■華為的創(chuàng)新原則

貼身觀察者的回憶：華為在創(chuàng)新的時(shí)候破除了創(chuàng)新的神話

我在華為時(shí)，也不覺(jué)得華為有什么特別的創(chuàng)新，也常常覺(jué)得任正非說(shuō)創(chuàng)新只不過(guò)是一般性地說(shuō)說(shuō)而已。事實(shí)上，在這方面，我錯(cuò)了。我們中國(guó)人是很推崇創(chuàng)新的，正是因?yàn)樘瞥纾炊褎?chuàng)新看成是高得不得了的事——這種心態(tài)就像我們看圣人一樣，很神圣，卻總不指望在身邊看到——所以我們總以為創(chuàng)新是西方人的事，是西方企業(yè)善于并且有能力做的事，而中國(guó)企業(yè)只會(huì)抄襲、模仿、盜版，只能做位居價(jià)值鏈末流的“世界工廠”，甚至“世界工廠”這個(gè)詞也帶有貶義，等同于最苦最累的活兒，等同于沒(méi)有創(chuàng)新、沒(méi)有知識(shí)產(chǎn)權(quán)、沒(méi)有附加值……媒體總是急于去洗脫“中國(guó)人沒(méi)有創(chuàng)造力”的名聲，但輿論越說(shuō)中國(guó)企業(yè)沒(méi)有創(chuàng)新能力，市場(chǎng)就越?jīng)]有耐性期待中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新，企業(yè)也就越?jīng)]有信心投資于創(chuàng)新。所幸有華為，讓我們看到了中國(guó)人在創(chuàng)新方面的一線希望。

多年以后，當(dāng)我早已擺脫媒體式思維的時(shí)候，當(dāng)我沉思創(chuàng)新的時(shí)候，我想到了曾經(jīng)工作過(guò)的華為。驀然回首，原來(lái)華為處處是創(chuàng)新。我們常常掛在嘴邊的創(chuàng)新、想象力的承載體都應(yīng)該是作為個(gè)體的人，而不是毫無(wú)特色、沒(méi)有真正責(zé)任承擔(dān)者的組織機(jī)構(gòu)。只有敢于承擔(dān)的人，只有對(duì)創(chuàng)新有一股不發(fā)泄就難受得要命的情結(jié)的人，才能與創(chuàng)新緊密聯(lián)系在一起。喬布斯、小沃森、韋爾奇等人都是這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，任正非也應(yīng)該屬于這一行列。華為的創(chuàng)新總是源自任正非，他最有創(chuàng)新的沖動(dòng)和心態(tài)，最無(wú)創(chuàng)新原罪感，不僅沒(méi)有創(chuàng)新原罪感，而且還在事實(shí)上打破了創(chuàng)新的迷思或神話，讓創(chuàng)新成為一項(xiàng)日常工作。我們必須時(shí)時(shí)刻刻地用“華為本身就是一項(xiàng)創(chuàng)新”來(lái)提醒自己。任正非在創(chuàng)新上所做的要比我們想象的好得多、多得多。對(duì)于任正非，他說(shuō)創(chuàng)新、說(shuō)變革、說(shuō)管理，皆不是泛泛而談，不是策略性地談，而是有承擔(dān)地去談，談了之后還有行動(dòng)、有實(shí)施、有成果。在華為，崇尚創(chuàng)新的同事并沒(méi)有陷入創(chuàng)新的神話中，而是在實(shí)踐創(chuàng)新的時(shí)候就破除了創(chuàng)新的神話。

從“創(chuàng)新”的角度看，華為從創(chuàng)立以后，雖然如履薄冰、充滿(mǎn)艱辛，但走的方向是正確的。華為“沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)大的挫折”，這句話說(shuō)起來(lái)很輕巧，但里面包含了一個(gè)最深刻的事實(shí)，那就是，華為在方向上沒(méi)有走錯(cuò)，能做到這一點(diǎn)就是一種創(chuàng)新，是認(rèn)知上的創(chuàng)新。

從上文講述中，我們可以看出華為創(chuàng)新之道的可貴之處不僅在于其理念，更在于其與理念緊密配合的行動(dòng)、實(shí)施、成果，以及由此形成的認(rèn)知上的創(chuàng)新。我們認(rèn)為，華為之所以能夠贏取“創(chuàng)新”這場(chǎng)九死一生的游戲，其秘訣在于對(duì)創(chuàng)新原則的正確凝練和準(zhǔn)確把握。華為創(chuàng)新的原動(dòng)力，來(lái)自客戶(hù)生存的壓力，來(lái)自突圍的道路，最終來(lái)自成就客戶(hù)的目標(biāo)，這是華為創(chuàng)新觀的核心基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，華為的創(chuàng)新觀還表現(xiàn)在對(duì)創(chuàng)新的三個(gè)基本態(tài)度或者說(shuō)基本原則上，它們是：開(kāi)放、適度、均衡。

一、開(kāi)放：創(chuàng)新的源頭活水

“問(wèn)渠哪得清如許，為有源頭活水來(lái)。”開(kāi)放，確保了華為能夠得到源源不斷的理念、信息、資源等創(chuàng)新源泉。

企業(yè)創(chuàng)新為什么一定要開(kāi)放呢？因?yàn)槠髽I(yè)處于不斷變化的外部環(huán)境中，需要應(yīng)對(duì)外部的變化，外界的新信息能夠與企業(yè)的舊思維形成碰撞，激發(fā)企業(yè)尋找新思路、發(fā)現(xiàn)新方法，為企業(yè)創(chuàng)新提供源源不斷的知識(shí)資源和思想能量。開(kāi)放，就是指企業(yè)要與組織內(nèi)外環(huán)境全方位接觸，全面吸收外部信息，整合外部資源，接納和融合不同的理念和觀點(diǎn)，從而觸發(fā)企業(yè)創(chuàng)新的思路，獲得企業(yè)創(chuàng)新的動(dòng)力。華為之所以能堅(jiān)持不懈地創(chuàng)新，并且能在風(fēng)云變幻的行業(yè)市場(chǎng)中把握住合適的速度和方向，其重要的保障在于華為創(chuàng)新是全面開(kāi)放的。

1.開(kāi)放心態(tài)，接納、利用良性沖突

華為創(chuàng)新的開(kāi)放原則，首先來(lái)源于任正非開(kāi)放的心態(tài)。任正非是一位從中國(guó)本土成長(zhǎng)起來(lái)的，但又真正具有全球化思維的企業(yè)家。他始終以開(kāi)放的心態(tài)學(xué)習(xí)、接納各方信息，虛心學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)，以開(kāi)放的胸懷應(yīng)對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、服務(wù)全球客戶(hù)，以開(kāi)放的眼光選拔世界人才、謀求合作共贏。在他眾多的講話中，“開(kāi)放”是一個(gè)出現(xiàn)頻率非常高的詞語(yǔ)。2008年，任正非在市場(chǎng)部年終大會(huì)上說(shuō)：“一個(gè)不開(kāi)放的文化，就不會(huì)努力地吸收別人的優(yōu)點(diǎn)，逐漸就會(huì)被邊緣化，是沒(méi)有出路的。一個(gè)不開(kāi)放的組織，遲早也會(huì)成為一潭死水的。”在2010年的PSST體系干部大會(huì)上，他又說(shuō)：“我們已經(jīng)夠強(qiáng)大了，內(nèi)心要開(kāi)放一些，謙虛一點(diǎn)，看問(wèn)題再深刻一些。……研發(fā)還是比較開(kāi)放的，但要更加開(kāi)放，對(duì)內(nèi)、對(duì)外都要開(kāi)放。要想一想我們走到今天多么不容易，我們要更多地吸收外界不同的思維方式，不停地碰撞，不要狹隘。”

