講義4 從4P的角度探析竄貨的起因

對竄貨現象進行深入剖析后，可以看出，產生竄貨的原因多種多樣，但“利”字卻貫穿了竄貨的全過程。營銷通路中各個成員作為獨立的經營實體，為了追求各自利益最大化，往往置通路的利益于不顧，從而導致竄貨的發生。

丁顧問喝了口茶，開始從4P的角度來探析竄貨的起因。

1．價格

竄貨的原因在價格上主要體現為企業價格體系紊亂、價格管理混亂以及渠道成本差別大。

（1）價格體系紊亂。“三級批發定價”是許多企業在產品定價上采用的定價方法——由總經銷價（出廠價），一批、二批、三批價，加建議零售價組成。每級階梯之間都有一定比例的折扣，這個折扣比例的存在，便成了利潤的源頭，總經銷商往往利用兩級階梯的價格折扣所帶來的價差進行竄貨。

（2）價格管理混亂。一些企業由于對價格管理的不重視或者忽視，在企業規模較小時，或開發新市場時，往往有一些特惠的價格出現，一旦管理不善，那些趨利而動的經銷商，就會成了脫韁的野馬，到處竄貨。

（3）渠道成本差別大。現在新興分銷渠道迅速興起，由于新興分銷渠道減少了很多中間流通環節，節約了一些渠道成本，甚至會出現網上售價比經銷商的進貨價還便宜的情況。比如宏廣世紀是宏碁筆記本在北京的四大總代理商之一，一款宏碁4741G筆記本他們給出的渠道價是4400元（帶發票、送鼠標、送包、送貼膜）。但相同配置相同的機型，京東網上商城竟然給出了4199元的超低零售價（帶發票、沒包、沒鼠標）。

2．產品

（1）產品包裝。企業對相同的產品采取統一的包裝設計為竄貨提供了便利，同時即使發生了竄貨，也無從區分竄貨產品，加大了竄貨管理的難度。

（2）拋售處理品和滯銷品。一些企業的貨物在經銷商處積壓而又不予退貨，經銷商為了減少損失，會將積壓的產品拿到暢銷的市場上出售，或者向其他區域市場竄貨。

（3）競爭產品的沖擊。競爭產品侵入市場，經銷商經營難度增加，為維持其銷售量，經銷商在本區域市場降價的同時，向其他區域竄貨。另外，出于競爭，競爭品牌有時會收買二級批發商將其產品以極低的價格倒向市場。

3．分銷和促銷

（1）通路規劃失誤。企業營銷渠道規劃失誤，造成經銷商之間距離過近或誤造流通型較強的市場，造成竄貨。經銷商之間為爭奪更多的市場以形成更大的銷售，取得更多的利益，交叉倒貨。另外，企業在啟動新市場時，讓經銷商掌握新產品的推廣費，變相成為低價位或采取優惠價格政策，形成價格空間，從而導致竄貨。

（2）通路激勵。企業為激勵經銷商努力銷售本企業產品，提高本企業銷售量和市場占有率，往往向經銷商拋出種種誘餌，如年終返利、高額回扣、特殊獎勵、經銷權等等。企業一般都會以經銷商完成一定額度銷售量為基準，經銷商超額完成的百分比越高，則獲得的獎勵越多，這樣一來，許多經銷商就沖著完成既定的銷售量以獲得高額獎勵，往往不顧一切地去沖擊其他小經銷商，甚至倒貼差價，賠本銷售，將原本井然有序的市場搞得雞犬不寧。

此外，一些企業會不顧當地市場的消化能力盲目地給經銷商一些硬性銷售指標，當下達的銷售任務超過該地市場銷售量時，經銷商便產生了越區銷售的念頭，向周邊其他區域市場放水，甚至泄洪，造成其他經銷商苦不堪言，只好推波助瀾。如此一來，整個市場就出現無序化銷售。

（3）銷售管理與業務員的管理不力。一是對銷售的管理不力，一些企業在銷售的過程中，患有“營銷近視”，片面追求銷售量，采取了短期行為，對于竄貨的重視不夠，信息反饋不及時，不能及時發現竄貨現象，對竄貨的客戶處理不嚴，姑息縱容，警告一下，批評一下，象征性地罰款了事。二是對分公司的業務員管理不力，一些企業的分公司和業務員為了完成既定的銷售目標，低價向相鄰市場拋售產品；或是一些企業內部管理不善，也使得一些業務員為了一己私利爭奪市場而竄貨。

（4）業務員的職業操守。有許多越區銷售現象是由一些職業道德低下業務員行為不正的做法引起的。如有的業務員因嫉妒企業其他業務員獎金比自己高，擅自活動，讓經銷商向這些地區沖貨，以達到破壞該地區正常銷售秩序，引起經銷商抱怨以及銷售積極性減退、銷售量下降的目的。有的業務員操守不正，已經決定跳槽了，暗中跟經銷商達成協議，以種種理由求得企業支持，然后向其他地區拋售，引起區域沖突，等等。

此外，經銷商的資金緊張、市場報復等，也會引起竄貨。品牌知名度大的產品，其回款期要求很嚴格，在銷售資金緊張的時候，經銷商被迫向其他地區竄貨，這樣既從外區回籠了資金，又不破壞本區的價格體系。市場報復是一種純粹的破壞行為，也是最為野蠻的行為之一。如一些經銷商的利益因為種種原因受到觸動時，便利用竄貨來破壞對方的市場，報復對方，尤其是在換客戶時最容易出現此類惡性事件。

