、財經報道，在他們關注的節目里，出現你的品牌形象，自然會引起不少有價值的關注，高質量的客戶信息也會主動向你走來。

德瑪吉數控機床的加工演示視頻，放到優酷上，不到半年的時間，就有380多萬次的播放量。這可是一個冷門的產品，客戶數量也不算多，可傳播效果居然如此好。這半年里，肯定有上萬個電話、上萬封電子郵件，傳遞到德瑪吉，一些原來無法接觸到的中小加工型企業，也都紛紛進入到客戶信息庫中。相比電視廣告，視頻節目的時長達5分鐘以上，在產品闡述、性能展示、品牌理念部分上溝通得更為充分與到位，客戶看明白了，動心了，再去跟你聯系，這樣的客戶信息含金量最高。

行業/專業雜志和報紙，圖文并茂，傳播效果好，目標客戶聚集，看的人與買的人吻合度高。這樣的客戶，在跟你聯絡時，問題明確、思路清晰，客戶信息離購買意向更近了一步。

（2）業務推廣：施耐德，一家來自法國的世界500強企業，在樓宇、城市電梯和節能領域，也算是世界領先品牌，卻一直被當成一家德國企業。眼看著ABB、西門子在中國市場獲利頗豐，施耐德也開始進軍中國市場。首先，他們借著中法友好的活動，在中國展開了一系列品牌公關活動，戰果相當出色，在央視《新聞聯播》贏得了1分多鐘的品牌曝光。

接著，他們在國內主要城市，巡回召開客戶懇談會，僅在重慶一個城市，他們的推廣費用就高達2000多萬元。花了這么多錢，究竟做成了什么事呢？數千名客戶企業代表、政府機構主管、行業專家，還有上下游合作伙伴，聯袂獻上了一場城市節能的超級業務推廣會。這對他們后續的業務推進和合作談判，都起到了綱舉目張的總攬效應。試想一下，2000多萬元，就能讓施耐德在城市節能的大蛋糕中分得一塊，而那收益至少是數十億元，這樣的業務推廣，真是面子和里子兼得。

（3）人員走訪：銷售人員在一線市場奔走，常常能帶來新鮮的業務機會、了解市場動態、擁有敏銳判斷，可是，這一切都是基于現實的銷售。試想一下，有多少銷售人員有精力和時間去分析未來的商機呢？這下問題就來了，公司的決策者依賴銷售人員的一手信息，也只能在看得見的時空中運籌帷幄，久而久之，就會形成大客戶營銷決策的短視癥。

如何治好營銷決策的短視癥？活用一批有市場思維、溝通能力的技術人員，比如售后技術支持和維修人員，就能發現銷售機會背后的驅動因素，還能就目前的產品和技術研發，提出針對性的改進建議。海德漢是編碼器的世界領導者，通過培訓他們的技術支持人員，幫助他們在服務客戶的時候，細心發現每一個客戶對產品應用的獨特要求，并辯證地對待單個客戶的個性與整個行業/區域的共性，從而提供讓客戶更滿意的解決方案。售后服務+技術支持+市場走訪，這樣三合一的做法，能讓客戶信息與市場機會完全貫通。

2．兩個容易被忽視的信息來源

一個是數據挖掘，另一個則是產業人脈，二者都還沒有得到應有的重視。原因很簡單，數據挖掘麻煩，營銷人員沒有心思去做。產業人脈隱晦，難以擺在桌面上說清楚，而且悄悄地握在自己手心，自己的職業安全感也強一些。

數據挖掘，可以用excel數據庫，或者SPSS統計軟件，進行各種數據的關聯分析，從存量數據里挖出寶貝，比如客戶購買中斷的原因，忠誠客戶的異常，以及對手反擊的有效程度。

電商平臺、全國或國際連鎖超市，他們擁有令人艷羨的大數據。而廣大中小企業，交易量有限，數據采集也不全。只有把數據挖掘、質化分析、市場走訪、專家訪談、借鑒其他相關行業，結合起來應用，才能從有限的數據中，得出預判性策略，比對手快半步，比客戶想要的多預備一些，大客戶營銷的成功概率，自然會大一些。

產業人脈，大多分散在營銷團隊的經手人中。比如，低壓電器行業中跑設計院上圖，有專門的團隊負責，他們熟悉設計院的技術主管領導、工程師等，也跟總包方、生產廠來往多。而在遞交給公司的客戶信息中，只是一些聯系人、電話、拜訪日期的膚淺內容，深度的東西全在不同經手人的腦袋中。作為大客戶營銷團隊的領導，你得想辦法把分散的、隱形的產業人脈，擺在一個桌面上，分層級地供相關人員使用。人脈這東西，全是借著業務培育起來的，若是業務這條線索斷了，人脈也就枯萎了，還是用起來最合算。

（二）信息確認的軟硬功夫

看到的信息，問出來的信息，聽到的信息，三個不同來源，可靠性也大不同。

1．看到的信息要跟進

網上得來的信息，大家都有份，需要地面人員跟進和驗證。這時候，你要防止客戶相關人員煩躁。為什么？招投標公告發布后的一個月內，無數電話打進來，無數張臉晃來晃去，是誰都會煩的。若你不是第一個出現在客戶面前的，那就要換一個問話和洽談的思路。別顧著去套別人的信息，你應該拿出對方想要的信息，做出對等交換的友好姿態。通常，了解職場信息、對方愛好、行業內幕，受歡迎的程度會高很多。

2．問出來的信息要確認

一線市場走訪時問出來的信息未必可靠。自己的老經銷商，喜歡夸大困難，突出自己的不容易，向廠家多爭取支持，他們口中說出來的客戶需求、意向和購買潛力，縮水20%以上的可能性很大。自己的新經銷商，充滿合作的信心，看待市場過度正面，口中說出來的客戶開發、銷售節拍與增長趨勢，高估的可能性更大。

訪談終端客戶時，基層人員的抱怨最多，他們是真正的使用者，產品的一絲一毫問題，都對他們的工作產生困擾。越是近期發生的故障，他們記得越清楚，抱怨聲也越大。而中高層，關注細節少，對下一次合作的優惠條件、競爭對手的優點，說得最多，成本降低、支持增多，才是他們的焦點話題。