在任正非開(kāi)放心態(tài)的引導(dǎo)下，華為人形成了善于自我批判、善于學(xué)習(xí)和改進(jìn)的精神風(fēng)貌。而自我批判與不斷學(xué)習(xí)的精神，又反過(guò)來(lái)促進(jìn)和鞏固了華為人開(kāi)放的心態(tài)。華為非常重視干部的選拔和培養(yǎng)，在華為公司人力資源管理綱要中，對(duì)干部有“需要有批判精神”的明確要求。任正非早在1998年談管理體制改革與干部隊(duì)伍建設(shè)時(shí)就說(shuō)：“社會(huì)是會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生惰性，而不是自動(dòng)產(chǎn)生創(chuàng)新的，如果領(lǐng)導(dǎo)干部沒(méi)有自我批判能力，那么公司很快就會(huì)消亡。”2006年，任正非在自我批判指導(dǎo)委員會(huì)座談會(huì)上講道：“通過(guò)自我批判，使干部思想洗刷，心胸開(kāi)闊，將來(lái)能夠經(jīng)得起別人批評(píng)。……自我批判不會(huì)批垮公司，自我批判不會(huì)使大家自卑心增長(zhǎng)，即便如此，高速發(fā)展的時(shí)代與自卑心的增長(zhǎng)，兩者相互抵消，能夠使干部能力增強(qiáng)，沉著冷靜，更加成熟。……用三到五年的時(shí)間，華為從上到下要調(diào)整，要使用敢講真話、敢于自我批判、聽(tīng)得進(jìn)別人批評(píng)的干部。只有這種人擔(dān)負(fù)起華為的各級(jí)管理責(zé)任，華為才可能在困難的環(huán)境中穩(wěn)定地生存下來(lái)。”在下文探討華為創(chuàng)新文化的章節(jié)中，我們還將闡釋華為如何通過(guò)自我批判精神的培養(yǎng)，形成了平實(shí)的創(chuàng)新文化。因?yàn)橹挥邢聦訂T工具有自我批判精神，他們才會(huì)心甘情愿地接受調(diào)整后的方向，平靜而積極地支持企業(yè)的改變或者改革。自我批判也是批判和改進(jìn)的基礎(chǔ)，只有員工認(rèn)識(shí)到自身的缺點(diǎn)，才更有可能接受別人的批評(píng)和建議。

在開(kāi)放的心態(tài)下，華為人還建立了一套有效的機(jī)制，來(lái)接納和利用良性沖突，從而提升創(chuàng)新效率。在華為，自我批判和不斷改進(jìn)是被鼓勵(lì)的，同時(shí)意見(jiàn)沖突、資源沖突也是不可避免的。這些沖突，更多的時(shí)候不會(huì)被看作企業(yè)管理的障礙，反而更多地被看作創(chuàng)新的動(dòng)力。大家在觀點(diǎn)的碰撞中完善方案，在資源的爭(zhēng)奪中優(yōu)選最佳項(xiàng)目。華為人依靠現(xiàn)代管理制度突破了中國(guó)傳統(tǒng)文化中“以和為貴”對(duì)良性沖突的抑制作用，實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)創(chuàng)新力量的有效調(diào)和。華為管理體系的宏觀理念，從早期秉承狼性文化的、自由度頗高的游擊隊(duì)長(zhǎng)式管理，發(fā)展到以《華為基本法》為大綱的“先僵化后優(yōu)化再固化”的規(guī)范式管理，再到如今以輪值CEO制度為代表的在沖突和妥協(xié)中尋求平衡的灰度管理，其對(duì)創(chuàng)新最重要的意義，在于幫助公司適應(yīng)快速變化的外界環(huán)境，在技術(shù)進(jìn)步極其迅速的今天，用“聰明人”的智慧來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)華為內(nèi)部力量的調(diào)和，實(shí)現(xiàn)“和而不同”的管理理想。這是現(xiàn)代社會(huì)中大型企業(yè)適應(yīng)復(fù)雜動(dòng)蕩的外部環(huán)境的一個(gè)必然選擇。

2.開(kāi)放平臺(tái)，促進(jìn)內(nèi)外資源整合

華為創(chuàng)新的開(kāi)放原則還表現(xiàn)在搭建內(nèi)外部開(kāi)放的平臺(tái)，促進(jìn)資源的整合。德魯克認(rèn)為，21世紀(jì)管理所能做的重要貢獻(xiàn)之一，就是必須提高知識(shí)工作者和知識(shí)工作的生產(chǎn)率，“提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)率是21世紀(jì)管理學(xué)的最大挑戰(zhàn)”。而華為通過(guò)搭建開(kāi)放的平臺(tái)，促進(jìn)了資源的整合，有效地提高了知識(shí)工作者的生產(chǎn)率。

首先，華為搭建了各種有利于共享知識(shí)、整合資源的平臺(tái)，建立了良好的合作創(chuàng)新基礎(chǔ)。公司從2008年就開(kāi)始探索知識(shí)共享平臺(tái)的建設(shè)，2011年正式建立了知識(shí)管理部門(mén)，并花了很多心思促進(jìn)員工的知識(shí)共享。華為的知識(shí)共享啟動(dòng)了企業(yè)知識(shí)創(chuàng)新的整個(gè)過(guò)程。在消化吸收的過(guò)程中，企業(yè)發(fā)現(xiàn)了新的知識(shí)需求及機(jī)會(huì)，從而推動(dòng)了新一輪企業(yè)知識(shí)創(chuàng)新的過(guò)程，企業(yè)知識(shí)規(guī)模也隨之不斷演進(jìn)。知識(shí)管理平臺(tái)中存儲(chǔ)的大量文檔、案例和經(jīng)驗(yàn)，為員工提供了豐富的智慧源泉，讓員工可以學(xué)習(xí)正式的、系統(tǒng)化的、文字傳播的顯性知識(shí)。同時(shí)，華為還通過(guò)“全員導(dǎo)師制”幫助新進(jìn)員工學(xué)習(xí)華為人日常行為的隱性知識(shí)，讓員工通過(guò)在實(shí)踐中“拜師”“學(xué)藝”，促進(jìn)自我能力的提升。這些內(nèi)容，我們將在后面的“華為的創(chuàng)新人才培養(yǎng)”章節(jié)詳細(xì)介紹。

