二、企業(yè)流程架構(gòu)管理主要痛點(diǎn)

以下是筆者對(duì)過(guò)往在咨詢、培訓(xùn)服務(wù)過(guò)程中接觸到的大量客戶及項(xiàng)目進(jìn)行歸類(lèi)、摘錄及總結(jié)而來(lái)的流程架構(gòu)規(guī)劃的常見(jiàn)問(wèn)題，與讀者分享如下：

（一）流程分類(lèi)不合理、不充分

信用部門(mén)在制訂審批規(guī)則時(shí)，沒(méi)有考慮到地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異（如太原跟深圳比經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平低，即便是2000元的月工資也算是較高的水平了），不應(yīng)該全國(guó)共用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)；授信方面也存在同樣的問(wèn)題。

如果A產(chǎn)品有向單獨(dú)的利潤(rùn)中心發(fā)展的趨勢(shì)，它有自己獨(dú)立的一套業(yè)務(wù)開(kāi)展模式和審批系統(tǒng)，不能夠簡(jiǎn)單套用傳統(tǒng)老產(chǎn)品的運(yùn)作模式去運(yùn)營(yíng)。對(duì)于核心的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，如營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、服務(wù)、供應(yīng)鏈等，應(yīng)當(dāng)充分地與A產(chǎn)品業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)相匹配，一定要體現(xiàn)差異化。

業(yè)務(wù)流程由總部統(tǒng)一制訂，應(yīng)考慮不同區(qū)域的特點(diǎn)。應(yīng)適當(dāng)流程本地化，畢竟不同區(qū)域經(jīng)濟(jì)水平不一樣，市場(chǎng)定位也不一樣，甚至銷(xiāo)售的產(chǎn)品都不一樣，不能夠用大一統(tǒng)的模式來(lái)進(jìn)行簡(jiǎn)單的管理。

大家都在強(qiáng)調(diào)差異化，都知道差異化的好處，但從總部來(lái)看，差異化會(huì)喪失集中處理及標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的效率優(yōu)勢(shì)，會(huì)帶來(lái)成本的上升，要慎重考慮。

都知道行業(yè)大客戶重要，但因?yàn)楣玖鞒讨贫仁墙y(tǒng)一的，必須執(zhí)行公司的制度與政策。如果公司覺(jué)得這種重點(diǎn)客戶可以不按照公司規(guī)矩來(lái)執(zhí)行，但現(xiàn)在沒(méi)有明確規(guī)定。如果都按照公司流程來(lái)，要提高服務(wù)水平提前發(fā)貨，這肯定辦不到。

（二）流程未打通，“鐵路警察各管一段”

我們急需端到端打通流程，將流程整體如何運(yùn)作全面梳理出來(lái)，有利于后臺(tái)更好地理解前臺(tái)，也有利于業(yè)務(wù)流程中的各個(gè)部門(mén)、崗位能夠從目標(biāo)、根源上處理事情，而不是救火式的模式。

流程體系建設(shè)是部門(mén)導(dǎo)向的，沒(méi)有對(duì)架構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，產(chǎn)生的問(wèn)題就是各部門(mén)都從自己的角度來(lái)寫(xiě)流程，于是流程出現(xiàn)割裂、重疊，甚至是相互沖突。

供應(yīng)鏈?zhǔn)锹毮軐?dǎo)向的、相互割裂的，缺乏集成統(tǒng)一的管理。經(jīng)常是采購(gòu)與供應(yīng)商管理吵架，計(jì)劃與銷(xiāo)售吵架，質(zhì)量與生產(chǎn)吵架，沒(méi)有人對(duì)供應(yīng)鏈流程整體負(fù)責(zé)。

最大的問(wèn)題是沒(méi)有梳理出全流程，這個(gè)完整的過(guò)程是怎樣的，沒(méi)有人知道，所以過(guò)程不可控，流程走到哪一步了不清楚，每個(gè)部門(mén)都只是其中的一段，沒(méi)有人對(duì)整體結(jié)果負(fù)責(zé)?？绮块T(mén)出了問(wèn)題，就很難協(xié)調(diào)，只有在出了問(wèn)題被捅到總經(jīng)理那兒才會(huì)被解決，非常痛苦且低效。