3．聽到的信息要探究

廣東人在喝早茶時，大量生意信息在桌間飛速流傳。銷售人員經常參加的飯局、牌局，也會有不少業務信息在流動。說者無意，聽者要有心。

比如，某個行內資深人士說有一家客戶近期有大的招標項目，你聽到后，須第一時間在手機記事簿寫下概要。事后，打個電話，或者發個短信，跟對方打聽詳細信息，并調動其他人脈關系，對這個信息進行驗證。進而關注客戶企業的官方動態，并結合實地拜訪，預先評估該業務線索的真實性和可操作性。

客戶信息好比水，有的在蓄水池中，有的在管道中流淌，而有的呢，則像是自來水，擰開水龍頭就出水。得到的客戶信息，要及時探究和辨別，能深入的要多費精力，無法深究的則要及時放棄，以便騰出精力迎接下一波信息。

IT信息科技時代，已成為昨天。而數據科技時代，已然來臨。客戶信息不在多，而在于真、在于有用。大客戶營銷人員，遨游在客戶信息的海洋中，得有一個精準的導航儀，以便判斷哪些客戶值得靠岸。

（三）信息動態管理

做銷售的，每天要寫銷售日志，每周要寫周報表，每月還得提交月度工作報告。剛開始入行時，興許還把這些日志、周報表和月總結當回事。做著做著，就有人覺得這些都是無用功，還不如多花些時間去走訪客戶。真的如此嗎？

1．周期長的項目型銷售，信息刷新要持續

初期跟進時，會跟客戶的采購、技術、財務、生產部門開展較多說明會、溝通會，私人間的接觸也較多，這個時期的客戶信息多，大客戶營銷人員，寫起報告來，也最得心應手。可過了幾個月，項目進入到膠著期，打交道的還是那些人，問到和聽到的東西也還是那一套，這個時候，客戶信息的刷新就會暫停。公司高層只好等獲取到有價值的新信息時，再去做判斷和新決策，在這之前，一切要做的就是等待。

而此時，若你對手的銷售人員，善于捕捉客戶不經意話語的弦外之音，勤于觀察和分析那些掩藏的信息，就會比你多了幾份判斷的籌碼，做出的決策就會比你更正確，反應的速度也更快。周期漫長的項目型銷售，到最后功虧一簣，大多是因為信息動態管理的懈怠。

2．關系維持時間較長的老客戶，信息清理要及時

你與一個大客戶關系處久了，就會贏得一批喜歡你、熟悉你的內部支持者。別急著高興，隨之而來的，還有一批發自內心反對你、想替換你的內部顛覆者。這時候，你的信息來源，若偏向于支持者，高枕無憂的散漫也就與你同行。而你的競爭對手，就會找到那些內部顛覆者，利用你的產品問題、服務問題，爭取上位。

更可怕的，就是你的鐵桿支持者工作崗位調動或離職，內部顛覆者可能一夜之間就給你顏色看。

那該怎樣做呢？三年前的客戶信息，用一張簡短的表格加以總結，然后統一歸檔到過期信息文件夾。兩到三年前的客戶信息，則寫一份小結，點評其中的得失，標注關鍵的人物與事項，然后歸檔到背景信息文件夾。

一年前的客戶信息，則要按照時間順序，進行項目進展、階段成果、得失分析、改進措施等分類，寫一份詳盡的客戶信息總結報告，并召集相關人員與部門，就所有的老客戶、大客戶，做一次客戶信息匯報、分析與總結會議，清除過期、錯誤與無效的信息記憶，輸入總結性的、有助于業務推動的全新信息。

（四）信息共享機制

客戶信息，業務開發與客戶管理的生命線，需要各個部門齊參與、共分享。銷售部門提供鮮活的、有業務導向的一手信息；營銷部門則要多做一手信息的分析、二手信息的收集，以及信息比對；售后服務部門則提供客戶滿意度、應用狀態以及產品改進等細致信息，從客戶使用的角度看待自己的產品；財務部門則要提供產品、客戶盈利信息，幫助銷售與營銷部門改善產品組合；技術研發部門，提高產品改進的設想與計劃，帶給客戶更多的驚喜。

在客戶信息這個方面，想要形成好的共享機制，就必須做好深度加工，否則，就會陷入真假難辨、新舊不分的困境中。

1．學會技術和市場語言

客戶信息，要用技術和市場兩種語言，進行深加工。

技術語言，要深入到產品性能的細微之處，對產品的經濟性、可靠性、使用成本、操作體驗、維修維護便利程度，都要有量化的描述，這對一線銷售人員的客戶溝通、市場人員的策劃方案、高層決策的落地執行，都能起到務實的推進作用。

如何判斷自己的技術語言水平呢？拿出你們公司最復雜的產品和方案，用完整的技術概念、特點和用法，向一個技術外行進行闡述，然后察看對方的反應。若對方能提出有價值的問題、有建設性的建議，那就說明對方真的聽懂了，你的技術語言第一關通過了。技術語言的第二關，則是把上述的口頭溝通內容，寫成簡要的文本，并輔以圖表，交給公司或行業的技術權威看，看看對方的反應。若是對方沒有全盤否定，只是提出要進行一些小細節的修改，那你的技術語言就過了第二關。

市場語言，要深入到客戶需求與應用的具體狀態，對客戶偏好、決策方式、抱怨、滿意度，都要有質化的概括，這能讓技術研發人員的腦中，始終有一幅幅清晰的客戶畫面，更讓高層決策看得清、看得真，公司資源能用到實處、急處和機會之處。

問題是，如何判斷自己的市場語言是否生動形象呢？找一個做生意的朋友或家人，把你對產品、客戶和行業的商業見解，跟他簡要地說一下，看看他是否能第一時間抓住要點，并提出自己的想法和建議，若能做到，你的市場語言關也就通過了。

2．信息的擬人化加工

客戶信息，一大堆文字、圖表，枯燥乏味，好不容易折騰出來的分析報告，感興趣的人不多，用得好的就更少了。為什么？大部分人的思考方式，必須眼見為實，只有看得見、摸得著的東西，他們的思維才能聚焦，想法也才有所依托。

客戶信息，要從紙面深入人心，擬人化加工必不可少。這種做法，廣告公司用得多。一番市場走訪、樣本調查、小組訪談之后，他們就開始把抽象的客戶需求，匯聚到一個個有代表性的目標客戶身上，用自己熟悉的人，來聚焦各自的需求差異，從而制定不同的廣告傳播方案。