其次，華為在公司內(nèi)部打破了部門(mén)邊界，建立了諸如“鐵三角”“重裝旅”這樣的特色團(tuán)隊(duì)，有效地將各條線擰成一股繩，釋放出團(tuán)隊(duì)的力量，快、準(zhǔn)、穩(wěn)地實(shí)現(xiàn)客戶(hù)需求，并有效地控制成本。同時(shí)，華為打造了創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)流程，提升了合作效率，優(yōu)化了創(chuàng)新賦能。這部分內(nèi)容將在“內(nèi)外協(xié)同：華為創(chuàng)新的合作機(jī)制”中具體描述。

此外，華為創(chuàng)造機(jī)會(huì)推動(dòng)員工輪崗，并且在不同的人員輪換后，想方設(shè)法讓好的方法和創(chuàng)新行為固化進(jìn)流程，不好的慢慢被淘汰，從而促進(jìn)華為整體創(chuàng)新能力的進(jìn)步。這一點(diǎn)我們將在本書(shū)“華為的創(chuàng)新人才激勵(lì)”章節(jié)詳細(xì)闡述。

在外部信息和資源進(jìn)入組織內(nèi)部的方式上，華為探索了四個(gè)維度的合作模式，通過(guò)開(kāi)放合作，實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)新的資源整合。2015年，輪值CEO胡厚崑說(shuō)：“企業(yè)不應(yīng)唱‘獨(dú)角戲’，要積極與客戶(hù)和行業(yè)合作伙伴一起聯(lián)合創(chuàng)新，善于利用全球優(yōu)質(zhì)資源尤其是全球不同地方的優(yōu)秀人才，創(chuàng)建有利于創(chuàng)新的生態(tài)環(huán)境。”目前，華為在全球設(shè)立了40多個(gè)能力中心、30多個(gè)共享中心、16個(gè)研究所，與客戶(hù)建立了31個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心。近期華為宣布成立歐洲研究院，協(xié)調(diào)華為分布在歐洲8國(guó)的18個(gè)研究機(jī)構(gòu)的工作，主要聚焦于新一代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)研究。

這四個(gè)維度的合作創(chuàng)新包括：與客戶(hù)的合作創(chuàng)新，如任正非所說(shuō)的：“運(yùn)營(yíng)商始終是華為的良師益友，……沒(méi)有他們的嚴(yán)厲和渴求，我們就不會(huì)感到生存危機(jī)，我們就不會(huì)一天也不停地去創(chuàng)新，就不會(huì)有今天的領(lǐng)先”；與供應(yīng)商的合作創(chuàng)新，如記者任若菡訪問(wèn)華為供應(yīng)商后總結(jié)所說(shuō)：“那些與華為合作多年的供應(yīng)商，似乎已經(jīng)變成另一個(gè)‘小華為’，反應(yīng)迅速，注重質(zhì)量，對(duì)價(jià)格敏感”；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作創(chuàng)新，如華為在發(fā)展中曾與很多世界一流的企業(yè)開(kāi)展過(guò)聯(lián)合研發(fā)（華為與德州儀器、摩托羅拉、英特爾、朗訊、阿爾特拉、甲骨文等均建立了聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，與愛(ài)立信、諾基亞、高通等公司均有專(zhuān)利許可合作），在進(jìn)入移動(dòng)終端產(chǎn)業(yè)時(shí)，也通過(guò)充分調(diào)動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上的伙伴資源，實(shí)現(xiàn)了從追趕到反超、從學(xué)習(xí)到領(lǐng)先的夢(mèng)想；與其他合作伙伴合作創(chuàng)新，華為“注重利用‘外腦’，保持和加強(qiáng)與國(guó)內(nèi)外大學(xué)、研究所及各種合作伙伴的關(guān)系”。例如，10年前華為就在美國(guó)、瑞典、印度、俄羅斯設(shè)立研究所，可在多個(gè)技術(shù)和產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)全球同步研究和開(kāi)發(fā)；如今，華為又基于全球各地區(qū)的比較優(yōu)勢(shì)建成了包括倫敦的全球財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中心、匈牙利的物流中心、意大利的微波中心、慕尼黑的德國(guó)工程能力中心等。

二、適度：不快不慢、不多不少

任正非：千古傳唱的歌才是好歌

我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：什么是最好的科研成果，請(qǐng)看都江堰幾千年后還在流淌，還在滋養(yǎng)川西大地。而兩河文明，古羅馬的水渠已蕩然無(wú)存。因此，偉大的發(fā)明并不一定稀奇古怪。故弄韻律的歌總唱不長(zhǎng)。

我舉幾個(gè)小例子，說(shuō)明世界性的發(fā)明創(chuàng)造是怎樣產(chǎn)生的。今天來(lái)看將細(xì)菌殺死，大家不會(huì)覺(jué)得稀奇，但是人類(lèi)從13世紀(jì)到17世紀(jì)認(rèn)識(shí)這個(gè)問(wèn)題以付出幾千萬(wàn)人的生命為代價(jià)。人們一開(kāi)始并不知道生病是由細(xì)菌引起的，對(duì)生病，特別是鼠疫引起的大量死亡是毫無(wú)辦法的。宗教在當(dāng)時(shí)很盛行，于是人們只有尋求宗教的解釋方法。當(dāng)時(shí)一個(gè)看門(mén)人列文虎克，將玻璃瓶底不斷地磨，磨成了透鏡，通過(guò)小鏡片疊加，看到水里有小動(dòng)物在動(dòng)。人類(lèi)第一次發(fā)現(xiàn)了細(xì)菌，但并不知道它有什么意義，只認(rèn)為它是一種小動(dòng)物。意大利巴斯特發(fā)現(xiàn)好好的啤酒為什么會(huì)變酸，后來(lái)將啤酒用高溫煮了以后封裝就不會(huì)變酸，通過(guò)反復(fù)研究認(rèn)識(shí)到是高溫將細(xì)菌殺死了。這是一個(gè)簡(jiǎn)單的方法，卻拯救了整個(gè)人類(lèi)。當(dāng)時(shí)用這個(gè)方法，防止了細(xì)菌感染，死亡率大幅度下降，這是人類(lèi)劃時(shí)代的發(fā)明。所以，任何一個(gè)發(fā)明不是你轉(zhuǎn)了多少個(gè)彎，搞了多少標(biāo)新立異，出了多少自我設(shè)想的東西，而是對(duì)人類(lèi)社會(huì)和對(duì)現(xiàn)實(shí)生活有意義，才是有用的東西。

