第二章 營銷計劃缺位困局

困局表現：

一、營銷計劃成“擺設”，營銷計劃是老板/上層的計劃

其實很多企業也有戰略，但是缺乏一套可行的計劃，有戰略，沒計劃，就猶如空中樓閣，企業戰略是很難實現的。

現實當中，我們經常會看到很多企業的營銷計劃淪為“擺設”。營銷計劃成為了企業老板或高層的計劃，這些企業每年年前把年度營銷計劃匆匆忙忙制定出來，然后就放到老板的辦公桌上或者扔到檔案柜里，這個營銷計劃到底執行得怎么樣？哪些完成了，哪些沒完成，原因都有哪些，有的企業老板是并不清楚的，作為下屬就更不清楚了。如此條件下，營銷計劃就成了老板的計劃、上層的計劃，營銷計劃成了“花瓶”。

二、營銷計劃難執行

有的企業有營銷計劃，但是卻難以執行。比如說，營銷計劃的制定是閉門造車造出來的，脫離實際，就是幾個人在辦公室你一言我一語，然后商定出來的，缺乏制定營銷計劃的依據。

另一種現象，有的營銷計劃沒有很好的執行，往往是因為營銷計劃的傳遞溝通沒有一竿子插到底，營銷計劃老板知道、總監也知道、部門經理也知道，但是中基層卻不清楚甚至沒有完全透徹理解，因此也使營銷計劃難以有效的貫徹實施。

破局有道：

一、制定有效的營銷計劃

企業想要來破局，就要制定有效的營銷計劃。所謂營銷計劃，是企業按照經營目標，依照市場調查、預測和決策，對商品銷售從時空和人力、物力、財力上作出具體安排的過程。這里的經營目標包括營銷目標、銷售目標、利潤目標等等。在制定營銷計劃之前，一定要對市場進行周密、細致的調查，根據市場調查進行預測和集體決策，然后對商品銷售從時間、地點上，從人力、物力、財力也就是資源配置上，作出一個具體的安排。

什么是營銷？營銷就是在合適的時間、合適的地點，把合適的產品通過合適的方式賣給合適的顧客。我們做營銷計劃的目的也就是把合適的產品在合適的時間、合適的地點，通過合適的方式賣給合適的顧客，但是要想制定一份有效的營銷計劃，還要遵循SMART法則：

S (Specific）指的是“具體的”，也就是說營銷計劃的制定越具體越好；這里包括什么事、什么人、什么時間、什么地方、什么方式、達到什么效果、費用多少等等。比如，你下達一項銷售任務，告訴下屬“你去開發客戶去吧”，這個任務就是不具體的，實施起來，彈性太大。但如果按照上面所說，什么事，比如開發客戶；什么人，明確具體責任人，張三，還是李四；什么時間，比如當月25日前；什么地方，比如開發鄭州市場；什么方式，比如采取招商模式；達到什么效果，比如招商50家，首批打款不低于10萬元；費用預算，比如招商費用、人員費用、差旅費用等等。這才是一個具體的營銷計劃，才能更好地執行。

M (Measurable）代表“可以衡量的”，制定的營銷計劃應該是可以計量、計算的，也就是說，可以計算任務完成的狀況，比如銷售目標是100萬元，結果完成了80萬元，達成率80%，說明沒有達標。營銷計劃的制定要盡可能地量化和細化，這樣才能計量，才能納入考核。

A (Attainable）表示制定的營銷計劃是“可以達到的，切合實際的”，營銷計劃不是憑空說出來的，而一定是切合實際的，如果一個市場規模很小、人口很少、經濟發展水平又不高，而你制定一個過高的營銷目標的話，就是不切合實際的。

