第二節 良好溝通的榜樣

張超原來所在的A公司是一家成立不久、規模不大的公司，從事電子商務類業務。A公司發展勢頭很好，內部氛圍也很不錯，他在A公司一直工作得很愉快，如果不是由于他舉家北遷，他并不打算離開這家公司。

在A公司工作期間，最讓張超感到欣慰的是同事間愉快的合作，遇事不會推三阻四，而是共同想辦法解決。

對M公司溝通問題的思考讓張超最近總是回想起自己在A公司工作時的一些情景，這些情景和M公司的現狀真是形成鮮明的對比。

接納新成員

【情景再現】

加入A公司之初，張超的職位是培訓經理。記得第一天去A公司上班時，人力資源部經理凌總早上的第一項工作就是和張超談話。凌總很詳細地幫張超介紹了公司的整體情況，并談了他對人力資源部工作的一些看法和期望，最后還囑咐自己的助理小韓帶張超到各個部門“認識認識”，臨末還親切地拍拍張超的肩膀說：“再次歡迎你加入我們公司，好好干吧，相信你一定能干好！”

小韓帶張超到各個部門轉了一圈，和那里的員工以及部門的負責人都打了招呼，張超憑著自己出色的記憶力和“公關能力”，很快就認識了各個部門的負責人，這對他以后的工作很有幫助。不僅如此，小韓還帶他熟悉了整個辦公樓，哪里可以休息、哪里可以用餐等，真可謂是事無巨細。

剛進辦公室，張超就接到了行政部打來的電話：“張總您好，首先歡迎您加入A公司。我們需要一點您的個人信息，例如緊急情況下的聯系方式、生日等，這樣我們可以更好地為您提供必要的服務。我給您發了郵件，你填好后直接回復給我就行?！睆埑D時感受到了“組織的關心”。

更讓張超感到高興的是，中午下班的時候，部門的同事邀請他和大家一起就餐，這是個不錯的開始——一起吃飯向來都是相互熟悉、拉近關系的最佳途徑。

【張超的思考】

與M公司相比，A公司對新人的態度是親和、友善的，它在以一種開放的心態接納新人。而M公司則不同，老員工仿佛是一只蜷縮起來的刺猬，抵觸外來者，或許是他自己太過敏感，但至少這里的人對新來的人很冷漠。在這里，他沒有感受到來自組織的關心，也沒有感受到大家對他到來的歡迎，甚至連“找到組織”的感覺都沒有，說白了就是缺乏歸屬感。這些問題，雖然看起來與他所面臨的溝通困境并不直接相關，但是他想，這應該是隱藏在背后、影響公司溝通氛圍和環境的重要因素。

【分析】

很多公司都強調新加盟的員工應該有怎樣的態度，例如，要能夠放下身段——不管你以前的工作經驗如何豐富，學歷如何高，來到一個新的環境都要以“歸零”的心態來對待工作；要盡快進入狀態——認真了解公司的環境、制度、政策，盡快熟悉自己的工作內容。

但更重要的是，公司以怎樣的一種態度去接納新人，是否能夠提供有效的措施幫助這些新人盡快地了解公司的環境、制度以及自己的工作內容，是否能為這些新人提供一個融洽的工作氛圍。而恰恰是這些因素，決定了新人，特別是那些高級人才能否在公司愉快工作，能否充分發揮自己的才能，甚至能不能“呆得住”。

對新人的接納態度直接反映了一家公司的氛圍以及背后的企業文化，而這些是組織能否實現暢通溝通的基礎。

我們是戰友

【情景再現】

“我們是戰友啊，有什么不可以說的呢？”這是A公司的一句流行語。上級常用這句話來鼓勵員工積極大膽地表達自己的想法，而員工也常用這句話來消除同事間的隔閡。

剛剛擔任培訓經理的張超接到的第一份任務就是組織公司各大區銷售經理進行培訓。由于這些銷售經理都很忙，時間協調起來很困難，電話協調了好幾天，不是這個銷售經理時間不合適，就是那個銷售經理時間錯不開。幾天下來，張超有些急躁了，想找凌總出面，又擔心領導認為他工作能力不夠，這么一點小問題都解決不了。最后，還是凌總主動找的他。

凌總問：“小張，看你這幾天情緒不怎么好，是不是銷售經理培訓的事遇到麻煩了？”

既然領導問了，張超于是就把實際情況簡單匯報了一下。

凌總很親切地說：“別著急，小伙子，這是很正常的事，這些銷售經理們習慣了南征北戰，讓他們坐下來聽課在他們看來是一件 ‘無聊’的事情，因此都不愿意抽時間來參加。你有沒有一個比較容易操作的方案？”