大客戶營銷人員，在向公司內部或外部合作伙伴溝通某個特定大客戶時，也可以把大客戶進行擬人化加工。客戶擬人化，主要包括形象、性格、作風這三個方面。

（1）形象：是年輕活潑、老成持重、輕率冒進，還是老謀深算？形象好比一個鮮活的人，第一次站在你的面前，留給你的第一印象。

（2）性格：例如苛刻、寬容、激情、柔和，在平常的溝通與相處中，也許對方的性格還有所掩藏，可到了問題出現時，對方的性格特質定會全部展露。

（3）作風：例如雷厲風行、猶豫不定，一個組織的執行力，如同一個人做事的風格。遇到慢性子的人，你越著急，他的壓力越大，決策也就更為拖沓。你得找到他吃不準或擔心的地方，提前幫他解決問題，然后才能進入到正常決策中。看似分工費力，其實你以幫助者角色介入，能贏得更多的信賴和友誼。

3．用好客戶信息簡報

制作客戶簡報是4A廣告公司的拿手工作。剛開始，你或許會覺得他們做的客戶描述過于簡單，但看著看著，就能品出其中的真味。字字精確、概念清晰、定義準確、描述精煉，一幅絕妙的工筆畫呈現在你的面前，客戶形象頓時生動起來。

大客戶簡報，分為基本描述與深度描述。基本描述，無外乎客戶基本信息，公司名稱、地址、部分負責人、拜訪紀要、客戶反饋、問題解決、打樣送樣、技術資料等，統一填寫到客戶檔案中，由銷售內勤或市場專員定期整理，并寫成簡要報告。基本描述，以產品、方案、技術和事務為中心，有助于我們全面分析和把握客戶需求。

深度描述，以客戶、項目為中心，展現項目進展、關節點、障礙和需要的支持。每個參與者，都能在第一時間清楚客戶的反應，從而調整自己的動作，以及與其他部門人員的配合。深度描述，由大客戶項目經理親自操刀，有助于決策人員隨時調整規劃和部署，大客戶業務開發的效率，得以明顯提高。

二、需求分析

需求與購買，好比愛情與婚姻的關系。在客戶購買之前，他們的需求狀態，總是起起伏伏，難以捉摸。

有時候，他們揣著明白裝糊涂，以便在幾個供應商之間討價還價，順帶考察哪家供應商更有實力取得優勝。有時候，他們的確不明白自己到底要什么，你的主動接觸和深度溝通，有助于他們確定自己的真實需求。

客戶需求，嘴上說的與心里想的不一樣，過去要的與現在要的，也有不少變化。好的需求分析，幫助你從紛繁復雜的客戶信息亂麻中，理出一條主線索，你的業務開發就有了一個清晰的靶心。

（一）潛在需求與現實需求

第一，從時間維度看短長。潛在需求有一個培育期，離現實業務還有一段距離，現實需求則夠得著，努力一下，就有成為現實業務的可能。大客戶業務開發，70%～80%的時間，用在現實需求上，把它們變成現實的業務，而20%～30%的時間，用于潛在需求的觀察、辨別與跟進，搶在對手之前動作，為自己的下一步業務建好蓄水池。

第二，從成交概率看大小。潛在需求的成交率普遍低，從客戶的想法到購買的過程中，變數多，需求常常被擱置。業務開發，做的就是成功率，不要把目光全部放在需求游移性過大的潛在客戶身上，不管他有多喜歡同你交談和來往。

現實需求有三類，直接重購、修訂重購、新購買，成交概率依次遞減。直接重購，主要是走流程，問題不大，業務開發也就是做好客情維護、技術支持和維修服務等。修訂重購，需要找出當次采購的特殊性，在原先慣性采購基礎上，做出讓客戶認可的變動。而新購買，等于一次新的旅程，眼前的小風險，容易釀成大事故，需要特別留心客戶需求的變動，及時反饋與反應，一次次把客戶拉回預定的軌道上。

第三，從業務開發計劃看高低。業務開發帶來的新增銷量，一般只占據銷售計劃的30%～40%，占據的時間卻達50%以上，畢竟，新客戶、新業務、新行業開發，需要從零開始。

特別是年初的計劃安排，要騰出更多的時間和精力，用在新業務開發上。一來，早開發、早收益；二來，業務越早開發越早遇到挫折，可調整的空間和機會也就越大。業務開發計劃的前移程度，能顯示出一個大客戶營銷人員對計劃把握水平的高低。

（二）核心需求與輔助需求

客戶需求，通常為一個復雜的體系。就拿電動叉車的電氣部件來說，客戶需要電機、后橋、儀表、加速踏板、控制器、蓄電池。成熟的客戶，自己選擇電機、蓄電池，然后再去尋找匹配的控制器，其他部分則在最后定奪。此時，電機、蓄電池、控制器，各自成為核心需求，而真正懂行的大客戶，把控制器作為最核心的部件，優先選擇控制器產品與品牌，然后再讓中意的電機廠家去匹配控制器。

若你是電機銷售人員，就應該明白自己的地位，已經從核心需求降到輔助需求。唉聲嘆氣不管用，你需要主動出擊，尋找與自己產品最匹配、合作最投機的控制器廠家，形成重要的合作關系，這樣，才能符合你的大客戶的胃口。

而不成熟的客戶，則分不清核心與輔助需求，干脆打包采購。這類客戶，他們更愿意跟大經銷商打交道，可以一攬子采購，并得到基本的技術支持。等到這些小客戶做大之后，經銷商的能力就無法滿足，他們開始尋找廠家直接合作。作為大客戶營銷人員，你應該把客戶的核心需求落腳在一攬子方案上，這需要你平時跟同行多合作，能提供多套成熟的產品組合方案，方便客戶選擇。大客戶經驗足，臨時拼湊是行不通的。

（三）不同部門的需求差異

部門各自為營，大客戶尤為嚴重。每個部門，都從自己的利益訴求、壓力出發，追求部門目標的實現，甚于整個公司的目標。大客戶業務開發階段，尤其要弄清楚各個部門的主導訴求，照顧好局部之后，進而統領大局。

1．采購部門，追求可見利益最大化

傳統企業的采購部門，主要做些流程化工作，技術部門選型、財務部門核算、中高管拍板之后，他們開始一輪輪地跟不同供應商談價格，討論商務合作條件，利用供應商的銷售壓力和信息不對稱，逐步加碼，次次得利。