早期的飛機(jī)，你們敢坐嗎？天天都有摔下來(lái)的危險(xiǎn)。有些飛機(jī)長(zhǎng)時(shí)間都飛得很好，突然一下翅膀就斷了。科學(xué)家通過(guò)分析，認(rèn)為是金屬疲勞了。金屬為什么會(huì)疲勞呢？是因?yàn)橐欢l率的振動(dòng)，造成了金屬的疲勞。于是他們研究生物界，蜻蜒的翅膀振動(dòng)更大，為什么它不會(huì)粉碎呢。后來(lái)在蜻蜒的翅膀上找到了一個(gè)黑點(diǎn)。原來(lái)是這個(gè)黑點(diǎn)起到了平衡的作用。我們現(xiàn)在的飛機(jī)翅膀上就安裝了這個(gè)東西，解決了金屬疲勞的問(wèn)題了。這個(gè)成就現(xiàn)在說(shuō)穿了不值錢(qián)，你們說(shuō)值不值錢(qián)？

火箭剛發(fā)射的時(shí)候，速度是非常慢的，噴火口溫度非常高，任何金屬都能熔化。大家猜它的舵是用什么做的？木頭。因?yàn)榛鸺龔陌l(fā)射到進(jìn)入正常速度時(shí)只有十幾秒鐘了， 這個(gè)時(shí)候木頭燒光了也無(wú)所謂，反正所有的東西都燒掉了，還不如用木頭。把這個(gè)說(shuō)破了，誰(shuí)給他發(fā)諾貝爾獎(jiǎng)金，又沒(méi)有專(zhuān)利可申請(qǐng)，發(fā)了也沒(méi)有用。這就是偉大的發(fā)明家。

直升飛機(jī)和飛機(jī)出現(xiàn)的時(shí)代一樣，為什么一直沒(méi)有投入運(yùn)行，一直到20世紀(jì)30年代才成為正規(guī)商品呢？這是因?yàn)橹鄙w機(jī)旋轉(zhuǎn)時(shí)存在動(dòng)平衡問(wèn)題。有科學(xué)家提出在機(jī)尾上加一個(gè)風(fēng)扇，平衡力矩，大家認(rèn)為這是一個(gè)最笨的方法。后來(lái)科學(xué)家花費(fèi)了20年的時(shí)間，一直都沒(méi)有解決力矩平衡的問(wèn)題，最后還是覺(jué)得尾巴加上一個(gè)小風(fēng)扇是最好的解決辦法。

我講的這些小發(fā)明，都是一個(gè)時(shí)代的偉大創(chuàng)造。大家變著花樣編軟件，把軟件精簡(jiǎn)了再精簡(jiǎn)，優(yōu)化了再優(yōu)化，就是貢獻(xiàn)。因此，我們今天不要標(biāo)新立異地去做一些東西，這是沒(méi)有意義的。我仍記得華羅庚說(shuō)的一句話：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”，這對(duì)今天我們對(duì)創(chuàng)新的概念的認(rèn)識(shí)同樣具有指導(dǎo)意義。

任正非在1999年發(fā)表的這段講話，用了很多生動(dòng)的例子，告訴華為的研發(fā)人員，創(chuàng)新要立足于小的改進(jìn)，要重視繼承前人成功的經(jīng)驗(yàn)。這是對(duì)華為此后一直遵循的創(chuàng)新的適度原則的一個(gè)剪影。華為創(chuàng)新的適度原則，指的是在主航道上以合適的速度、合適的程度進(jìn)行創(chuàng)新，即在既定條件的約束下，讓創(chuàng)新做到不快不慢、不多不少。在成長(zhǎng)的過(guò)程中，華為追尋著技術(shù)領(lǐng)先的愿望，也秉承了適度創(chuàng)新的原則。

絕大多數(shù)中小企業(yè)，都希望自己能快速成長(zhǎng)，能發(fā)展壯大，而對(duì)于企業(yè)創(chuàng)新而言，大多數(shù)公司都希望能迅速出成果，能盡快實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值。然而企業(yè)創(chuàng)新為什么不能越快越好，為什么要適度？因?yàn)槠髽I(yè)需要審時(shí)度勢(shì)、量力而行，才能不走彎路、不跌跟頭。在一個(gè)風(fēng)云變幻、技術(shù)革新迅速、外來(lái)發(fā)展趨勢(shì)不確定性很強(qiáng)的行業(yè)中，如果對(duì)創(chuàng)新的反應(yīng)太慢，就會(huì)失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)，在強(qiáng)手如云的競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰出局；而如果創(chuàng)新行為太過(guò)超前，則容易在行業(yè)趨勢(shì)發(fā)生變化時(shí)來(lái)不及調(diào)整方向，以及在市場(chǎng)還未充分成熟、產(chǎn)業(yè)鏈不能充分配合的時(shí)候得不到足夠的客戶(hù)支持，造成創(chuàng)新的實(shí)際收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于開(kāi)發(fā)成本。所以，基于華為身處的ICT行業(yè)特征，太快、太慢、太多、太少的創(chuàng)新都是危險(xiǎn)的，對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定和長(zhǎng)期發(fā)展都會(huì)有害無(wú)益。正是認(rèn)識(shí)到了這個(gè)現(xiàn)實(shí)，華為才始終小心翼翼地探索著適度的創(chuàng)新之路。

任正非說(shuō)：“盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對(duì)一家正常的公司來(lái)說(shuō)，常變革，內(nèi)、外秩序就很難安定地保障和延續(xù)，不變革又不能提升我們的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力與崗位工作效率。……各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一定要把好這個(gè)關(guān)，寧可保守一些，也不可太激進(jìn)”。華為創(chuàng)新的適度原則，體現(xiàn)在速度上提倡“領(lǐng)先半步”，以及程度上提倡“繼承式創(chuàng)新”兩個(gè)方面。華為創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)適度，“領(lǐng)先半步是先進(jìn)，領(lǐng)先三步是先烈”，“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)”，“創(chuàng)新是70%的繼承+30%的創(chuàng)造”，這些話都被反復(fù)地強(qiáng)調(diào)和傳達(dá)。

1.不快不慢，領(lǐng)先半步

創(chuàng)業(yè)初期，華為在競(jìng)爭(zhēng)激烈的電信設(shè)備市場(chǎng)中，同時(shí)面對(duì)擁有雄厚資本和壟斷技術(shù)的跨國(guó)公司和受政府支持的國(guó)有大企業(yè)，在這樣的環(huán)境中，以最快的速度、最高的質(zhì)量拿出市場(chǎng)最需要的產(chǎn)品，就是華為認(rèn)為的“領(lǐng)先”。在堅(jiān)持追求技術(shù)領(lǐng)先的同時(shí)，華為極力反對(duì)過(guò)度創(chuàng)新和盲目創(chuàng)新。在創(chuàng)新的節(jié)奏上，任正非主張“領(lǐng)先半步”。很多華為人都知道，老板（任正非）不追求完美，追求完美容易死（包括完美的計(jì)劃、完美的產(chǎn)品），能用就行了，滿(mǎn)足客戶(hù)使用需要的就是好的。任正非常常對(duì)員工表達(dá)這樣的意思，雖然創(chuàng)新是人們都想玩的東西，但是它很危險(xiǎn)，有99%的失敗的可能性，如果全公司的人大部分精力都用在這些失敗概率很高的事情上，那么公司就會(huì)很危險(xiǎn)。