“3月12日其實是一個合適的時間，基本上所有的銷售經理都可以協調好，唯有李總不行。”

“交給我吧。”

于是凌總馬上給李總打電話，最終還是說服了李總，確定了培訓的時間。

最后，凌總對他說：“以后遇到困難需要我出面協調的，要及時來找我，我們是戰友啊，有什么不好說的呢？不要有太多的顧慮?！?/p>

【張超的思考】

張超始終認為，團隊溝通狀況的好壞很大程度上取決于領導是否鼓勵下屬積極溝通。在A公司，具有良好的溝通能力是公司對領導的一項基本要求，正因如此，A公司幾乎所有的領導都愿意接受那些主動溝通的員工所提出的建議，而這恰恰是M公司所不具備的。

【分析】

對團隊而言，溝通是很重要的，特別是管理者與員工之間的溝通，如果管理者能及時與員工進行交流溝通，不但員工能及時了解管理者的想法，而且管理者也能夠及時了解員工的想法，進而可以提高工作效率。但對大多數公司來說，溝通的障礙恰恰常存在于領導和下屬之間，這可能由于以下兩種原因造成的。

第一，員工的心理障礙。受傳統等級觀念的影響，一些員工往往認為，溝通是上級對下級的事，哪有下級主動去找上級溝通的，這種偏見貽誤了員工主動與上司溝通的機會。另外，員工還可能對這種下對上的溝通顧慮重重，比如張超，擔心領導認為他工作能力有限，或者還有人擔心自己這么做會讓領導覺得自己“太多事”。

第二，管理者的錯誤觀念。來自管理者的原因恐怕是更為關鍵的，也是最主要的。

作為一名公司管理者，要盡可能地多與員工進行交流，使員工能夠及時了解管理者的所思所想。領會上級意圖，清楚責權賞罰，員工才不會推卸責任，徹底放棄“混日子”的想法。而且，員工知道得越多，了解就越深，對公司也就越關心。一旦他們開始關心，就會爆發出數倍于平時的熱情和積極性，形成勢不可擋的力量，可以克服任何困難，這也正是溝通的精髓所在。

但有些管理者卻錯誤地認為，決策是領導做的，命令也應該是上級下達的，下級只需要執行上級的決策和命令，不需要相互溝通。而實際情況是溝通是雙向的，領導要使決策合理有效，就必須廣泛搜集信息、分析信息，才能做出科學決策。并且，管理者也需要及時了解下屬在執行“命令”時是否遇到麻煩，并給予一些適當的支持，這樣工作效率才會更高，團隊才會更加和諧。只有管理者與員工真誠、及時地溝通，才能使自己的想法更好地被執行，從而提高團隊的工作效率。

頭腦風暴

【情景再現】

在A公司，大家常常為解決一些疑難問題而召開頭腦風暴會，集思廣益，并且這種頭腦風暴常常會收到意想不到的效果。

張超曾經參加過一次市場部組織的關于公司品牌聯想的頭腦風暴會議，主題是“提到我們A公司的品牌，你會想到什么”，討論成果將作為公司新品牌形象的創意原型。

有人說會想到鼠標，有人說會想到一座空中商城。最有意思的想法是說公司的品牌形象像一只爬行在網絡格子上的大眼睛螞蟻，因為螞蟻具備無孔不入、力量超強、團隊合作、分工明確的品質，而這正符合A公司的品牌定位。

最終，這只大眼睛螞蟻成了品牌創意小組的靈感來源。

【張超的思考】

在M公司，張超曾經也遇到過那種靠單槍匹馬無能為力的難題，試圖通過這種頭腦風暴會找到解決辦法，結果不是沒有人發言，就是呆板的模式化的建議，大家都在等著領導“拍板”。

他認為，并不是M公司的員工沒有思想和創造力，而是他們不愿意發揮自己的想象力，這與他所遭遇的那些“形同陌路”式、“自言自語”式的溝通如出一轍，看來不僅是領導和員工之間缺乏有效溝通的基礎，就是同事之間也缺乏那種相互合作的精神。

【分析】

在溝通暢通的公司中，員工往往都愿意針對一些自己有想法的課題發表意見，頭腦風暴就是體現這種群策群力、集體智慧的有效方法。

經典的頭腦風暴案例來自美國的電信公司。

有一年，美國北方的冬天格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿。后來，電信公司經理運用奧斯本發明的頭腦風暴法，嘗試解決這一難題。于是，他召開了一種能讓頭腦卷起風暴的座談會，參加座談會的是不同專業的技術人員，經理要求他們必須遵守以下原則：

