第三章 渠道審計與新渠道開發

1．如何進行年終渠道審計

這是王總升任銷售總監的第一個年頭，年終是他思考全年渠道運作問題的時候，他經過將近一年的市場運作，熟悉了企業的所有渠道，能分析經銷商的數據，把握終端的銷售趨勢，了解了大多數經銷商的情況，但是他心里還是不踏實。

他還不敢宣布明年的渠道規劃；

他還不確定今年的渠道運作方案是否合理，一個渠道的政策對其他渠道的影響程度如何；

他還不知道明年對經銷商調整的切入點在哪里，雖然企業管理層對經銷商不滿意；

他還不知道這些經銷商與企業規劃中的經銷商的差距在哪，這些經銷商如果不能配合企業實施營銷規劃，那么，經銷商規劃的方向在哪里；

他還不知道明年公司應該如何幫助經銷商成長；

……

他有一個強烈的欲望——他必須在開展明年工作之前，開展渠道審計工作，從而順利指導明年的工作。

大多數企業不會主動調整渠道政策，除非出現了問題，促使企業思考。然而，對可口可樂公司來說，調整渠道政策是每月的必修課。年底，渠道審計也是一項重要工作，可口可樂公司的經驗對國內想開展渠道審計工作的企業具有一定的借鑒與參考價值。

■ 審計渠道和諧度

渠道和諧度，即企業各渠道是否平衡。現實情況是，很多企業的管理層或者中層經理一年到頭都是“救火隊員”，由于企業不同渠道的策略與操作方式不同，導致不同渠道之間的價格差不同，引發不同渠道之間的價格、產品和促銷沖突。

可口可樂公司非常重視這個問題，每年年底，都要進行“渠道年度分析”，將渠道之間的全年政策放在一起，分析各項顯性的、隱性的政策，最終確定各個渠道的實際返利政策，確定“祼價”能否保持平衡。

這是將產品價格、折讓、特價、禮品、促銷品、返利、扣點、降價等企業的產品銷售行為，在各渠道進行一次大審計，從而得出各種渠道當年的政策是否平衡的結論。如果不平衡，主要因素、滯銷原因、渠道傾斜因素、不同的渠道管理運作人員是否按企業的政策執行等，尋找最適合的渠道運作手段，使明年的渠道運作有清晰的思路。

我們要營造總體和諧的渠道運作環境，就要建設一個“一碗水端平”的平臺，為渠道管理打下基礎。

■ 審計渠道“外力”

在這里，企業要著重審計經銷商的終端網絡開發能力、服務能力，即渠道“外力”。

企業也好，經銷商也罷，都習慣將經銷商的鋪貨能力、資金回籠能力、網絡覆蓋能力當成外在能力。當企業質疑經銷商沒有利用這些能力而使業績有所改善時，經銷商就會說：“在這個市場上，我的能力最強！”企業也不知道經銷商的外在能力到底在哪里，是什么拖了經銷商營銷的后腿，不知道怎樣約束經銷商……

可口可樂公司并不認為這些能力就是企業的外在能力。在每年的年度渠道審計工作中，可口可樂公司會根據不同的指標推進渠道審計工作，有時指標相同但權重不同。

可口可樂公司年度渠道經銷商審計指標包括經銷商的終端能力、服務能力、競爭能力、新產品拓展能力等。它將籠統的銷售能力弱化，將渠道網絡、資金、車輛等因素排除在外。這些能力在不同的區域市場、不同的渠道、不同的時間的應用不同，在企業控制下，各區域部門或一線操作部門能夠更靈活地處理問題。

■ 審計渠道“匹配能力”

在這里，企業要著重審計渠道成員的市場匹配能力。

經銷商總會拿自己所謂的優勢，如資金充足、渠道網絡覆蓋能力強、公共關系好、車輛多、倉庫大、信譽好等作為條件，與企業交涉，從而達到擴大區域市場面積、取得更優惠的政策、拿到更多的扣點或者返利的目的。很多企業總是輕信或者認為這就是經銷商的能力，這樣的經銷商能積極配合企業的銷售工作。

在可口可樂公司看來，實力變成與市場匹配的能力還有很大差距。有的經銷商有大量資金、幾百輛車、數百名員工，但他經銷企業產品的能力有可能是零，因為經銷商不會將所有資源用于經銷某一企業的產品上。

可口可樂公司從市場出發，看市場要求經銷商具有哪些能力，從而對經銷商這些能力進行年度評估?？煽诳蓸饭驹谀甓惹澜涗N商能力審計過程中，重點考察經銷商是否與自己的區域市場匹配、其財力是否與進貨量匹配、車輛是否與配送區域匹配、人員是否與業務內容匹配、經營意識是否與企業理念匹配、競爭能力是否與所在市場發展趨勢匹配、渠道二級批發商流通網絡形成能力、渠道網絡形成能力、渠道網絡抵抗競爭對手攻擊能力等。

雖然經銷商的實力會越來越強，但經銷不同企業的產品的匹配能力不同。

■ 定性與定量相結合

企業通常沒有渠道審計的概念，往往憑對經銷商的印象——銷售目標是否完成、是否遵守市場管理規定等，完全沒有“算”的概念，更不用說對渠道明年工作的理性規劃了。

可口可樂公司通過一些簡單而又有效的分析工具，與一線業務員的市場認識結合起來，讓他們對自己所在的市場進行分析、評價、打分，而不是銷售運作系統人員或者市場調研人員在辦公室里閉門造車，囿于計算機分析得出結果。這些分析工具非常簡單，每家企業都能拿來就用，讓一線業務員對自己所在的市場進行評價與打分，反映了卓越企業開放的心態，以及以有效性為原則的管理風格。

通過一線業務員利用工具評估渠道，這種經驗化的量化結果經可口可樂公司實踐證明是正確的。有了這個可信的結果，經銷商孰優孰劣，明年是否需要更換經銷商、經銷商要接受哪些培訓，也就一清二楚了！

渠道審計，不是瞎盤算，而是有理有據地進行審計。