2001年，任正非在華為技術(shù)、安圣電氣研發(fā)體系干部座談會(huì)上的講話中說(shuō)：“技術(shù)過(guò)分領(lǐng)先并未給我們帶來(lái)效益，帶來(lái)的是為人們鋪路，去洗鹽堿地。網(wǎng)絡(luò)社會(huì)技術(shù)傳播速度增加了，新技術(shù)用處的速度會(huì)非常快，但新技術(shù)并沒(méi)有轉(zhuǎn)化為客戶(hù)需求，在你費(fèi)大力做了大量宣傳之后，反而讓別人得了好處。所以我們不能把技術(shù)領(lǐng)先擺在一個(gè)最高的位置，要關(guān)注客戶(hù)需求。”所以，華為在追求技術(shù)領(lǐng)先的同時(shí)，小心地把握創(chuàng)新的度，認(rèn)為適度的創(chuàng)新才能帶來(lái)商業(yè)的成功，相反則會(huì)給公司帶來(lái)危險(xiǎn)。在華為公司內(nèi)部，有一句任正非說(shuō)過(guò)的關(guān)于創(chuàng)新的話經(jīng)常被提及，他說(shuō)：“在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手半步，領(lǐng)先三步就會(huì)成為‘先烈’。”這句話，就是任正非對(duì)“創(chuàng)新的度”的一種形象比喻。怎樣把握不快不慢的度，在本書(shū)的“激發(fā)創(chuàng)新：華為的沖突管理”章節(jié)中有所闡述：在不同部門(mén)產(chǎn)生對(duì)創(chuàng)新速度的不同要求時(shí)，華為打造的二元性組織在沖突和調(diào)和之中，最終達(dá)成對(duì)創(chuàng)新速度的妥協(xié)性一致。

華為的“領(lǐng)先半步”的創(chuàng)新觀，是與公司所處環(huán)境相適應(yīng)的。在公司的發(fā)展歷程中，創(chuàng)業(yè)初期為了盡快抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會(huì)窗口以及受到“資源饑渴癥”的困擾，華為選擇了通過(guò)模仿催生創(chuàng)新的戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)研發(fā)；在華為發(fā)展的第二階段，華為強(qiáng)調(diào)了合作加速創(chuàng)新的理念，經(jīng)歷了從差距合作到差異合作的過(guò)程；在第三階段，隨著華為逐漸成為世界一流的通信設(shè)備制造商，為了在未來(lái)進(jìn)行更好地進(jìn)攻和加強(qiáng)防御，華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略又開(kāi)始從模仿戰(zhàn)略慢慢向自主創(chuàng)新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。這部分內(nèi)容在本書(shū)“華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略”章節(jié)有詳細(xì)闡述。

隨著華為公司一步步成長(zhǎng)為全國(guó)領(lǐng)先，乃至世界領(lǐng)先的電信制造商之后，公司開(kāi)始為“創(chuàng)新”松綁，成立2012實(shí)驗(yàn)室，開(kāi)始重視和鼓勵(lì)領(lǐng)先更多的創(chuàng)新技術(shù)了。但當(dāng)過(guò)度創(chuàng)新給公司的盈利能力帶來(lái)危機(jī)時(shí)，公司也會(huì)嚴(yán)格控制新創(chuàng)產(chǎn)品線的發(fā)展，圈定在與公司核心業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系的范圍內(nèi)，遏制盲目創(chuàng)新的趨勢(shì)。現(xiàn)在，華為逐步建立了控制創(chuàng)新節(jié)奏的機(jī)制，不同層級(jí)研發(fā)部門(mén)的創(chuàng)新目標(biāo)不同（負(fù)責(zé)基礎(chǔ)和前沿的2012實(shí)驗(yàn)室，負(fù)責(zé)3～5年的預(yù)研部門(mén)，負(fù)責(zé)1～3年市場(chǎng)成功的開(kāi)發(fā)部），其中2012實(shí)驗(yàn)室中的研究院（負(fù)責(zé)基礎(chǔ)創(chuàng)新）還按照預(yù)計(jì)上市時(shí)間，將產(chǎn)品分為N+1、N+2、N+3三種，分別對(duì)應(yīng)當(dāng)前產(chǎn)品加上1年后、3～5年后、5～10年后（甚至只是概念）的產(chǎn)品。如今，任正非說(shuō)：“我們的2012實(shí)驗(yàn)室，……不僅在研究適應(yīng)顛覆性技術(shù)創(chuàng)新的道路，也在研究用今天的技術(shù)延續(xù)性創(chuàng)新迎接明天的實(shí)現(xiàn)形式”，這對(duì)“領(lǐng)先半步”的創(chuàng)新原則形成了有效的補(bǔ)充。

2.不多不少，繼承式創(chuàng)新

落實(shí)到具體的創(chuàng)新實(shí)踐中，華為提倡“繼承式創(chuàng)新”，反對(duì)完全的原創(chuàng)，認(rèn)為那是資源的浪費(fèi)；反對(duì)推倒重來(lái)，認(rèn)為創(chuàng)新應(yīng)該是一種揚(yáng)棄，是在繼承企業(yè)以往經(jīng)營(yíng)管理成果和成功要素的基礎(chǔ)上的創(chuàng)新。有研究者將“繼承式創(chuàng)新”表述為華為獨(dú)特的“共享式創(chuàng)新觀”，認(rèn)為后發(fā)企業(yè)在規(guī)模還比較小的階段進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)，不必刻意追求全線產(chǎn)品的創(chuàng)新，應(yīng)更加注重利用所有可利用的資源技術(shù)快速地創(chuàng)新。華為認(rèn)為創(chuàng)新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在全面繼承的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化，如一項(xiàng)全新技術(shù)的開(kāi)發(fā)不叫創(chuàng)新，因?yàn)樗粫?huì)提高開(kāi)發(fā)成本，增加產(chǎn)品的不穩(wěn)定性。

華為的“繼承式創(chuàng)新”，是建立在對(duì)創(chuàng)新績(jī)效理性評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，從而對(duì)創(chuàng)新實(shí)踐進(jìn)行了有效的管理。德魯克歸納創(chuàng)新機(jī)遇的七個(gè)來(lái)源，并且把這些創(chuàng)新機(jī)遇的來(lái)源按照成功概率和可操作性高低排列順序，它們分別是：意外事件、不協(xié)調(diào)事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、認(rèn)知的變化、新知識(shí)。其中基于知識(shí)的創(chuàng)新是企業(yè)家精神中的“超級(jí)明星”，但是它在時(shí)間跨度、失敗率、可預(yù)測(cè)性以及對(duì)企業(yè)家的挑戰(zhàn)上難度都比較大；基于知識(shí)的創(chuàng)新是風(fēng)云莫測(cè)、善變而且難以駕馭的。與德魯克不謀而合的是，華為長(zhǎng)期以來(lái)不強(qiáng)調(diào)、不提倡的，正是這種最為大家熟知的基于新知識(shí)、新技術(shù)的創(chuàng)新；而與之相對(duì)的成功率高、可操作性強(qiáng)的三種創(chuàng)新（意外事件、不協(xié)調(diào)事件、程序需要），華為公司則都通過(guò)鼓勵(lì)“小改進(jìn)”、“不斷改進(jìn)”來(lái)加以實(shí)現(xiàn)。華為又一次在創(chuàng)新實(shí)踐的道路上，摸索出了與管理大師觀察發(fā)現(xiàn)的相同規(guī)律。