1）從竄貨的分類可知，并非所有的竄貨都有危害性，也并非所有的竄貨現象都必須加以控制。

2）在企業處于發展的初級階段，自身的市場占有率還不高，且尚有主導品牌控制市場時，適度的竄貨，即可控狀態下的竄貨有助于企業市場占有率的提高。

3）對于一些不太嚴重的竄貨行為，企業只需關注即可，不必馬上采取決策，有時問題自然而然就解決了，否則會適得其反。

4）兩個原本銷售不景氣的市場相互竄貨，也未必是壞事，因為經銷商在市場銷售不景氣時，一般投入程度會很高，會使用各種手段來競爭，結果就會壞事變好事，提高市場占有率。但在這個過程中一定要把握好一個“度”，將事態置于完全可控制的狀態下方可，否則，后果將不如所愿。

對于惡性竄貨事件，其危害是巨大的，嚴重時會使企業辛辛苦苦建立起來的營銷網絡毀于一旦。因此，對此類事件應有清晰的認識，發生竄貨時認真研究，及時處理，憑借穩健的市場操作來馴服竄貨這匹野馬。

丁顧問的案例夾2

一次竄貨事件的處理

A企業是一家有40多年歷史的老日化企業，資產1個億，以生產銷售洗衣粉、肥皂、透明皂、洗潔精、磺酸等為主。這次延續近3個月的竄貨事件，就發生在洗衣粉上。

12月初，接到業務員反饋的信息，銷售管理人員到達P市了解情況。竄貨已發展到了很嚴重的地步，3個月來，低價貨從N縣時斷時續地涌入B縣，并在1月下旬達到毫無顧忌的程度。隨著走訪的深入，事件的原委逐漸浮出水面。

在P市，B縣和N縣是A企業的主要市場。A企業派駐一名地區經理、兩名業務員、一名司機，并配有一輛服務車為兩縣的兩家總經銷提供服務。1月份以前B縣月均銷量不低于5000件，N縣也在3000件左右，而至11月份，B縣銷量已下滑到不足3500件。

在B縣，與A公司總經銷相鄰的是另一品牌Q洗衣粉的總經銷（兩家都有一定規模），雙方曾經簽有協議，A公司總經銷Q洗衣粉，必須從Q洗衣粉總經銷處進貨；同樣Q洗衣粉總經銷A公司洗衣粉，也須從A公司總經銷處進貨。長期以來，雙方相安無事。

9月初，A公司B縣總經銷在河北某地進貨時，順便以31元的低價拉了200件Q洗衣粉，并在B縣以低于Q洗衣粉總經銷二批價1元的價格出售，戰火因此而起。

為報復A公司B縣總經銷不履行協議的行為，Q洗衣粉總經銷便聯合了另外的H洗衣粉總經銷，一起到A公司N縣總經銷處，進了A公司500件洗衣粉，并以低于A公司B縣總經銷的價格在B縣銷售，戰火愈燒愈猛。12月初，A公司銷售人員到達B縣時，雙方已由只在縣內“對打”，延伸到用服務車往鄉下送貨，以爭取對方鄉里的銷售網點。

意料之外的是，在與公司地區經理的交談中，銷售管理人員發現，對于竄貨事件，他卻持淡漠態度。對于“為什么事件發展了3個月還沒有制止”的問題，他推諉說N縣總經銷自己有車，不知他往哪兒送貨，也不可能整天盯著他。這是明顯的搪塞！隨后，銷售人員單獨和B縣業務員交談，這才挖出了問題的根本所在。原來，3個月前，A公司決定讓該業務員單獨負責B縣的業務，地區經理雖名為地區經理，實際上B縣的銷量已和他無關，其工資與獎金只和N縣的銷售情況掛鉤。

問題解決的思路終于明晰了。首先，銷售人員建議公司重新安排業務人員結構，自此以后，原地區經理只負責N縣的業務，免去其經理職務，并扣除其當月獎金作為失職的處罰，服務車、司機由公司在兩縣間統籌安排。

對N縣總經銷，扣除其該季度獎勵及年度返利的25%，若再發現竄貨一次，將扣除其全年返利，直至停貨。

斷絕竄貨來源后，A公司請B縣總經銷、Q洗衣粉總經銷、H洗衣粉總經銷坐在一起，商量問題的解決辦法。事情比想象的順利得多，在平和的氣氛中，Q洗衣粉總經銷、H洗衣粉總經銷表示，只要B縣總經銷不再低價銷售Q洗衣粉，他們保證不再以低于A公司總經銷的價格銷售。經過3個月的糾纏，筋疲力盡、出力不賺錢的B縣總經銷終于認識到什么是小利，什么才是長遠利益。三方在銷售人員事先擬好的協議書上，再次鄭重簽名。

至此，近3個月的爭斗終于拉下帷幕，可是這其中暴露出來的管理問題，如信息反饋系統的完善、業務人員的結構的安排與管理、異品牌總經銷利益的調整等，卻讓人不得不進行更深刻的反思。

問經理聽到這里不禁鼓起掌來，但是他很著急地問：“丁顧問，怎么解決竄貨問題呢？”

“不用急。”丁顧問神秘地笑笑說：“一定會講到的，我會告訴你一個綜合解決方案，不過，我們要把各種沖突講解完。你看好嗎？”

問經理使勁點點頭，然后說：“其實比竄貨更讓我頭痛的是渠道費用的問題。我們企業總在內部狠抓成本和費用，但并未將成果運用在渠道上，不知道通過降低渠道費用提高經濟效益。不過話說回來，我們對渠道費用的持續攀升真有些無可奈何。”

丁顧問點點頭，說：“好，我們就談談渠道費用沖突問題。”