第一篇 業務開發：策略準、執行快、提升穩

第一章 策略準，業務破局的六個要領

資深大客戶經理——策略準，執行狠

【案例】紙上談兵與業務啟動的反差

大客戶業務開發之前會有一番準備。信息收集、需求分析、預案形成這三項任務必須做。營銷組織較為完善的企業，一般會由市場部牽頭，一線業務人員參與，高層聽取匯報。操作流程看似嚴謹，可等到業務開展的時候，就會發現理論與現實業務差距很大。

愛盛新能源科技（以下簡稱愛盛）是研發與銷售電機控制器的企業。在將產品投向市場之前，也由專業功底深厚的市場部耗時三個多月進行了調研、評估與報告撰寫。市場格局簡單明了，一個美國品牌占據70%的市場份額，一個意大利品牌占據10%的市場份額，幾個國產品牌各自搶奪余下的市場。

美國品牌的優勢，在于產品結構全、產品兼容性強、升級快、定價巧妙，更關鍵的是，它還控制著轉換器這個關鍵的核心部件。缺點是它在全國只有三家經銷商，而且三家經銷商都在忙著自己專利產品的開發，希望用廠家的控制器帶動自己的手柄、加速踏板、儀表、電機等連帶業務的發展，無暇顧及迅速增長的二、三線新興企業，這就給愛盛留下了新客戶業務開發的機會。二、三線企業對美國品牌來說是塊雞肋，對愛盛來說則是塊難得的肥肉，客戶數量多起來，銷量的基數也不小。

意大利品牌的優勢，在于產品高端、性能出色、口碑好，許多國際頂級客戶、國內百強企業都多年連續使用。缺點在于反應慢，一個簡單的應用程序更改，都要由意大利總部操刀，本來只需要幾分鐘就能完成的工作往往需要半個月的周期。

愛盛建立了國內人數最多、培訓最周到的技術服務團隊，提供新產品開發支持，以及電氣配套供應服務，這對研發能力薄弱、又渴望拿出像樣新品的二、三線企業來說，吸引力相當強。

一番規劃后，愛盛決策層興奮不已，開始進行銷售。但幾個月下來，感興趣的客戶多，接受測試的少之又少，更別說購買了。業務開發的現實，為何如此殘酷？

原因如下：

第一，誤把客戶訪談時的客套話當真。同行抬頭不見低頭見，即使客戶并不打算更換供應商，也會客客氣氣地表示歡迎新供應商的加入。

第二，并不是彌補了兩個強勢對手的不如意處，客戶就會買單。對手的品質穩定性、市場大批量應用、技術成熟與配套便利等隱性核心價值，不是一個新供應商短期內能擁有的。

第三，市場部喜歡策略勝過執行，看到了可行性，就以為一定能執行到位，沒有仔細考慮動態銷售過程中的各種變化與對策，更重要的是，沒有把大客戶業務開發落實到現有的組織、個人與目標中。結果銷售部繼續自己擅長的現實小業務，而市場部也不得不承認大客戶業務開發陷入了僵局。

大客戶業務開發碰壁，其根源是策略部署的失誤。實干家們認為策略太過虛幻，從來不屑一顧。可面對組織嚴密、決策謹慎的大客戶，沒有上等的策略，業務接觸始終停留在淺層，更難以形成高效的執行。

一、三種不同市場的業務開發

大客戶業務開發策略，業務來源最為重要。成熟市場的零和競爭、潛在市場的率先開發、新興市場的提前介入，這三種業務來源不同，業務開發策略也迥異。

第一，成熟市場的業務開發。比拼產品穩定性、應用廣泛程度、價格競爭力、配套能力，需要企業在產業鏈耕耘、業務團隊戰斗力、銷售網絡覆蓋、服務貼近終端上有著較強的組織與經營能力。這對愛盛這個小規模創業公司而言，難以在短時間內做到。

電機控制器市場，就是典型的成熟市場，有著近20年的市場發展。美國、意大利的兩強品牌占有大部分市場，國內模仿品牌各謀生路，新興進入品牌苦中求生，這樣的三分天下的大格局早已形成，若沒有龐大的投資、創新的產品、全產業鏈掌控，就無法贏得行業內主流客戶的青睞。