三、均衡：不急不躁，系統(tǒng)推進(jìn)

自2001年起，任正非每年都要制定“十大管理要點(diǎn)”，而不管內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了怎樣的變化，“堅(jiān)持均衡發(fā)展”一直放在第一條，從未改變。任正非在《華為的冬天》一文中強(qiáng)調(diào)：“均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板。”他說(shuō)：“公司那些不被重視的系統(tǒng)就是短木板，而為了讓創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為商品、真正產(chǎn)生價(jià)值，公司必須要強(qiáng)調(diào)均衡發(fā)展，不能老是強(qiáng)調(diào)某一方面，而要減少木桶的短木板，強(qiáng)調(diào)公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。”對(duì)均衡的這種解釋?zhuān)谀撤N程度上類(lèi)似于組織創(chuàng)新的雙元理論，即認(rèn)為創(chuàng)新是在同時(shí)發(fā)生的不同過(guò)程間的辯證切換，為此，企業(yè)需要用辯證的方法整合創(chuàng)新過(guò)程的動(dòng)態(tài)變化。這就像運(yùn)動(dòng)員登云梯的過(guò)程，一步登向高處，另一步隨后要緊跟并且超越上去，隨后反復(fù)循環(huán)，以此推動(dòng)整體向上。任正非本人也說(shuō)：“如果沒(méi)有系統(tǒng)的體系，創(chuàng)新就會(huì)是雜亂無(wú)章、無(wú)序的創(chuàng)新。”

本書(shū)所要揭示的華為創(chuàng)新的均衡原則，并不完全基于任正非強(qiáng)調(diào)的“抓短板”，而是基于這種樸素的行為之上的創(chuàng)新的體系化過(guò)程，即本書(shū)所說(shuō)的企業(yè)創(chuàng)新的均衡原則，指的是通過(guò)一套管理系統(tǒng)的構(gòu)建，來(lái)有效支持技術(shù)突破的商業(yè)轉(zhuǎn)化。這種均衡，更符合德魯克主張的創(chuàng)新，即“創(chuàng)新是社會(huì)性和經(jīng)濟(jì)性的用語(yǔ)，而不只是科技性和技術(shù)性的名詞”，它包括產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和社會(huì)創(chuàng)新（消費(fèi)者行為和價(jià)值的創(chuàng)新）。

企業(yè)創(chuàng)新為什么需要均衡，或者說(shuō)為什么要努力實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的體系化呢？這個(gè)問(wèn)題對(duì)于有意愿、有能力進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新的企業(yè)尤為重要。具備產(chǎn)品創(chuàng)新能力的企業(yè)，往往自豪于技術(shù)領(lǐng)先、實(shí)用功能領(lǐng)先的產(chǎn)品，但有了新產(chǎn)品、好產(chǎn)品并不能等同于企業(yè)盈利和持久生存。一個(gè)產(chǎn)品從創(chuàng)新設(shè)計(jì)，到產(chǎn)出，再到走向市場(chǎng)，背后需要完整的體系來(lái)支撐。

啟示：愛(ài)迪生與他改變了世界的產(chǎn)品——燈泡

愛(ài)迪生并不是唯一發(fā)明燈泡的人，英國(guó)物理學(xué)家斯旺在1850年研制出真空碳絲白熾燈泡時(shí)愛(ài)迪生才3歲；1879年1月，斯旺制造出實(shí)用燈泡并裝在家里，而愛(ài)迪生的電燈則在同年10月才首次試驗(yàn)成功。但是，人們都感謝愛(ài)迪生給世界帶來(lái)了光明，因?yàn)槭撬ㄟ^(guò)體系化的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了燈泡的市場(chǎng)化，為人們創(chuàng)造了價(jià)值。從技術(shù)上看，斯旺的燈泡更優(yōu)秀，于是愛(ài)迪生購(gòu)買(mǎi)了斯旺的專(zhuān)利權(quán)，并將它們用于自己的燈泡生產(chǎn)中。他不僅考慮了技術(shù)方面的要求（包括考慮玻璃罩、真空管、閉合和發(fā)光纖維等技術(shù)性工作），還確定了目標(biāo)客戶(hù)（他的燈泡是專(zhuān)為電力公司使用而設(shè)計(jì)的），籌措了資金，爭(zhēng)取到給燈泡用戶(hù)的接線權(quán)，使客戶(hù)享用到電，最后還安排了分銷(xiāo)系統(tǒng)。由此，愛(ài)迪生的白熾燈迅速取得全球壓倒性?xún)?yōu)勢(shì)。可以說(shuō)，科學(xué)家斯旺只發(fā)明了一個(gè)產(chǎn)品，而企業(yè)家愛(ài)迪生則創(chuàng)造了一個(gè)產(chǎn)業(yè)。

愛(ài)迪生的例子給我們這樣的啟示：體系化地創(chuàng)新、系統(tǒng)性解決問(wèn)題，是企業(yè)創(chuàng)新成功的保障。

均衡的創(chuàng)新觀，使得華為的創(chuàng)新不是單點(diǎn)技術(shù)突破，而是形成一個(gè)完整的創(chuàng)新體系。面對(duì)著眾多的產(chǎn)品線、龐大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)、不同類(lèi)型的目標(biāo)客戶(hù)群，華為必須構(gòu)建一套均衡的體系，才能有效地管理創(chuàng)新，才能更好地支持技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新。華為的均衡原則，使得創(chuàng)新的牽引力和創(chuàng)新的手段都是均衡的。一方面，華為在不同發(fā)展時(shí)期根據(jù)自己在行業(yè)中所處的位置，把握著客戶(hù)導(dǎo)向、技術(shù)導(dǎo)向以及各種創(chuàng)新?tīng)恳χg的均衡；另一方面，華為不僅強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新三方面并重，而且搭建了一個(gè)金字塔結(jié)構(gòu)的，占盡天時(shí)、地利、人和的創(chuàng)新體系，構(gòu)成了多層級(jí)的創(chuàng)新支撐力量。