采購部門，遠離生產和銷售這些核心運作職能，在很多同事和上司的眼中，做的是花錢買東西的輕松差事。他們要展現自己的職業才能與專業價值，往往就陷入砍價格、延遲付款等單一手段，證明自己不僅會花錢，還能幫公司省錢，而省錢就是賺錢。

遇到這樣好大喜功的采購部門和人員，你得制定一張“客戶價值增長圖”，回顧和總結客戶每一次得到的價格折讓、優惠條件，并拿同等的購買量做對比，告訴客戶他們得到的利益最多。為什么要這么做呢？第一，能幫客戶采購人員建立一個完整的價值量化圖，成就他們的存在感和價值感；第二，采購人員可以從容地向上司匯報，你的價值量化圖做得細心周到，有說服力，就能讓他們在上司面前得賞識，這樣的成人之美，多多益善。

2．技術部門，喜歡新奇特技術和產品

做了三年技術，還能充滿激情，靠的是什么？是對邏輯的遵循，對技術的熱愛，對創新的尊重。這樣的技術人員，才有機會躋身頂級行列。一個大客戶，若能擁有一批這樣的人才，新產品研發的高度、新技術應用的厚度，都有了充足的底氣。

可對大客戶營銷人員而言，在業務開發階段，就遇到這樣的高手，不多的產品知識和技術功底，很快就不夠用了。怎么辦？

別人擅長的東西，你做到跟他一樣好，也是多余。不如換個角度，做一個好的傾聽者和建議者。在他們癡迷的技術領域，你能聽得出現實的產品機會，肯定會被引為知音。

隨著對方談話深入，你要往具體的產品和應用上引導，帶領他們從自我設想走到現實應用。這樣的溝通，不再是投其所好的假傾聽，而是一起探討技術產品力，充滿挑戰性，又非常務實。激情的技術頭腦，遇到有效的商業思考，便能成就創新產品，而你的參與，正是打開他們市場思維和商業領悟的大門。

3．生產部門，偏愛穩定性和方便性

營銷動蕩的時代，生產管理最難做。客戶訂單周期短、備料少、品質控制嚴，服務營銷卻高調，一個少米缺鹽的巧婦，又如何能時時奉上客戶贊賞的大餐？

生產部門對產品的發言權，有越來越大的趨勢，他們覺得某個產品好用、容易用、不易壞，就會向高層報告，久而久之，高層也會平衡采購成本、質量和生產率這三個要素。對新產品來說，生產部門的發言權更大，試裝、測試，都需要他們的配合，之后的評價也由他們做出。

做大客戶業務開發時，如果遇到有話語權的生產部門，你最好拿出產品穩定性、使用方便性的量化數據，以及有說服力的客戶案例。少強調技術的先進性，這意味著你在拿客戶做試驗。多說其他客戶在使用自己產品，生產效率、管理水平、客戶滿意度都有實際提高。

4．財務部門，重視成本和盈利的雙優

一個公司，有兩個部門走出來的高管最多，那就是財務部和營銷部。營銷部門主外，往家里抓錢；財務部門主內，用好錢，用活錢。好的財務部門，對產品盈利、客戶價值、營銷效率，關注得多，也會提出高水平的建議和要求。

好的財務部門，不僅盯著供應商的價格成本，還會收集更多的一手成本信息，比如供貨不及時導致的生產待工成本，服務不到位帶來的客戶抱怨和流失成本。作為大客戶業務開發人員，你必須從價格、時間、服務和合作等多個成本角度，審視自己的產品和服務，這樣才能與好的財務部門話語投機。

盈利，作為一個看得見的結果，包含了很多可控的節點，而好的財務部門，則能找到過程中的盈利點，并對供應商詳加考察。若你的產品、方案、服務和品牌，能給他們的營銷活動帶來一些看得見的附加值，比如產品功能、客戶認同與品牌信任，那就能在財務部門那里贏得選票。

5．中高管階層，看重合作帶來的戰略價值

在給年輕人培訓的時候，筆者喜歡說一句話：“拼命做上5年，看看自己是否有高管的潛力。”這并非一句勵志的臺詞，而是想要告訴他們，即使他們打算一輩子只做工程師，若他們具備中高管的視野、胸懷和思維，也能把本分工作做得更扎實。這些能力，用到生活和家庭管理上，也會卓有建樹。

大客戶的中高管，出身營銷、財務和技術部門的偏多，他們精通某一塊領域，對整個行業也有較高的見解。在他們面前，你要脫去業務員的外衣，披上合作者的新外套。你對行業趨勢的見解，對產品方案背后價值與風險的理解，以及對自己公司、客戶企業經營的思考，都會成為不錯的溝通主題。這些看似游離于業務之外的主題，恰恰是中高管判斷你的功力和公司實力的慣用殺招，圍著業務打轉，難免不受待見。

大客戶的中高管，有兩個情結，你可以適當滿足。第一個情結，他們不大相信報表和自家營銷人員的話語。第三方人員對市場的見解，常常能給他們帶來新鮮的市場養分。第二個情結，他們對中小客戶了解得不多，整日里打交道的都是大供應商和大客戶，反倒覺得快速成長的中小客戶神秘無比。做一朵可隨時盛開的野花，能在大客戶中高管那兒掙得不少欣賞分。帶著這樣的高端影響力，你再與采購、技術等職能部門周旋，就會多了一份自信和從容。需要注意的是，千萬別拿跟中高管的關系，去壓職能部門的人員，外人始終沒有內部人親密。

（四）不同企業類型的需求特色

物以類聚，人以群分，這種階層論調，有實用價值嗎？我們生活在一個舊階層瓦解、新階層逐步形成的過渡期。樂觀地看，人人都有上升的通道和機會。改變自己的社會地位，有不少辦法可以達到。悲觀地講，一個人從底層升到中層，機會的確多一些，可從中層爬到高層，就不是個人的優秀和努力可以辦到的。

一個沒有成功的人，最怕給自己定型。他們的內心，渴望著躋身高端行列，而現實中則機會不大。人有類型和階層，企業客戶也如此。

確實，每個客戶都不一樣，可你接觸了上百家企業之后，就會發現不一樣的表面背后的內在一致性。沿海地區開放度高一些，社會開明度也高一些，而到了中西部，不同企業類型，其需求特征與決策特色，就有點涇渭分明了。