第二，潛在市場的業務開發。最關鍵的是找到業務的突破口。在電機控制器行業，兩強對手的48V全交流產品價格太貴，導致很多客戶無法承受。而全交流電動叉車、觀光車、環衛車，操控靈活、新功能多，會成為一種應用的大趨勢。

愛盛就是看重這塊市場，希望通過價格、組盤服務、大配套與技術支持，打開這塊規模不大、潛力不小、毛利很高的潛在市場。可問題也隨之而來，國內能做全交流、大噸位電車的客戶都是行業內一線客戶，他們對國內品牌不感興趣，成本敏感度也不高。愛盛多次溝通后卻找不到測試的機會。而控制器這樣的核心部件，沒有半年或一年的連續裝車測試，客戶是不可能購買的。

第三，新興市場的業務開發。這對公司的實力、耐心和眼光，都是挺殘酷的考驗。實力上，需要投入資金、研發團隊、業務開發團隊，老板決心不大，半途而廢的概率非常高。耐心上，業務開發必須分成測試、試裝、小批量銷售三大階段，每個階段的業務目標、獎懲、管理方式，都各有特點。眼光上，找到領先半代的新產品方案，與大客戶現有使用習慣可以形成平順的過度。

愛盛早在創業之初，就看好高檔電動代步車、中速電動轎車。在山東、浙江、河南、安徽，這兩種產品的年銷量超過30萬臺，而且年增速高于20%。從產品和技術上講，控制器只要做小幅改動即可，但必須在成本、應用接口、底層軟件、測試條件上，做出較大的改動。大改動，就需要大資金、大團隊。

愛盛的大老板，唯一的投資人，資金充裕，可投機心態過重。投資愛盛是為了上市或出手，而這往往造成老板的猶豫不定，并帶來人心浮動與管理糾結。

一方面，公司不賺錢，老板不得不從自己口袋拿現金；另一方面，業務團隊、技術支持團隊，努力開發客戶與服務客戶，卻很少得到老板的認可，工資和獎金也不高。靠著副總經理一人的努力，也只能勉強支撐一年多光景。當初信誓旦旦的新興市場開發，因為老板的放棄，也無疾而終。

二、撓到大客戶的癢點

大客戶喜歡成熟的業務，市場占有率高、成本低，再加上大客戶普遍保守的作風，對新產品往往采取觀望的態度。

作為供應商，你若只在說服上做工作，注定效果差。不妨換個思路，預想如果讓你來主導新品開發或銷售，需要具備哪些主客觀條件，你才愿意做、有時間做，而且覺得做了有好處。

第一，愿意做。新品得到高層重視，自己開發成功，就有職業上的突破。你得多接觸中高管理層，從他們那里找到合作的契機，讓他們明白此款新品的市場潛力，讓中高層重視新品和研發團隊。這樣，在研發團隊面前，新品就顯得有價值。也許過程中遇到的一些內部管理問題，對方還會請你來協調。外面的推銷客，變成了內部運作的潤滑劑，別人就會愿意跟你合作。

第二，有時間做。研發團隊的人手不會太多，把復雜的研發過程，變成模塊化、階段化，事情就能簡單明了。模塊化，你得看清楚客戶現有的產品方案，做到少改動、容易用，這對部件銷售至關重要。若你賣的是成品，不需要占用大客戶銷售團隊的額外時間，能跟著現有客戶、現有產品做順水銷售，客戶就會用你的新品或新方案。你辛辛苦苦找到的需求盲點，也才會幫人助己。

第三，做了有好處。這得從客戶可能實現的銷量或利潤角度來看。愛盛在與一家浙江叉車企業洽談時，對方的研發部門提出：“只要我們的銷售人員不反對買你的產品，那我們就敢測試并試用。”因此愛盛對其銷售團隊進行了一次溝通式培訓。對方銷售團隊覺得新控制器的操縱感好，而且節能環保、編程方便，對叉車成品來說是好賣點，便欣然接受了。研發部門也因為做成了一款受銷售人員歡迎的新品而高興。