（三）流程重復(fù)設(shè)計(jì)，未實(shí)現(xiàn)能力共享

某公司采購(gòu)流程就有五套：質(zhì)量管理體系文件里有采購(gòu)程序，財(cái)務(wù)部制度里有采購(gòu)流程，信息技術(shù)部門(mén)編寫(xiě)的ERP操作文件里也有采購(gòu)流程，采購(gòu)部門(mén)也有一套采購(gòu)流程制度，最可笑的是審計(jì)部還有一套他們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)遵守的采購(gòu)流程。弄得一線操作人員根本不知道看哪一份文件才好，最后是莫名其妙地被通報(bào)處罰。

由于不同區(qū)域?qū)τ诮?jīng)營(yíng)分析管理思想不統(tǒng)一，不同領(lǐng)導(dǎo)要求不一樣，對(duì)后臺(tái)部門(mén)提出不同格式的報(bào)表制作需求，給財(cái)務(wù)部造成了極大的工作量。如果夠統(tǒng)一流程、業(yè)務(wù)規(guī)劃及表格，就可以大幅減少報(bào)表制作的工作量了。

公司是典型的職能條線管理，通俗地說(shuō)是上面千條線，下面一根針，最后都要扎在一線這兒。不同部門(mén)都要下來(lái)檢查，對(duì)于一線銷(xiāo)售來(lái)說(shuō)就是受罪，一份合同可以在同一段時(shí)間里被檢查許多遍，一線人員得把相同的問(wèn)題回答許多遍，難道總部不可以簡(jiǎn)化嗎？合在一起操作不可以嗎？

（四）流程設(shè)計(jì)不系統(tǒng)，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳

公司發(fā)展到目前的規(guī)模，系統(tǒng)規(guī)劃能力不足已經(jīng)顯現(xiàn)，直接產(chǎn)生的問(wèn)題是節(jié)奏不清晰，部門(mén)會(huì)出現(xiàn)重復(fù)工作，比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)，流程設(shè)計(jì)等。

行業(yè)是比較封閉的，企業(yè)也是比較封閉，一直以來(lái)大家都是埋頭干活，憑經(jīng)驗(yàn)在做管理，但不清楚一個(gè)完善的流程體系應(yīng)當(dāng)包括哪些流程。公司缺了哪些流程，希望能夠借助咨詢公司幫助系統(tǒng)盤(pán)點(diǎn)，查漏補(bǔ)缺。

隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的壯大，業(yè)務(wù)越來(lái)越復(fù)雜，公司已經(jīng)沒(méi)有人能夠清楚業(yè)務(wù)過(guò)程是怎樣的，為此需要開(kāi)展流程規(guī)劃把公司復(fù)雜的業(yè)務(wù)理順，便于后續(xù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)、分析與改進(jìn)。由于看不清楚整個(gè)系統(tǒng)，我們目前采取的模式是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方式，醫(yī)生看了不少，藥也吃了很多，但病一直好不了。

（五）流程管理未分層，高層難參與

公司流程管理應(yīng)當(dāng)學(xué)學(xué)人力資源部門(mén)，作為高層，人力資源管理提供了有效的管理范例，那就是組織架構(gòu)圖、組織績(jī)效、人員編制、干部管理等，這樣既能夠抓住重點(diǎn)，把住人力資源管理的大方向，又不需要陷入細(xì)節(jié)，被占用太多的精力。

老板是非常推崇流程管理的，也將國(guó)內(nèi)知名企業(yè)如華為、萬(wàn)科等作為標(biāo)桿學(xué)習(xí)，大大小小的會(huì)上都要求各層級(jí)管理者必須重視流程管理，但實(shí)際效果不佳。流程管理缺方法，公司中高層都有意愿參與流程管理，但面對(duì)具體的問(wèn)題、具體的流程文件及相關(guān)IT系統(tǒng)，大家感覺(jué)太細(xì)節(jié)化了，沒(méi)有辦法參與，還是交給了最熟悉業(yè)務(wù)情況的基層崗位人員。