二、企業流程架構管理主要痛點

以下是筆者對過往在咨詢、培訓服務過程中接觸到的大量客戶及項目進行歸類、摘錄及總結而來的流程架構規劃的常見問題，與讀者分享如下：

（一）流程分類不合理、不充分

信用部門在制訂審批規則時，沒有考慮到地區經濟發展水平的差異（如太原跟深圳比經濟發展水平低，即便是2000元的月工資也算是較高的水平了），不應該全國共用一個標準；授信方面也存在同樣的問題。

如果A產品有向單獨的利潤中心發展的趨勢，它有自己獨立的一套業務開展模式和審批系統，不能夠簡單套用傳統老產品的運作模式去運營。對于核心的價值鏈環節，如營銷、銷售、服務、供應鏈等，應當充分地與A產品業務模式特點相匹配，一定要體現差異化。

業務流程由總部統一制訂，應考慮不同區域的特點。應適當流程本地化，畢竟不同區域經濟水平不一樣，市場定位也不一樣，甚至銷售的產品都不一樣，不能夠用大一統的模式來進行簡單的管理。

大家都在強調差異化，都知道差異化的好處，但從總部來看，差異化會喪失集中處理及標準化作業的效率優勢，會帶來成本的上升，要慎重考慮。

都知道行業大客戶重要，但因為公司流程制度是統一的，必須執行公司的制度與政策。如果公司覺得這種重點客戶可以不按照公司規矩來執行，但現在沒有明確規定。如果都按照公司流程來，要提高服務水平提前發貨，這肯定辦不到。

（二）流程未打通，“鐵路警察各管一段”

我們急需端到端打通流程，將流程整體如何運作全面梳理出來，有利于后臺更好地理解前臺，也有利于業務流程中的各個部門、崗位能夠從目標、根源上處理事情，而不是救火式的模式。

流程體系建設是部門導向的，沒有對架構進行統一規劃，產生的問題就是各部門都從自己的角度來寫流程，于是流程出現割裂、重疊，甚至是相互沖突。

供應鏈是職能導向的、相互割裂的，缺乏集成統一的管理。經常是采購與供應商管理吵架，計劃與銷售吵架，質量與生產吵架，沒有人對供應鏈流程整體負責。

最大的問題是沒有梳理出全流程，這個完整的過程是怎樣的，沒有人知道，所以過程不可控，流程走到哪一步了不清楚，每個部門都只是其中的一段，沒有人對整體結果負責。跨部門出了問題，就很難協調，只有在出了問題被捅到總經理那兒才會被解決，非常痛苦且低效。

（三）流程重復設計，未實現能力共享

某公司采購流程就有五套：質量管理體系文件里有采購程序，財務部制度里有采購流程，信息技術部門編寫的ERP操作文件里也有采購流程，采購部門也有一套采購流程制度，最可笑的是審計部還有一套他們認為應當遵守的采購流程。弄得一線操作人員根本不知道看哪一份文件才好，最后是莫名其妙地被通報處罰。

由于不同區域對于經營分析管理思想不統一，不同領導要求不一樣，對后臺部門提出不同格式的報表制作需求，給財務部造成了極大的工作量。如果夠統一流程、業務規劃及表格，就可以大幅減少報表制作的工作量了。

公司是典型的職能條線管理，通俗地說是上面千條線，下面一根針，最后都要扎在一線這兒。不同部門都要下來檢查，對于一線銷售來說就是受罪，一份合同可以在同一段時間里被檢查許多遍，一線人員得把相同的問題回答許多遍，難道總部不可以簡化嗎？合在一起操作不可以嗎？

（四）流程設計不系統，頭痛醫頭，腳痛醫腳

公司發展到目前的規模，系統規劃能力不足已經顯現，直接產生的問題是節奏不清晰，部門會出現重復工作，比如產品設計，流程設計等。

行業是比較封閉的，企業也是比較封閉，一直以來大家都是埋頭干活，憑經驗在做管理，但不清楚一個完善的流程體系應當包括哪些流程。公司缺了哪些流程，希望能夠借助咨詢公司幫助系統盤點，查漏補缺。

隨著公司業務規模的壯大，業務越來越復雜，公司已經沒有人能夠清楚業務過程是怎樣的，為此需要開展流程規劃把公司復雜的業務理順，便于后續的系統設計、分析與改進。由于看不清楚整個系統，我們目前采取的模式是頭痛醫頭、腳痛醫腳的方式，醫生看了不少，藥也吃了很多，但病一直好不了。

（五）流程管理未分層，高層難參與

公司流程管理應當學學人力資源部門，作為高層，人力資源管理提供了有效的管理范例，那就是組織架構圖、組織績效、人員編制、干部管理等，這樣既能夠抓住重點，把住人力資源管理的大方向，又不需要陷入細節，被占用太多的精力。

老板是非常推崇流程管理的，也將國內知名企業如華為、萬科等作為標桿學習，大大小小的會上都要求各層級管理者必須重視流程管理，但實際效果不佳。流程管理缺方法，公司中高層都有意愿參與流程管理，但面對具體的問題、具體的流程文件及相關IT系統，大家感覺太細節化了，沒有辦法參與，還是交給了最熟悉業務情況的基層崗位人員。