三、盯準現有供應商的弱點

大客戶對供應商采取動態考核，每個季度或每半年集中評估一次，供應商的主次位置就會有相應的調整。大客戶業務開發人員，在跟大客戶接觸的過程中，瞅準現有供應商的降級機會，才能以替代者的身份出現在大客戶面前。降級的供應商，有哪些弱點可以利用呢？

第一，熟悉之后的懈怠。老供應商與客戶的關系，肯定勝過一個新進入者。然而，這也會帶來一些弊端。大客戶輕聲提出的小要求，老供應商視而不見、聽而不聞，長時間積累下來，大客戶就會產生強烈的不滿。等到這個時候，你便有機可乘。作為一個新進入者，你一定要做好全部準備，產品、技術、方案調整、性能提升，做到一氣呵成。這樣，只要大客戶給你一個機會，你就能立刻抓住，直到替代被降級的老供應商。

第二，問題沒有徹底解決。出現問題后，每次都蒙混過關，直到小問題變成大問題，許多老供應商就這么死在溫水煮青蛙的惡性循環中。作為一個新進入者，你要事前想好出現問題之后的解決措施、解決時效和解決人員，并把這些預先安排告訴大客戶，讓他們明白你的良苦用心與周到細心。

第三，增值服務缺失。合作時間長了，少數供應商成了大客戶的戰略合作伙伴，而多數淪落為產品供應商，客戶拿錢買貨，每次都會在價格、交貨期、付款方式上討價還價一番。落入到廉價供應商的角色中，就沒有心思考慮并提供增值服務了，比如新品聯合研發、專項技術、降低客戶總成本。對手不做的，客戶需要的，就是你的機會。不過，你也要設想一下：如何不掉入價格陷阱中？一旦掉入價格陷阱中，你還愿意提供增值服務嗎？能堅持多久？翻盤為戰略供應商的概率有多大？

四、培育自己的強力突破點

參數、性能、價格，這些方面你很難有突破點。首先，該做的，對手早就做了，而且，客戶已經習以為常了。再者，你是新進入者，在相同的地方，做得比老供應商更好，大客戶也不會給你額外加分。

培育強力突破點，錦上添花不如雪中送炭，找到客戶最需要、最有價值，而老供應商又無法滿足的地方，作為你業務開發的主突破口。

（一）小成本，大價值

例如電機控制器，故障代碼最讓客戶頭疼。控制器出現問題時，LED燈會閃爍，不同的次數代表不同的故障原因。閃爍10次以上的故障代碼，很少有客戶有耐心去數。本來當場可以排除的小故障，也變成了大問題，直接上交給供應商，退換貨在所難免。

北京有一家供應商，正在考慮添加一個遠程診斷功能。在電機控制器中，嵌入一個3G通訊卡，故障代碼以數字形式直接傳輸到指定的主機，并立即轉給售后服務部門。這種通訊卡成本不超過50元，嵌在一套售價1萬元的交流控制器組盤上，如果能促進銷售反而更合算。而對客戶來說，這就是最大的價值，他們生產與銷售的電動叉車分散在全國各地，一旦出現問題，他們能第一時間知道原因，就能第一時間解決問題。

（二）高集成度，低價格

珠海一家控制器企業，打破了行業組盤的陳規，用類似于汽車發動機的集成方法，將控制器、銅條、鋁板、熔斷器、線束、接觸器全部制做在一個大盒子里，露出來的只有大線和通訊線，因此顯得干凈整齊，有檔次，自我防護效果也不錯。最關鍵的是，成本降低很多。這家國內企業，就是憑著這一狠招，把最強的美國對手徹底趕出電動代步車行業（48V及以上產品，外形與“smart”“奔奔”相似，不包括12V等老人代步車）。美國供應商的產品價格，在5000元左右，而珠海這家企業的價格，只有1500元。其終端客戶多為鄉鎮、郊區的中老年人，對于核心部件壓根不關心，只要車子好開、不出毛病、外形好看，就可以了。

再往前走一步，就是去掉機械式換向接觸器，用電子方式替代。這樣成本能進一步降低，系統集成度也更高一些，客戶企業只要簡單地接一下線，組裝與維修替換，都極為方便。鄉鎮經銷商自己就能動手完成，不需要廠家開設維修中心，或者派人到現場維修，售后服務成本也降低很多。