1．國有企業，部門決策權大

不少人低估了國有企業的管理能力，規范、有序，這些看似外資企業的高標準，大部分國有企業也都具備。權力劃分上，國有企業與政府機構略有不同。客戶規模越大，一把手的實際權力受到的限制就越多，為什么？部門分走了大部分實權。

例如，有一個大客戶的生產部門，一直不愿意試用你的產品。剛好，這家大客戶的總經理，是你的大學同學，你該怎么辦？直接拿總經理去壓生產部，肯定壞事，矛盾隨時會爆發。更何況，一個國有大型企業的總經理，通常會避嫌，大學同學關系在兩家企業的關系不到戰略合作階段時，是不能拿出來說的。

首先，你必須老老實實地做生產部門的工作，然后，你可以通過高層的人脈關系，找到能影響到生產部門負責人的其他中層，經過撮合后，你再去做工作就容易些。部門認同你之后，再去委婉地慢慢動用高層關系，這樣才能上下貫通，業務開發的速度快且質量高。

2．外資企業，別碰預算高壓線

曾經，有一家德國預拌砂漿企業的總裁，只到過中國工廠2次，一次是工廠奠基時，另一次為路過。對中國的市場，知道得很少，且無興趣，動不動就拿德國的客戶需求來舉例，言語中頗有中國市場就是德國十年前的翻版的意味。

跟這樣本土化不夠的外資企業打交道，就得看準國內工廠或總部的權限。預算之內的，國內工廠有較大的決策權。超過預算的，即便金額不大，也要層層上報，而且通過的可能性較小。因此，你在客戶洽談業務時，要做到“總清單+分批交貨”的靈活組合，方便你的客戶向其上司報告。總清單，建立一個總預算的概念。分批交貨，則卡在現實預算之內。有了這份用心，外資客戶的職業經理人們，會感受到你的體貼和務實。

職業經理人，有點職業球員的味道。他們的職業自覺性較高，珍惜自己的職位和名譽，小恩小惠難以動其心。若他們判斷你是一個好的職業同路人，彼此的認同，會迅速縮短主客之間的距離。而你也要做到幫助其公司的同時，幫助他們實現職業生涯的一次次向上攀升。

3．民營企業，多留意隱形老板

江浙閩粵的民營企業，占據當地經濟的主流，這里的商業文化濃郁，家族、區域內的緊密度高。你若能把設備賣給一個有代表性的大民企，那在當地就容易開展業務了。客戶會跟親戚推薦，行業商會的眾多民營業主，也會常聽聞你產品的好壞。

大型民企，在職業化改造與家族化傳承之間，還沒有做到有序和有度。為什么？雖然大型民企引進了一批職業經理人，可重大決策還停留在職業經理人出點子、家族內部拿主意的階段，職業經理人與家族繼承人之間，責任權力的界限模糊。

遇到這樣的大民企客戶，你得分清站在面前的職業經理人的想法，與他背后隱形老板的看法。與他們聊天的時候，若經常聽到一些抱怨或抵觸的話語，你千萬別跟著起哄。反之，幫他盡量找到與老板溝通的基調和辦法，尋求一個雙方可以接受的方案。也許，一開始這些職業經理人覺得你在抱老板粗腿，相處久了，就會明白你的精明和干練。這項技能對大民企的高級職業經理人，是久旱后的甘霖。

總經理、董事長，是看得見的后臺老板。而財務、采購這兩個角色中，則隱藏著一些看不見的老板，他們或者是大老板的夫人、妹妹，或者是大老板的弟兄、叔父。這些高管專業能力或許不強，可忠誠度高，話語權也不小。

有時候，總經理當著你的面，讓財務必須在某個時間之內，把所欠的貨款轉賬給你，可過了很久你才拿到錢，也再尋常不過。為何？老板經常在外面應酬，自己公司的現金流、稅費繳納、貸款歸還這些細枝末節而又重大無比的事情，其決定權都握在主內的家屬或親戚手中。老板當面說的話，他們不好反駁。可等你走后，他們才提醒老板現金不夠，或另有用處。

跟這些隱形的老板們打交道，你的真誠可靠很受用。若是你以為靠著小禮品，或者甜言蜜語，就能讓他們幫你做事，就錯了。他們看似職位不高，可收入、身份、地位都相當不錯。如果他們對你印象不良，只要有理有據地告訴老板，那你之前辛辛苦苦建立的關系和認同，就會頃刻間灰飛煙滅。把這些辦事人員看作客戶的高管和老板，才能逐步建立信任感。路鋪得平，鋪得實，長期跑起來才快和穩。

4．業務開發的需求層次理論

生理、安全、情感、尊重和自我實現，是馬斯洛對人類需求的五個劃分。30年的經濟增長中，生理、安全的需求，大多得以滿足。情感和尊重的需求，日益得到重視。對于極少數的企業家、創新者來說，自我實現則成了人生的最高目標。

企業由個人組成，這其中，少數人的需求決定了企業需求的走向，構成了企業文化的內涵。在華為眼中，奮斗者成就企業發展，鑄就企業文化。企業的第一代創始人的價值觀，會對企業需求特征和決策風格，起到關鍵性的影響。

馬斯洛的五個需求層次，也可以用到企業需求上。生理、安全，對應成本和風險，屬于企業需求的塔基。成本控制，成為眾多企業的生死線，尤其在市場疲軟的當下。風險控制，關鍵點在設備、工藝、管理、客戶服務上，前三個風險可控程度較高，而客戶服務的風險則較大。客戶不滿意導致需求下降，甚至另尋其他供應商，造成的隱性損失，要比顯性損失大得多。

情感、尊重的個人需求，對應企業的客戶關系和對等合作。客戶關系，只有20%左右的灰色空間，更多地需要你創造正面的客戶價值，比如產品競爭力、供應鏈的其他伙伴、下游客戶的推薦。幫客戶解決他們最發愁的問題，或者找到他們最想要的機會，這樣的客戶關系，有益且長久。對等合作，主要體現在企業文化和管理風格上，高層之間的投緣大多跟這些因素有關。