第一，自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法是否“離經叛道”或“荒唐可笑”。

第二，延遲評判。即要求與會者在會上不要對他人的設想評頭論足，不要發表“這主意好極了！”“這種想法太離譜了！”之類的“捧殺句”或“扼殺句”。至于對設想的評判，留在會后組織專人評判。

第三，以量求質。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設想，以大量的設想來保證高質量設想的存在。

第四，結合改善。即鼓勵與會者積極進行智力互補，在增加自己提出設想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設想結合成另一個更完善的設想。

按照這種會議規則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機掃雪”的設想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。

相反，有一位工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到沖擊，一種簡單可行且高效的清雪方法冒了出來。他想，每當大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機扇雪”的新設想，頓時又引起其他與會者的聯想，有關用飛機掃雪的主意一下子又多了七八個。不到一小時，與會的10名技術人員共提出90多條新設想。

會后，公司組織專家對設想進行分類論證。專家們認為設計專用清雪機，采用電熱或振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機掃雪”激發出來的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行將是一種既簡單又高效的好辦法。

經過現場試驗，發現用直升機扇雪真能奏效，一個懸而未決的難題，終于在頭腦風暴會中找到了巧妙的解決方法。

頭腦風暴會代表公司內部有能夠暢通溝通、有效討論、群策群力的良好氛圍，因為它集中體現了員工之間開放的、有建設性的溝通狀態。很多時候，討論是否具有實際的推動意義并不完全取決于討論會組織的是否合適、參與者對討論課題是否有自己的認識，而是取決于參與者是否愿意發表自己的觀點。

建議專家

【情景再現】

A公司設置了很多員工反映意見、提出建議的途徑，如網上論壇、總裁信箱、員工代表見面會等。最為有特點的是，A公司從各個部門挑選一些善于觀察、樂于發表意見并有一些獨到想法的員工擔任監督員。只要監督員發現公司內部有什么不合理之處或者有一些好的想法，就能找他們自認為合適的任何一位領導來反映，接待的領導則必須認真對待，總裁負責定期跟蹤這些監督員提出的意見和建議的落實情況。大到市場推廣策略，小到食堂飯菜缺乏營養，很多問題都是通過這一途徑得到解決的。

【張超的思考】

在M公司，別說是員工主動提出意見和建議，就是組織會議專門征集意見、領導上門親自征求意見都收效甚微。不知是M公司反饋意見的渠道有限，還是員工從內心就不愿意提出意見？是公司根本就不重視這些意見，還是不愿意聽到來自員工的聲音？

【分析】

能夠有效地獲得來自員工對公司的意見和建議不僅是公司良好溝通狀態的體現，也是促進公司健康持續發展的內在動力之一。但很多公司卻并不能有效地調動員工的積極性，這可能來自以下兩方面的原因。

第一，員工對公司的關心程度不夠。加入的員工都只關心自己的工作任務，抱著“事不關己，高高掛起”的態度對待團隊和公司，不可能提出自己工作職責之外的意見和建議。

第二，公司（或者直接說是公司的主要領導）對員工提出意見的態度，及公司是否提供必要的措施鼓勵員工提出意見。

員工向領導提出建議和意見的行為類似于古代大臣向皇上進諫，而大家普遍認為進諫是“高風險溝通”，但這種溝通是最直接、最有效的，其最大的好處就是減少了許多“中間環節”，也避免了許多“傳話”的“失真”，但大臣進諫稍有不慎，便有殺頭的危險。只有包容天下的開明皇上才能容天下之才。

據史料記載，魏徵為唐太宗的江山社稷立下了汗馬功勞。魏徵每次向皇上進諫可謂是斟酌再三，但時常進諫后，唐太宗都會出去散步。身邊的太監和大臣常問：“皇上，怎么魏大臣進諫后，就出去散步？”唐太宗直言道：“我怕我殺了他。”原來不是魏徵每次的進諫都讓皇上愉悅，忠言逆耳的進諫時有發生，但是李世民知道他講的是對的，所以李世民只好出去散步，以便冷靜，理順思路，緩沖情緒，然后理智地處理國事。李世民曾問魏徵：“人怎樣才不受騙？”魏徵回答：“兼聽則明，偏聽則暗?！碧铺谏钜詾槿?。在君臣合作的17年中，魏徵提出了幾百條意見，唐太宗基本上都采納了，這不僅顯示了李世民愛才、惜才、容納百川的胸襟，也顯示了他在溝通能力上的一流水平。