（三）專注細分市場，做到最強

天津一家控制器企業，專注于電動大巴領域。早些時候，這家企業也是多個行業同時開發，可在電動叉車、電動代步車、電動觀光車領域，無法跟美國、意大利、珠海這三家企業相提并論，只好投入到電動大巴這個相對較小的細分市場。

禍兮福之所倚，沒想到電動大巴的政府推廣力度非常大！因此天津這家控制器企業，一下子拿下了很多訂單，生意十分火爆。再看那三個成熟市場，領先企業的地位十分難挑戰，便專心打拼電動大巴控制器市場。無獨有偶，株洲的一家控制器企業，則集中精力開發動車專用的IGBT控制器，成就也不小。

五、帶球突破的功夫

業務開發的起因，在于客戶信息。信息，業務開發的最初動能，準確、客觀、豐富的客戶信息，也成了大客戶營銷首戰成敗的關鍵。

客戶信息，好比足球場上的球。腳下有球，對方過來攔阻，就得帶球突破，尋找更加有利的射門時機。獲取信息，也許營銷人員能單獨完成，可把客戶信息轉化為業務開發的具體動作，就需要公司各部門的配合。

一線銷售人員拿到了客戶的需求信息，興沖沖地回到公司，與主管營銷的上司匯報了一番，整個營銷與銷售部門情緒高揚。于是，聯合研發、生產等要害部門，召開了一次重要的客戶開發籌備會議。

會議上，研發、生產部門的負責人，沒有表現出多少興奮，球到了他們腳下，就停在那里了，他們沒有一丁點帶球過人的沖勁，怎么回事？

營銷人員，從客戶信息里，往往能解讀到破門的機會，看到了信息，仿佛就看到了業績。而其他支持部門，比如研發和生產部門，他們對客戶信息不敏感，只關注自己手中的事務，一遇到有挑戰的客戶需求，心里的第一反應就是懷疑和拒絕。

因此，大客戶營銷人員，在你拿到自以為很好的客戶信息時，還要進一步分析自己公司的內部支持團隊應該做哪些、能夠做到哪些、哪些又是需要自己和公司高層支持的。一個好球，需要幾個部門間的傳帶、配合，突破困難和障礙，才能形成有價值的進攻時機，開好大客戶業務開發的局。

同時，考察一個大客戶營銷人員的專業功力時，還要看看他拿到信息之后，做了哪些有助于突破的工作，比如信息核對、需求判斷、公司資源盤點、目標合理制定、啟動項目籌備、參與人員的協調，以及股東、高層管理者支持的爭取與善用，這7件事情，能做到4條以上，大客戶業務開

發就能觸發其他部門的熱情，形成群策群力的共同開發局面。

六、無球跑動的管理

即使你的銷售業績不錯，現有客戶關系牢固，也得投入一部分精力，用于開發新客戶，這樣既可以在現有客戶面前多爭取一點主動權，也能夠做到未雨綢繆。腳下無球，眼中得有球，不缺客戶時，也得用心分析并儲備客戶信息。

（一）找到三類客戶的破門機會

大客戶營銷人員，每周都要對這三類客戶做一個盤點：第一，絕對不會購買產品的客戶，他們究竟在對手身上得到了哪些我們不能提供的東西？第二，猶豫不決的客戶，他們到底有哪些顧慮沒有說出來，我們怎樣做才能讓他們安心選擇？第三，抱怨多的客戶，哪些是因為我們做得不夠好，哪些又是他們打壓我們的伎倆？

（二）儲備客戶信息并做好應對準備

首先，除了老客戶的合作動態信息之外，還要儲備一些新客戶信息，客戶信息每周梳理一次，保持信息的時效性。其次，組織相關人員，仔細研究新客戶需求的特征，提前做好應對的準備。如此，營銷人員開發新客戶時，上手會快一些，躲避也會少一些。最后，銷售人員的時間與節奏的管理上，70%時間做現有客戶、出銷量，30%時間開發新客戶、出機會。至于每周、每月的時間分配，那就要看銷售目標完成進度。