一個教授做了一組實驗，把每組兩只的三組猴子放在了三間不同的屋子里，并分別在第一間屋子的地上放上一串香蕉，第二間屋子的天花板與地面中間放上一串香蕉，第三間屋子則把香蕉掛在天花板上。后來出現了什么樣的情形呢？第一間屋子的猴子，一死一傷，為何？因為香蕉太容易得到了，你搶我奪，最后一死一傷；第二間屋子的猴子，相安無事，為何？一只猴子夠不著，吃不到，要想吃到香蕉，兩只猴子必須相互協作，共同來完成；而第三間屋子的猴子，則全部餓死了，為何？因為它們無論如何努力，無奈香蕉太高，夠不著，最后都餓死了。

這則實驗告訴給我們的道理是：目標計劃不能制定得太低，太低了大家沒有動力，太高了大家容易喪失信心，只有不高不低努力就能實現，才能激發大家的激情和斗志，從而更好地完成企業下達的指標。

R (Reasonable）是“合理的”。制定目標與營銷計劃，一定要合情合理，要根據市場、企業產能、營銷團隊、客戶隊伍尤其是資源投入等等，制定合理的目標與計劃，并予以公平、公開、公正分解，讓大家口服心服。

最后一個，T (Time）是指“有時間性的”，也就是說營銷計劃的制定和達成要有具體的時間，這是控制的節點，只有在達成期限上予以明確并加以考核，才能讓大家克服惰性，更好地完成營銷目標與計劃。

二、營銷計劃需要過程管理

要想更好地去貫徹和落實營銷計劃，還需要進行有效的過程管理。包括如下三點內容：

第一，營銷計劃要層層分解。要想讓營銷目標及計劃更好地完成，就必須進行層層分解，比如，銷售總監分解給銷售經理，銷售經理分解給銷售主管，銷售主管分解給業務員，分解過程當中，要將目標與計劃出臺的背景、實施要點、注意事項等等講給下屬聽，然后監控他們營銷計劃的執行情況。

第二，過程管理，要責任到人。營銷目標下達給銷售總監之后，作為企業負責人，只需要盯著銷售總監就可以了。作為銷售總監呢，則需要把這些銷售任務，量化分解到具體的每一個直接下屬，并督促和檢查他們，讓他們把營銷目標落實到營銷計劃，并分解成具體的工作指標，比如，市場開發、推廣新產品、做促銷活動等等，依次類推，分解工作做得越扎實，分解的越細致。比如銷售總監——銷售經理——銷售主管——業務員——經銷商——分銷商——終端商，責任人越明確，越有助于營銷目標與計劃的達成。

第三，日控月清，日結月高。我們要把一年的營銷目標具體分解到每個月，把每個月的目標分解到每一天，然后對每一天的目標與計劃完成情況進行管控，檢核當天目標計劃量完成了沒有，沒有完成次日怎么樣去彌補。

要做到日控，每天控制，爭取平均每天都能達標。

月清，就是每個月在日控的基礎上，把每個月的目標任務量給清理掉，次月就可以輕裝上陣，而不是負重前行。

所謂日結，就是每天都要進行總結，總結得失、總結成敗，而不是重復犯一些錯誤，或好的經驗不能復制和傳承。月高，就是要求自己每月都要比以前有所提高，包括銷售業績、包括工作技能等等。

當然，要做好過程管理，還需要使用一些工具和手段：

附：有效過程管理的三個表格

1．業務員工作日報表

2．日計劃檢核表

3．日發貨頻率表

兩個手段：走動管理、現場管理

我們要想做好過程管理，還有兩個手段不可或缺，那就是走動管理、現場管理，目的是發現問題、解決問題，讓我們的營銷計劃能夠真正的落實到實際工作中去。

案例1：麥當勞的走動管理

麥當勞曾經有一個時期經營不善，業績下滑很厲害，麥當勞的負責人在巡查門店的時候發現，有的管理人員就在辦公室工作，根本不出去，更不用提去現場督導。

問題找到了，麥當勞下令把辦公室的凳子的后靠背全部鋸掉，這樣，坐久了就會不舒服，管理人員不得不走出來，到門店現場檢查和督促，從而開展走動管理、現場管理。就是這樣一個小小的舉動，改善了麥當勞的經營業績。