1.創(chuàng)新導(dǎo)向：牽引力的均衡

有學(xué)者認(rèn)為，中國(guó)人的創(chuàng)新本質(zhì)不在常規(guī)的突破，而在對(duì)現(xiàn)有突破的商業(yè)化運(yùn)籌。這的確是華為過(guò)去一段時(shí)間創(chuàng)新所選擇的突圍之路。也有人因此說(shuō)，這種中國(guó)式的創(chuàng)新是通過(guò)一連串的增量式的步驟逐步完成的，所以可稱(chēng)為中國(guó)式的追隨型創(chuàng)新。這些對(duì)中美之間創(chuàng)新表現(xiàn)的描述各有道理，但本書(shū)研究發(fā)現(xiàn)，選擇爆炸式的突破創(chuàng)新還是連續(xù)式的增量創(chuàng)新，并不取決于國(guó)家文化，而是取決于企業(yè)在行業(yè)中的地位，以及企業(yè)所處的外部環(huán)境。

華為的創(chuàng)新經(jīng)歷了從單純的技術(shù)模仿創(chuàng)新，到被動(dòng)和主動(dòng)尋求合作創(chuàng)新，再到探索引領(lǐng)創(chuàng)新道路的過(guò)程。在不同時(shí)期、不同背景下，華為會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略需要，分析創(chuàng)新的各種來(lái)源（比如來(lái)源于市場(chǎng)變化、技術(shù)突破、客戶(hù)需求、行業(yè)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等），加強(qiáng)某一創(chuàng)新來(lái)源的導(dǎo)向，或者加強(qiáng)某一類(lèi)型創(chuàng)新。但與此同時(shí)，以任正非為首的高層管理者，會(huì)更加關(guān)注不同創(chuàng)新?tīng)恳χg的均衡，尋找最佳的平衡點(diǎn)，既避免單點(diǎn)突破時(shí)帶來(lái)的有產(chǎn)品、無(wú)市場(chǎng)的尷尬，也避免矯枉過(guò)正時(shí)只關(guān)注眼前市場(chǎng)而忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)布局的戰(zhàn)略短視。為了推動(dòng)不同牽引力之下的創(chuàng)新行為，華為根據(jù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)了與之相對(duì)應(yīng)的不同的創(chuàng)新考核方法。本書(shū)“優(yōu)化創(chuàng)新的考核方法：因略施策”章節(jié)對(duì)此有詳細(xì)闡述。

創(chuàng)業(yè)初期，華為依靠堅(jiān)持研發(fā)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品而在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟，此后一直學(xué)習(xí)西方公司的成功經(jīng)驗(yàn)，堅(jiān)持對(duì)研發(fā)的投入和研發(fā)人員的培養(yǎng)。華為對(duì)研發(fā)投入和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高度重視就是在學(xué)習(xí)國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)過(guò)程中總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)。1998年，任正非在《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》一文中說(shuō)道：“IBM每年約投入60億美元的研發(fā)經(jīng)費(fèi)。各家大公司的研發(fā)經(jīng)費(fèi)都在銷(xiāo)售額的10%左右，以此創(chuàng)造機(jī)會(huì)。……這是他們比我們發(fā)展快的根本原因。”此后，華為堅(jiān)持每年投入銷(xiāo)售額的10%的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，2014年華為研發(fā)投入達(dá)到66億美元，同比增長(zhǎng)近30%，占2014年銷(xiāo)售收入的14%。再如，華為花費(fèi)巨資邀請(qǐng)包括IBM等國(guó)際著名咨詢(xún)公司為華為進(jìn)行持續(xù)管理變革（如ISC集成供應(yīng)鏈、IPD集成產(chǎn)品研發(fā)、IFS集成財(cái)經(jīng)服務(wù)等）。任正非要求華為人以“削足適履”的精神虛心接受變革精神，學(xué)習(xí)變革流程，提出了“先僵化、再優(yōu)化、后固化”的口號(hào)。華為從流程及財(cái)務(wù)制度這些最標(biāo)準(zhǔn)化甚至毋庸置疑的“硬件”開(kāi)始，從制度管理到運(yùn)營(yíng)管理潛移默化地推動(dòng)“軟件”的國(guó)際化。

隨著華為不斷地發(fā)展壯大，公司面臨的創(chuàng)新環(huán)境發(fā)生了變化。2008年，華為在移動(dòng)設(shè)備市場(chǎng)領(lǐng)域排名全球第三，移動(dòng)寬帶產(chǎn)品市場(chǎng)份額位列全球第一；2009年，華為無(wú)線接入市場(chǎng)份額躋身全球第二，華為已經(jīng)接近了世界同行業(yè)領(lǐng)先的地位。2011年，華為成立2012實(shí)驗(yàn)室，專(zhuān)注于創(chuàng)新基礎(chǔ)研究，任正非也開(kāi)始重申技術(shù)導(dǎo)向的重要性。在2011年3月EMT辦公例會(huì)上，任正非說(shuō)：“我們要加大以技術(shù)為中心的戰(zhàn)略性投入，以領(lǐng)先時(shí)代。我們以客戶(hù)為中心講多了以后，可能會(huì)從一個(gè)極端走到另一個(gè)極端，會(huì)忽略以技術(shù)為中心的超前戰(zhàn)略。將來(lái)我們以技術(shù)為中心和以客戶(hù)為中心像擰麻花一樣，一個(gè)以客戶(hù)需求為中心，來(lái)做產(chǎn)品；一個(gè)以技術(shù)為中心，來(lái)做未來(lái)架構(gòu)性的平臺(tái)。”任正非所說(shuō)的擰麻花，就是創(chuàng)新導(dǎo)向的均衡，各種牽引力互相支撐，形成合力，促進(jìn)華為的創(chuàng)新。

2013年，華為銷(xiāo)售收入已經(jīng)超過(guò)愛(ài)立信，成為全球最大的通信設(shè)備商。任正非在公司2013年度干部工作會(huì)議上講話時(shí)說(shuō)：“滿(mǎn)足客戶(hù)需求的技術(shù)創(chuàng)新和積極響應(yīng)世界科學(xué)進(jìn)步的不懈探索，以這兩個(gè)車(chē)輪子，來(lái)推動(dòng)公司的進(jìn)步。華為要通過(guò)自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去擁抱顛覆性創(chuàng)新，在充分發(fā)揮存量資產(chǎn)作用的基礎(chǔ)上，也不要怕顛覆性創(chuàng)新砸了金飯碗。我們的2012實(shí)驗(yàn)室，就是使用批判的武器，對(duì)自己、對(duì)今天、對(duì)明天批判，以及對(duì)批判的批判。他們不僅在研究適應(yīng)顛覆性技術(shù)創(chuàng)新的道路，也在研究把今天技術(shù)延續(xù)性創(chuàng)新迎接明天的實(shí)現(xiàn)形式。”2015年，華為在銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)上與愛(ài)立信的差距繼續(xù)拉大，已經(jīng)成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。在新形勢(shì)下，華為提出明確的創(chuàng)新導(dǎo)向的價(jià)值主張：“為適應(yīng)信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為圍繞客戶(hù)需求和技術(shù)領(lǐng)先持續(xù)創(chuàng)新，與業(yè)界伙伴開(kāi)放合作，聚焦構(gòu)筑面向未來(lái)的信息管道，持續(xù)為客戶(hù)和全社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值”，開(kāi)始了對(duì)客戶(hù)和技術(shù)導(dǎo)向新平衡點(diǎn)的探索。