到了自我實現的需求階段，供應商與大客戶的戰略使命有了深層次的接觸與碰撞。除了賺錢，企業存在的價值究竟是什么？沒有這家企業的存在，行業和社會會明顯缺少什么？搞清楚這兩個問題，一個企業的戰略使命也就浮出水面。

5．聽其言，觀其行

孔子說過：“始吾于人也，聽其言而信其行；今吾于人也，聽其言而觀其行。”意思是起初我對一個人，聽了他說的話就相信他；現在我對一個人，聽了他說的話還要觀察他的實際行動。

客戶需求分析，也得從聽了就信，轉變為聽了后要驗證。尊重客戶的需求，不加選擇地盲從，沒有判斷地順從，都不可取。客戶陷在自己的管理壓力中，還有視野的盲區，對自己的需求只停留在過去和現在，對未來的需求變動，考慮得并不周全。而作為大客戶開發人員，你對整個行業、區域企業接觸得更多，從全局的高度去觀察和分析一個特定企業的需求，就能建設性和信服力兼優。

那么，若是你的建議和客戶理解的需求存在較大的分歧，又該如何處理呢？

首先，請客戶相關負責人完整地闡述需求。有些客戶需求闡述得斷斷續續，容易引起誤解，客戶自以為說得清楚，而你實在聽得一頭霧水。這時你得學會提問題，引導客戶一層層地說明和解釋，然后提供一個概要的書面文件，請客戶校正。

其次，你要憑借客戶企業的營銷戰略和管理變革，把握客戶需求的可能變化。第一時間跟上客戶需求變化的節奏，第一時間提供最富價值的幫助。

最后，行業領頭羊的需求，也可作為參照。領先者，行業敏感度高，反應及時，調整迅速，他們會引發下一波新需求。在電動轎車的電池技術上，特斯拉這個闖入者，居然用起了三元鋰電池，這引起了國內長續航車型的競相效仿，而比亞迪苦苦堅持的鐵鋰電池，應和者寥寥。若你是電池生產企業，就該把握這股需求風潮背后的技術驅動力，對能源管理系統這樣的軟性技術，早日上心研究，如此，才能趕上非汽車企業的新能源轎車大集。

6．客戶需求驗證的幾個實用方法

（1）深度溝通后直奔采購細節

溫文爾雅的大客戶營銷人員，盡量擔受客戶拋出的壓力，很少迫使客戶去做麻煩事，客戶各部門當然會喜歡。可喜歡，并不代表購買，容易停留在信息交流和情感互動上，離業務成交的終點遙遠無比。

成交壓力，要明確傳遞給客戶。“本月15日之前，你們若不下訂單，那我們就無法保證按期交貨。”“優惠截止日為本月30日，之后的價格要恢復到原價。”等這樣的話語，不能傳遞壓力，反而讓自己顯得沒有實力。

瞅準采購的細節，直接問客戶，壓力才有解。比如：“第一批試用，你覺得安排在下周一，還是周三合適？”“好的，那到時候我們跟生產、技術的對接人，要提前進行一場2小時的溝通會，你看本周四可以邀請到他們參會嗎？”“我們的技術主管副總，下月初想拜訪一下你們的生產和技術主管，你看可以安排嗎？”

你在問客戶這些細節的問題時，并不期待個個得到滿意的回復，要點在于觀察客戶的反應，表情的變化，態度的緩急，因為這些都能體現出客戶需求的真與假、快與慢、急與緩。對客戶需求的狀態有了了解，業務開發的節奏也就收放自如了。

（2）新需求能否解決客戶大壓力？

高價值的新需求，必然帶來客戶高層的新期望，使他們的經營壓力有機會得以解決。你也能從一個供應商，變成一個合作者。

你的新產品，從根本上講，是僅僅做了一些應用的更新，還是解決了行業或典型客戶的大問題？要先搞清這個問題，再去跟客戶高層接觸，否則，三兩句話就會露出只管賣貨、不管問題的狐貍尾巴。

客戶有哪些經營大壓力，我們可以解決呢？第一，產品換代，需要全新的方案；第二，質量不穩定，需要一家有口碑的新供應商配合，改造既有產品；第三，成本要大幅降低，現有供應商做不到。

這三個經營壓力，需要你做一個雙方的協調人，界定客戶壓力所對應的產品改善點，然后帶領自己公司的研發、生產、財務和采購部門，制定一個客戶滿意的品質、成本和性能方案，最后協調雙方的相關人員，進行深層次溝通，并在過程中激發出好的創想和創意。壓力的解決，會成為雙方合作關系建立和穩固的契機。

（3）放眼瞧瞧客戶企業的銷售計劃

只圍著產品打轉，眼光和心思會變得越加狹窄，身擔大客戶業務開發的重任，你需要放眼客戶的經營大局。這其中，銷售計劃為一切要務的起始。

生產調度計劃、重要部件的采購計劃、新產品發布會、渠道整改、招商會，甚至營銷人員的招聘、培訓，都在切切實實反映客戶企業的銷售計劃。你要學會拼接和分析零零碎碎得來的各種信息，然后換個說法去跟客戶討論和確認。

比如，客戶在籌備一次新產品招商會，想想自己打交道的經銷商，有沒有合適的，然后提供詳細的信息給客戶。最好能參加招商會現場，看看新產品引起的銷售預期反應，從而判斷客戶下一步銷售情況，為自己的客戶開發和成交，提供一個相對準確的進度表。

7．引導客戶需求的幾個有效辦法

（1）客戶的客戶，才是靶心

一家紡織布料企業的大客戶營銷人員，對下游客戶穿著喜好，必須有不間斷的觀察、研究和心得。戶外運動流行，但沒有多少人能忍受遠程徒步、住帳篷的野外生活，他們穿著戶外服裝，無外乎顯得干練、有活力，小資情調外露而已。

這樣一來，你就該盤算一下，自己客戶的產品是否對味。你或多或少得學習杜邦萊卡、戈爾特斯的反向營銷，緊緊牽著終端消費者的需求準繩，用看得見的市場，去吸引自己的企業客戶。

（2）關聯行業需求變革帶來的沖擊

技術和平臺，促使行業之間愈加緊密。樂視不經意間介入了智能電視的市場，激起了傳統電視機行業的千層浪。內容和硬件，到底誰更能搶占客廳呢？視頻網站，智能盒子，電視機制造企業，三個關聯行業之間的聯盟與對抗，興許能撬動一個娛樂新天地。