無論是員工為公司提建議，還是臣子向君主進諫，都可以理解為上下級之間的溝通，這種溝通建立在三個必要的基礎上。

第一，尊重。尊重是相互的，管理者對員工的尊重可以換來員工對管理者的尊重，相反，員工對管理者的尊重也可以換來管理者對員工的尊重。站在管理者的角度來看，管理者應該了解員工所需要的尊重是什么。

首先，員工需要得到自身人格的尊重。員工最害怕聽到領導說這樣的話：“這些都是領導們應該考慮的事，你只要做好你自己的事就行了?！薄翱烊グ?，讓你干什么你就干什么！”管理者說這些話時很可能并不存在什么惡意，但是字里行間無不透露著對員工人格的不尊重。員工遭遇這種情況時，第一感受就是自己沒有得到最起碼的尊重。一個人格沒有得到尊重的員工是不會對公司產生熱愛的，對工作也不會盡心盡力。

其次，員工渴望管理者認可自己的勞動。試想，一位員工趕了好幾個通宵、幾經修改寫出一份工作報告，當他滿懷信心地把這份報告遞到領導手中的時候，他希望的是領導認認真真地看過之后給他指出其中的不足，或是贊揚他幾句，同時能夠認可報告中的內容。假如領導拿到這份報告后，只是漫不經心地看了一眼之后便把它扔到桌子上，那么員工的心里會怎么想呢？他會認為領導不尊重自己的勞動果實，對自己能力不認可。而那位領導可能當時有事比較忙，在沒有任何解釋的情況下做出這樣的舉動，會極大地傷害一位想取得進步的員工的心。員工作為公司價值的創造者，他們渴望得到管理者對自己勞動的認可，哪怕是善意的批評，他們最害怕的是管理者對他們的勞動視而不見。

最后，員工希望管理者尊重自己的好惡。對同一件事物，不同的人會有不同的看法，這是很正常的事情。員工有自己的好惡，有時員工贊同的東西在領導看來可能是他要批判的東西。發生這樣的事情時，員工不希望領導對自己的好惡橫加干涉。但有些管理者卻做不到這一點，他們認為只有自己的看法才是正確的，所以當他們發現下屬與自己有不同的看法時，第一反應就是批判或者不屑，這樣做的后果嚴重傷害了員工的自尊心，由此員工對管理者產生情緒上的抵觸是再自然不過的事了。

第二，交談。談心，是管理者與員工溝通的最佳方式。一次熱情洋溢的談話會有效地拉近彼此的距離。大多數員工都很害怕領導與自己交談，這種現象比較普遍，原因就在于管理者沒有把握好交談的尺度。員工所害怕的是領導一味地說教或是批評，但是對于友好的交談和善意的建議并不反對。所以，管理者應當適時找一些員工了解他們的想法和困難，真心實意地幫助員工解決問題，這樣才會讓談話變得輕松起來。員工喜歡這樣的談話方式，自然也就喜歡同管理者親近。

第三，利益。利益分配向來是企業中的焦點問題，也是員工能否積極主動工作的基礎。在員工看來，他們最害怕管理者在這個問題上不能做到公平與公正。有些管理者喜歡對自己喜愛的員工大加贊揚，而對自己不喜歡的員工則吹毛求疵，進而由此產生利益分配上的不均衡，如總是獎勵與提升自己喜歡的員工，而對自己不喜歡的員工則置之不理，這很容易讓員工不信服。

難忘的年會

【情景再現】

張超始終忘不了最后一次參加A公司年會的情景。那一年，由于A公司在南方市場的突飛猛進，年會那天公司的氣氛仿佛一家人過春節般喜氣洋洋。

在上午的員工大會上，總裁熱情洋溢地向大家通報了公司一年的業績和成就，每一項都令大家興奮不已，但更興奮的還是發到手中的紅包。

下午的聚餐成了一次盛大的家庭聚會，各部門的老總都帶來了自己的家屬，大家互相交流了一年來的困惑、收獲，和對下一年的思考，氣氛溫馨而熱烈。

晚上的晚會更是高潮迭起，特別是公司各部門老總合唱的那首《狼愛上羊》，手舞足蹈，憨態可掬，真是一場令人難忘的表演。

【張超的思考】

A公司之所以擁有暢通的溝通，正是因為它有著非常融洽的氛圍，同事間關系親密，大家愿意交流，無論是領導和下屬，還是員工之間，那種“戰友”式的關系讓大家愿意一起完成任務、分享成果，這恰恰是M公司所不具備的。

【分析】

很多時候，我們發現溝通沒有達到效果，不是溝通的技巧不對，也不是信息的傳遞不準確，而是因為溝通不積極，導致信息與接收者工作間的關系沒有被完全發掘，從而達不到預期的效果。這主要是溝通的大環境問題，或者說是溝通氛圍的問題。