案例2：娃哈哈的過程管理

娃哈哈之所以能夠成為中國本土企業飲料領域里的“航空母艦”，多年能夠保持穩健快速發展，得益于娃哈哈董事長宗慶后一直堅持的過程管理。身為企業老板的宗慶后雖然很忙，但他每年200多天都在市場上跑，他熟悉業務員、熟悉渠道商、熟悉顧客，他知道業務員的工作狀況是什么樣子，作為經銷商的配合程度怎么樣，消費者存在什么樣的需求，宗慶后通過過程式控制，走動式管理，清晰了解市場的各個環節，從而讓宗慶后制定的娃哈哈的營銷戰略和計劃，能夠更切合實際，更容易達成。

此外，我們在營銷過程管理當中，作為管理者，還要去做一個市場“醫生”，學會診斷市場，發現市場的“病因”并及時予以“診治”，這樣才能未雨綢繆，防患于未然，讓市場問題消除在萌芽狀態，從而讓市場肌體健康成長。

以下是診斷市場的“魚骨刺圖”及發現問題后要使用的“整改通知書”、“整改反饋單”。

魚骨刺圖——找到問題的關鍵

是由日本管理大師石川馨先生所發展出來的，故又名石川圖。魚刺圖是一種發現問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。魚頭部分可以填寫問題；在要因部分填寫主要原因（因素）；在支干部分的中原因里填寫次原因（因素）；在小原因里填寫次次原因（因素），魚頭部分也可以填寫目標和結果。

魚骨刺圖分析工具實例：

整改通知書

整改反饋單

好結果不一定有好過程，但好過程一定會有好結果。通過以上我們營銷過程管理方法與工具的使用，目的是創造一個良好的營銷過程，更好地實現營銷計劃及目標。

三、營銷計劃要考核落實

如果營銷計劃沒有考核和落實的話，就很難保障營銷計劃能夠得到應有的重視以及順利實現，因此我們要把營銷計劃的制定作為日常例行性的工作進行考核，比如，規定在做營銷計劃之前先要做市場調研，要根據市場的現狀，合情合理地制定下一階段的營銷目標和計劃。

營銷計劃的考核，分為正負激勵。正激勵是獎勵，對于營銷計劃可行性強、達成率高的要進行獎賞；對于敷衍塞責、不負責任、營銷計劃可操作性差、業績達成不理想的要進行處罰，即負激勵，通過獎優罰劣，告訴大家營銷計劃是不能胡編亂造的，也不能靠閉門造車，要靠認真細致的前期調研、企業內外部資源的了解、整合和利用，從而增強營銷計劃制定部門及其各級營銷人員的責任心。

案例：海爾管理模式解析——OEC管理

海爾的過程管理是做得非常到位的，最經典的就是OEC管理法。所謂OEC管理法，O是Overall, E包括Everyone、Everyday和Every-thing, C包括Control和Clear。OEC管理法目前在很多的行業都在被學習和借鑒。

Overall全方位，即管控要全方位，包括靜態的例行日常行政管理和動態的走動過程管理等；

E包括：Everyone，每人，Everyday，每天，Everything，每件事，即要能全方位的進行管控到每一個人、每天、每一件事。

C是Control控制和Clear清理的意思。

OEC管理法可以表示為：日事日畢，日清日高。也就是說每天的工作每天都要完成，每天的工作每天都要清理，必須要每天都有所提高。

OEC管理法有三個體系構成，第一個是目標體系，其次是日清體系，然后是激勵機制。首先要確定目標，日清是完成目標的基礎工作，每天都要把當天的工作完成，這是完成大目標的前提，日清的結果，必須與正負激勵掛鉤才有效。

這就是海爾的OEC管理模式，倡導全方位管理，尤其是過程管理，通過管到每人每天每一件事，并對工作完成的情況進行定性，從而形成一個良性的過程管理循環圈，促使目標與計劃的更好達成。