假設你在一家DSP芯片企業，你的客戶有電視機制造企業、智能盒子生產企業、貼牌生產智能電視的視頻網站。那么，你會意識到不同客戶的需求本質大不一樣。電視機企業靠硬件賺錢，附贈軟件；視頻網站推銷付費內容訂閱，附贈硬件；而智能盒子，則是在寬帶和智能電視機之間，找到一個自由觀看和分享的機會點。

這場大戰的贏家，若是視頻網站這個后起者，那你的大客戶業務開發，現在就得轉舵。聯合LED面板、電路板等行業合作者，為視頻網站企業提供多套方案，幫助他們贏得以軟促硬戰役的先機。

（3）新技術驅動的全新客戶需求

100多年歷史的汽車行業，新技術的應用，正在塑造全新的產品和行業格局。渦輪增壓，小排量、大動力，成為新一輪客戶需求的方向。油電混合的新能源汽車，如今每個月的產銷量，能超過之前的全年。

鋰電池和能源管理的技術進步，純電動汽車的成本與續航里程雙優局面，造就了特斯拉的崛起，以及眾多的跟隨者的崛起。而我們很少聽說過的氫燃料汽車，正在日本和美國悄然壯大。

互聯網思維，引發了軟件與硬件的新應用大潮。全新視角、客戶導向、混搭方式，成了眾多新產品創意的內在驅動力。大客戶營銷經理，理應成為行業的前鋒，平日里多關注新技術、新應用的苗頭。《三聯生活周刊》和《環球科學》這兩本雜志，正好在產品創意和技術創新這兩個方面，有很好的內容和觀點，不妨常讀。

三、形成預案

信息有了，需求也分析清楚了，之后該不該直接向客戶提供方案呢？不行。大客戶企業的需求，多面性特別明顯。首先，他們的需求帶有太強的試探性。供應商體系早已建立，之所以請你提供產品資料和報價，通常都是在儲備新的供應資料，順帶敲打一下現有供應商。客戶在調情，而你直接跟他談婚論嫁，價格底牌和商務底線輕易地和盤托出，之后即使有成交的機會，也會被壓榨得很慘。

其次，大客戶只給你一次機會。大客戶業務開發中，金字塔形的人員隊伍最為常見。一開始，業務員出面獲取信息，然后向部門主管匯報，判斷進一步合作的機會和動作。等到大客戶的需求日漸清晰，覺得有機會時，已經跟客戶過了好幾輪招，而且都由基層團隊出面。這時你在客戶心中的得分，肯定不會太高，這時候再搬出自己的高層團隊，為時已晚。那該怎么做？只要不是絕對沒希望的大客戶，自己的中高層團隊，越早面對面接觸客戶，在溝通和判斷方面就越準確和及時，能比對手贏得先發的優勢。

最后，大客戶的需求，一直處在快速演變過程中。剛接觸時，大客戶喜歡拋出程式化需求，看似官樣的文章，其實在考驗你和公司的基本功。慢慢地，當大客戶覺得你夠格時，才會提出有個性的內在需求。到了合作緊密期，大客戶還會征求你的建議，反過來調整他們自己的初始需求。需求在演變，你的角色，也在從單純的業務員，演變為方案修訂與需求重構者。

要想吃準客戶需求的多面性，避免第一次提交的方案見光死，就得在預案形成上動腦筋。預案，如何形成？

全方位模擬客戶可能提出的質疑和否定，用客戶的眼光，對自己即將提交的方案，進行自我審視、自我批評和自我優化。

（一）大客戶預案包括哪些主要內容

預案的主要內容，由產品/商務方案、客戶預期反應、對手反撲措施這三個方面構成。既然涉及了自己、客戶和對手，那么預案雖小卻一定不簡單。

1．產品/商務方案，三個以內選項

一個方案，自己最中意，一個方案客戶最歡喜，還有一個方案僅作為參照物。這三個方案選項里，強勢的大客戶會這么應用：以自己最歡喜的方案打底，找出其他兩個方案的有利點，然后要求你提交一個“完美”的修訂方案。

因此，好的預案，只要滿足客戶八成需求即可，一次性搞定的想法很危險，這樣就沒有任何可協商、可妥協的余地。還有一點，以購買數量為基礎的報價，也會被客戶輕易擊破，購買量小的時候，他們也會逼迫你給出最優惠的價格，理由無非是先少量試試，用得好以后肯定大批量購買。所以，你的報價，要以產品的性能、數量和商務條件三者的組合為基礎。

2．客戶預期反應，需求的非線性變化

大客戶的新產品，他們心里也沒底。做著做著，新的需求也會不斷進來，最怕突然間出現的非線性需求變化，這對反應速度和內部配合要求極高。而預案，就是要事前深挖客戶需求可能的變化，找到其內因、外在的變化形式，然后及時應對。

3．對手反撲措施，最柔軟之處的防范

實力相當的對手，在細節處出明招，你可以明對明地抗衡。這時，你要有拳擊手的戰斗思維：不被別人打倒，才有機會擊倒別人。而實力懸殊的小對手，則可能在不利的時候出損招，讓你本來有利可圖的業務失敗。這時，要分情況應對小對手：若對方殺招背后有實力則還以顏色；若對方是虛張聲勢，則觀察其對客戶帶來的影響，謀劃是否出招、出招方式。

（二）如何判斷預案是否打動了大客戶呢

第一，大客戶高層鼓掌、中層明確反對的預案，基本不可能成功。沒有對方中層的支持，預案無法落實到客戶的執行中。做的人內心認同，口中常會有抱怨，因為他們已經考慮到一旦采購之后的情景。而看的人口頭認同，也許只是思路對上了，落實到真實的行動中，這些人幫不上忙。

第二，大客戶內部爭議大的，預案必須大幅調整。但別去滿足所有人的要求，你做不到，也不討好。去掉最惹爭議的條款，保留一點自己的主張，維持一個有風度的妥協范兒。別過于依賴自己的內線支持者，否則，反對者會更加賣力地否定你一切的作為。你的調整方案，要盡可能地把反對者往中間地帶吸引。

第三，大客戶一拿到方案，迅速提出一堆意見，但根本性的否定較少。此時，你的預案奏效了。反應快，說明客戶決策層很重視，集體討論、集中決策的可能性大。意見多，說明客戶在乎你。提意見，其實在幫助你，也給了你機會去改進。最怕沒有意見，只好瞎折騰；而你的對手則拿到了明確的改進意見，調整后的方案比你出色多了。