溝通需要氛圍，這種氛圍與人的心理感受密切相關，一個人的生存需要物質利益，也需要通過實現自我價值得到他人的肯定和尊重。當溝通雙方一開始就潛在地站在對立面，抱有抵觸情緒時（正如 M公司展現在張超面前的溝通狀態那樣），無論信息怎樣被準確傳遞，采取什么媒介、什么方式傳遞，溝通都難以到達預期的目的。但如果通過利益共同體，建立溝通的心理基礎，通過滿足大家實現自我價值的需要，調動大家溝通的積極性，為溝通營造積極的輿論環境，定能有效地解決溝通問題。

溝通的心理基礎是建立在具有共同的價值觀的利益共同體基礎上的。

1．利益共同體

在公司的溝通中，只有雙方成為利益共同體，彼此尊重，才能使溝通具有良好的心理基礎。如果雙方存在潛在的對立心理，相互協作就只能是一種被動行為，而不是員工自覺自愿的行為。

管理學家切斯特·巴納德提出的管理系統論認為企業的存在依賴于協作的意愿，而建立協作意愿的基礎就是實現企業和員工利益的平衡。因此，員工的利益必須得到足夠的尊重。但在現實的管理中，盡管很多公司已經提出了“挖掘人力資源”一類的口號，把員工看作是公司的重要資源，但員工實際上仍然被看作是公司的成本，公司和員工還是管理和被管理的關系。這樣因為員工積極性得不到有效調動，公司效率就維持在低水平上。

2．共同的價值觀

價值觀的首要作用是其鮮明的導向作用。在公司經營中，促進公平公正、獎勵先進、尊重人性的價值觀對公司的穩定與發展至關重要。因為這種價值觀能夠維護所有人的長期利益，使人對環境的變化有著較準確的預期，并使行動呈現一貫性。

很多公司都能提出這樣那樣的價值觀，在他們的企業文化中，這些價值觀被冠冕堂皇地標榜出來，但關鍵問題在于這些價值觀是否能夠得到有力的執行，特別是碰到一些特殊問題時，是否還能站得住腳。

對此，萬科公司發生的一件事樹立了很好的榜樣。

1998年初，萬科公司在上海分公司的一位銷售主管同總部剛派來的銷售經理發生了嚴重的工作沖突，以至于工作不能正常進行。這位銷售經理在征得分公司正、副總經理同意后，解雇了這名銷售主管。但這種做法違反了萬科公司的制度：①基層管理者如果在工作中犯了錯誤，先降職，若表現仍然不好才能將其辭退；②辭退一位員工，必須在征得分公司負責人和總人力資源部的同意，并征詢職委會的意見后方可進行。因而，該銷售主管一氣之下向萬科公司總人力資源部進行了投訴。

總人力資源部了解到，上海分公司的負責人堅持認為該員工不服從管理，應該予以辭退。銷售經理也表示，如果萬科公司總部要撤銷這個決定，他將立刻辭職。總人力資源部經理為了維護上海分公司管理層的權威，決定維持原處理決定，同時告誡上海分公司下不為例，并將此處理意見反饋給職委會。

但職委會提出了異議，如果開了這樣的先例，以后員工的利益如何得到保障呢？于是問題由董事長王石來裁決。最后，王石說服上海分公司新的領導層收回處理決定，該銷售主管未被辭退，但受到降職降薪的處理，而那位銷售經理辭職。

萬科公司對這件事的處理，維護了公司制度和程序的權威。即使是分公司總經理、銷售經理，也不能因為比員工職位高而損害員工的利益。而且對該事件的處理，有理有據，公平合理，員工以后對待公司的制度，處理同事間的關系也有遵循的尺度，為以后溝通省了很多麻煩。更重要的是，這種做法增強了員工對公司的認同，為公司內部溝通建立了良好的氛圍。

人們都需要公平公正的環境，以使自己的長期利益得到實現，短期利益得到保障。因此，如果公司能夠通過運行機制的調整營造具有歸宿感的氛圍，將會有效促進溝通，實現管理目標。

對比下來，張超越來越深刻地體會到M公司在溝通中存在的問題，不僅公司和員工溝通存在問題，領導和下屬溝通存在障礙，部門之間溝通存在隔閡，就連員工之間的溝通也似乎有一堵看不見的墻。

作為新加盟公司不久的高級職業經理人，張超還沒有受到公司那種“各人自掃門前雪”氛圍的影響，盡管改善公司溝通狀況并不是人力資源部的本職工作（實際上，這很難說是哪一個獨立部門的事情），但他還是決定深入下去。