2.創(chuàng)新體系：支撐力的均衡

華為的創(chuàng)新體系是均衡的，公司不僅重視技術(shù)創(chuàng)新，同時(shí)也重視管理創(chuàng)新和經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新。首先，技術(shù)創(chuàng)新是華為在國(guó)內(nèi)高科技企業(yè)中受到格外尊敬的重要原因。長(zhǎng)期堅(jiān)持的研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入、龐大的研發(fā)人員隊(duì)伍、驚人的專(zhuān)利數(shù)量都顯示了華為技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)先之處。其次，創(chuàng)始人任正非強(qiáng)調(diào)最多的管理創(chuàng)新是華為能夠迅速成長(zhǎng)為跨國(guó)企業(yè)的主要原因。雖然到目前為止，華為的管理變革以學(xué)習(xí)西方先進(jìn)企業(yè)為主要形式，但“工者有其股”“集體大辭職”等變革方式，已經(jīng)體現(xiàn)了華為在管理上探索自己道路的創(chuàng)新精神。此外，商業(yè)模式創(chuàng)新也是華為一直關(guān)注的。過(guò)去，華為一直是以電信設(shè)備制造和銷(xiāo)售為主營(yíng)項(xiàng)目，認(rèn)為“公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，這是公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。”隨著環(huán)境的變化和公司的發(fā)展，華為一直在探索新的商業(yè)模式。華為人說(shuō)：“網(wǎng)絡(luò)不是我們的核心業(yè)務(wù)，卻是我們業(yè)務(wù)中的核心，個(gè)性化的業(yè)務(wù)定制需求越來(lái)越大，需要我們調(diào)整模式，快速響應(yīng)。”

在堅(jiān)持追求技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，華為的管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新也在探索之中。為了構(gòu)建一個(gè)完整的創(chuàng)新體系，華為從天、地、人三個(gè)層面，探索了支撐創(chuàng)新的各種手段，實(shí)現(xiàn)了多層次創(chuàng)新支撐力的均衡（見(jiàn)圖1-1）。為了確保不同創(chuàng)新支撐力的均衡，公司為創(chuàng)新的各層級(jí)、各職能部門(mén)設(shè)計(jì)了與之相適應(yīng)的不同的考核方法。本書(shū)“優(yōu)化創(chuàng)新的考核方法：因略施策”章節(jié)對(duì)此有詳細(xì)闡述。

這個(gè)金字塔形的創(chuàng)新體系，也是本書(shū)的篇章結(jié)構(gòu)和主要內(nèi)容。在天之篇里，我們已經(jīng)歸納了華為的創(chuàng)新觀，還將繼續(xù)探討華為的創(chuàng)新文化和創(chuàng)新戰(zhàn)略。在地之篇里，我們將從合作機(jī)制、團(tuán)隊(duì)組織、研發(fā)流程、風(fēng)險(xiǎn)防范和考核機(jī)制等方面展示華為創(chuàng)新理念的落地方式。在人之篇里，我們將華為創(chuàng)新的理念和機(jī)制，落實(shí)到能夠?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)新的人的身上，介紹和分析華為選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)創(chuàng)新者的方式和特點(diǎn)。

■小結(jié)

開(kāi)篇時(shí)我們說(shuō)，華為的創(chuàng)新觀，讓其創(chuàng)新有了清晰的牽引力、強(qiáng)大的助推力和持久的驅(qū)動(dòng)力，這句話像是一個(gè)謎語(yǔ)。而現(xiàn)在，我們已經(jīng)逐漸揭開(kāi)了華為創(chuàng)新觀的神秘面紗，由此可以清晰地總結(jié)出：華為創(chuàng)新觀給企業(yè)帶來(lái)的清晰的牽引力，是由客戶(hù)驅(qū)動(dòng)、技術(shù)引領(lǐng)等多股力量共同擰成的麻繩；而強(qiáng)大的推動(dòng)力，是以?shī)^斗者自居的華為人，以及他們?cè)诮M織內(nèi)外搭建出來(lái)的完整的創(chuàng)新體系；持久的驅(qū)動(dòng)力，則是華為長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗的理性而又平實(shí)的精神。

華為的創(chuàng)新觀不僅堅(jiān)守了“生為價(jià)值”的企業(yè)常識(shí)，更可貴的是遵循了“創(chuàng)新是為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值”的管理學(xué)常識(shí)。華為在企業(yè)創(chuàng)新的突圍之路上，找到了工程化、商業(yè)化的正確方向，始終理性地將創(chuàng)新作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段而非目的。在落實(shí)創(chuàng)新觀的過(guò)程中，華為遵循了“開(kāi)放、適度、均衡”的創(chuàng)新原則。其和而不同的制度土壤，和亦有道的協(xié)同機(jī)制以及內(nèi)外兼容的知識(shí)共享平臺(tái)體現(xiàn)了開(kāi)放精神；其“領(lǐng)先半步”和“繼承式創(chuàng)新”的策略保證了企業(yè)創(chuàng)新以不快不慢的速度和不多不少的程度前進(jìn)；其創(chuàng)新導(dǎo)向和均衡的創(chuàng)新體系，使得華為在創(chuàng)新上不僅僅是單點(diǎn)突破，而且夯實(shí)了支持企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)生存和發(fā)展的平臺(tái)。

在我們贊賞華為這些遵循常識(shí)而又超越常識(shí)的創(chuàng)新觀的同時(shí)，也思考了這樣一些問(wèn)題：“開(kāi)放、適度、均衡”的好處很容易理解，那么為什么華為能夠堅(jiān)持遵循這些創(chuàng)新原則，或者說(shuō)成功地貫徹了這些創(chuàng)新原則，而與此同時(shí)卻有許多的中國(guó)企業(yè)還在企業(yè)創(chuàng)新的大門(mén)外徘徊呢？誠(chéng)然，創(chuàng)新原則是知易行難的樸素道理，企業(yè)在貫徹這些原則的過(guò)程中會(huì)遇到各種各樣的障礙。例如，大家都知道合作創(chuàng)新能發(fā)揮巨大的能量，但是在尋求合作創(chuàng)新的過(guò)程中，勢(shì)必遭遇不同合作方爭(zhēng)奪資源的矛盾，以及因?yàn)閰f(xié)調(diào)合作過(guò)程而產(chǎn)生人、財(cái)、物成本提高的困難。華為是怎樣克服這些困難，有效地貫徹這些創(chuàng)新原則的呢？本書(shū)在接下來(lái)的章節(jié)，尤其是“地之篇”的部分，將詳細(xì)闡述華為通過(guò)結(jié)構(gòu)、流程、規(guī)則的設(shè)計(jì)和執(zhí)行，來(lái)克服創(chuàng)新原則實(shí)施中的種種困難。相信那些具體的案例，能為那些正在摸索企業(yè)創(chuàng)新之路的人帶來(lái)更多的幫助。

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