（三）哪幾個部門需要參加預案擬定？由誰領銜

打頭陣，定要出彩。公司的要害部門，多多參與，才能擬定能打動人的方案。

研發部門提供創新的技術思路，生產部門拿出成本可控、交付及時的樣品，財務部門測算不同批量、不同商務條件之下的利潤變動，品控部門則對售后服務方式和成本有一個大致的預估。

預案領銜者，由大客戶專員或營銷部門擔當。拿準客戶需求，才是營銷人員的看家本領。從信息獲取到需求分析，再到預案形成，這其中的需求發現得及時、判斷得準確，可以省去不少無謂的爭吵和內耗。而調動各部門的參與積極性，則要靠共同愿景的建立，這比單純的施壓或高層的干預，更能激發出強大的協同力量。

（四）時間緊迫、信息不夠的情況下，有辦法做好預案嗎

由于時間緊迫，在客戶截止日期之前才剛剛做好預案，然后立即拋給客戶。這樣的做法，顯然在被形勢逼著走，毫無控制可言，這對于大客戶業務開發來說，簡直是在浪費機會和精力。那該如何做呢？

首先，拿出30%的時間，用于預案的思考。先花1個小時，召集各分管人員開一個業務說明會，讓大家迅速進入角色。大客戶業務開發人員，提出自己的預案設想，并在現場討論。然后，給出1～2天時間，每個主管人員拿出自己的分塊方案，并對預案的總體設想提出自己的意見。帶著自己的成果和想法，再次召開一個預案討論會，落實預案主體并提出細節改進要求，最終形成拿得出手的預案。

其次，臨時成立一個信息戰斗小組，以質量換內容。信息不充足，導致預案的細節無從下手，這個信息戰斗小組，主要是從客戶、對手、行業，以及公司案例庫中，尋找到方案決策的關鍵信息點。更多的時間，則在辨析這些小量信息，形成幾種判斷，然后，帶著問題和想法，再花一些時間來補足和梳理信息，爭取以少量時間、多輪辨析，贏得夠用的深度信息。

（五）大客戶營銷人員，平時如何訓練自己的預案形成素養

第一，學會快速思考、快速行動。三個小時想不出來的主意，耗時三天也沒用，這句話你同意嗎？邏輯、創意、專注，是思考的三個本錢，平日里多訓練自己，等到用時方能爆發。思考得透徹了，各種可能的變數，也都考慮到了，就可以輕裝上陣，行動有力。

第二，習慣混亂中找出頭緒。人多，話多，點子雜。作為預案的主導者，你的思緒要時常清理，保持在奔向根本目標的大路上，防止陷入無窮無盡的糾結與爭吵中。在安靜的環境中，獨自一個人，思緒得以沉淀，但這個習慣必須得改。應該投入到人群中，多走動，在交談中思考，在嘈雜的環境下決策。一直沉浸于田園詩歌的文士，轉變為一個聽出重金屬音樂美妙的營銷斗士吧。

第三，在內部找到合適的客戶扮演者。魚頭多煮味道足，預案多批判價值高。在內部找到與客戶決策層相像的同事，請他們猛烈開火，短時間內找出自己的短板和漏洞。多次修正，你的預案會有破繭化蝶的質變，那時呈現在客戶面前的，是最好的你。

四、組建團隊

規模大的企業，組建一支臨時打單團隊，甚至成立專門的大客戶開發團隊，問題不大。可對中小企業而言，能干一點的營銷人員，往往身兼數任，不可能只做開發這一件事情。

企業的營銷主管或者管理高層，不得不擔當大客戶業務開發的重任。由他們打好頭陣，奪得“制空權”之后，業務人員地面跟進的成功率，也就高多了。

攻城拔寨得有強手，大客戶業務開發，也需要精兵強將。大客戶開發團隊的組建落實，可對照下面的三個事項。

（一）業務開發，專職還是兼職

若你身邊有這樣的營銷人員，不妨請他們來做專職的大客戶業務開發。1）技術出身，后來轉做銷售，善于跟大客戶的技術部門、研發部門、管理層打交道；2）情商高，自我管理能力強，喜歡跟人相處，并能保持長期緊密關系；3）肯動腦筋，遇到難事，勤于請教并樂于分享。

兼職的大客戶業務開發人員，大多是由高管擔當，也可以是分析、溝通、談判能力強的業務人員。他們配合銷售人員、信息收集與分析員，提出建議、拜訪客戶以及形成預案。

（二）業務團隊，三類人型多思量

第一，猛犬型，適合業務談判，他們有沖勁，在業務開發最困難的時期，常常能身先士卒、激發士氣。其攻城能力明顯強過守城，最適合與伙伴型業務人員搭配。

第二，伙伴型，擅長業務關系處理，適合長周期項目的跟蹤與推進，他們需要猛犬型業務人員燒把火，或者是圣人型業務人員來掌舵。

第三，圣人型，眼觀大局、心懷格局，最適合與大客戶高層交往。不過，好鋼要用在刀刃上，日常事務由他人代勞，關鍵時刻露一手就足矣。

（三）管理高層的三個務實辦法

1．有問題，更要有思路

高層最煩什么下屬？只有問題，沒有思路，自己該做的事情，一股腦兒交給上司。高層最欣賞的是什么樣的下屬呢？問題描述清楚，并有自己的思路，只需要稍加點撥，或者調配一些資源，就能有所斬獲。

2．文字備忘錄作為溝通主方式

口頭匯報，效果最差，匯報者記得清楚，但高層可能轉身就忘。簡單一點的，發微信、QQ，等高層看過后，再找機會當面討教。復雜一點的，則寫電子郵件，將相關資料一并上傳或附加鏈接。等高層有了完整頭緒和思路后，再去請教的效果就好很多。

3．事前計劃并關注高層心力

高層奔波于公司內外，情緒起伏大。懂事的業務人員，應該事前做好業務開發計劃，找準高層心情好、心力旺的當口，一次性溝通和匯報。而高層做出的支持事項，也在事后做好備忘錄，一項項地督促和推動高層找資源、給人馬、通關系，做一個主動接受幫助的人。

五、落實一張表，提升大客戶業務開發的戰斗力！