講義6 大戶沖突

大戶沖突主要指的是大戶與企業之間的利益沖突，也存在大戶與大戶的利益沖突。所謂的“大戶”就是有一定實力的經銷商。商場如戰場，營銷渠道革命的到來給商品銷售帶來驚天動地的變化，但是遺憾的是，哪怕是很多企業都在標榜完善的分銷渠道管理策略的現在，甚至包括許多國際性的大公司依然在分銷渠道中與渠道成員（經分銷商）之間存在著這樣和那樣的矛盾和沖突。這些矛盾直接干擾著渠道成員與制造商之間的職責、分工承諾和義務的履行，影響著彼此間的合作關系，并由此派生出諸如經銷商惡性低價競爭、竄貨等渠道病的現象。當然這也和一些經銷商、個體私營企業經營規模小，無品牌經營，而經銷商唯利是圖、目光短淺、缺乏長遠的考慮和經營管理水平低等原因有關。

大戶沖突的誘因具體包括以下幾個方面。

1．目標不一致

這恐怕是在渠道中經銷商與制造商產生矛盾，以及渠道經銷商諸般癥結的根本原因之一。譬如，制造商想在某地運用低價策略，以便能夠快速地獲得較高的市場份額。但是，渠道經銷商可能更加希望采用高毛利的撇脂戰術，以便在短期內快速地獲得高額利潤。經銷商這時就會采取無視制造商策略，拒絕執行制造商指定的渠道政策的做法。

目標的不一致，也體現在制造商和經銷商之間的利益差異。制造商往往注重長期利益，追求百年品牌的建立，而經銷商由于種種原因，更注重短期利益，注重單位產品的利潤。這種利益的差異不可避免地從合作之初開始，并成為合作中不斷發生摩擦的根源。

2．市場預測的感知不一致

在這種情況下，制造商站在一個樂觀的角度對市場進行預測，并認為該市場的前景頗為樂觀。于是便鼓勵渠道經銷商多備存貨。而經銷商可能對該市場的前景并不看好，或者認為有同類產品可以銷售，我干嗎要跟著你一起去等待你的大好前景。總之，你現在不好，我就沒道理再大宗進貨。

3．多渠道營銷的沖突

這是一個典型的任務權力邊界模糊不清的表現，譬如制造商在對自身銷售隊伍設定的政策中，激勵銷售隊伍向大客戶或者特殊客戶推銷產品。同時又鼓勵渠道經銷商也向這些客戶推銷，造成雙方或幾方的任務和權力不明確，其結果是造成地區邊界、銷售區域邊界混亂。

著名的IBM公司在20世紀70年代后期曾為此付出了巨大的代價。當時，IBM公司增加了個人電腦生產線，為了加大分銷的力度，他們感到目前的一個渠道遠遠達不到要求，于是，在20世紀70年代到80年代的近十年間，增加了18條新的渠道來分銷產品，但由于渠道的增多，而且在渠道管理中的權力和任務界定模糊不清，因而產生了很大的渠道沖突，引發了許多渠道成員的不滿。

4．超越經銷商引發的沖突

一些制造商在產品上市初期利用當地的經銷商的銷售網絡進入市場，產品銷售到一定時候，制造商就在一些地區設立分公司、辦事處派遣銷售隊伍直接進行終端的銷售，甚至準備取消一些區域的經銷商直接把控終端市場。經銷商對于這種“卸磨殺驢”的行為必然會進行反擊。

5．價格體系不健全的沖突

制造商為了快速實現在某些重點區域的分銷，給予當地分銷商很低的進貨價，而在另一些區域卻規定了較高的最低進貨價。而制造商對于區域終端的批發價和零售價的調控缺乏力度，結果造成各區域間明顯的價格落差，這種落差有時甚至大于渠道經銷商轉讓產品所有權的收益。一些經銷商為了快速擴大市場占有率，完成銷售任務，甚至也利用此機會大肆地跨區域倒貨、傾銷。這使得經銷商竄貨現象屢屢發生，嚴重地干擾了企業價格體系的正常運行。

6．制造商與經銷商之間的管理差異

不同的制造商對于經銷商、市場管理有不同的模式，而經銷商由于和不止一個企業、一個品牌合作，他們的管理水平相對比較低，對企業管理的包容能力、創新能力不是很強，他們的管理是基于短期利潤而實施的。因此，制造商和經銷商的管理差異是影響營銷渠道控制的主要因素。

問經理若有所思地說：“現在我明白了大戶沖突的原因，但是我還有許多問題，關于渠道內部沖突的。”丁顧問說：“別著急，我會都講到的，下面我就會講到渠道沖突的兩個方面，人員沖突和系統沖突。”