■為價值而創(chuàng)新

一、創(chuàng)新是生存的無奈選擇

任正非是一位技術(shù)出身的企業(yè)家，有著對技術(shù)創(chuàng)新的深切渴望，他曾說自己對貝爾實驗室的仰慕之心超越愛情，并從創(chuàng)業(yè)之初就非常重視創(chuàng)新，特別是技術(shù)創(chuàng)新。在任正非早期講話中，到處閃爍著對科學(xué)家和科學(xué)精神的敬仰之情，他還用科學(xué)家的名字給公司的道路和子公司起名字，以表達對技術(shù)創(chuàng)新者的崇敬和向往。但在華為的企業(yè)文化和文件中，并沒有太多對創(chuàng)新的崇高說辭。對企業(yè)來說，最低目標是生存，最高目標則是更持久、更卓越地生存。對科學(xué)精神和科學(xué)家成就的崇敬，并非華為創(chuàng)新的原動力。

從創(chuàng)業(yè)之初，華為就面臨生存的嚴峻考驗：迅速變化的電信市場環(huán)境要求企業(yè)必須做出迅速的反應(yīng)，而來自國際市場的跨國公司和國內(nèi)那些基礎(chǔ)雄厚的國有企業(yè)，則對華為的生存構(gòu)成多方位、多層次的競爭挑戰(zhàn)。這樣的環(huán)境，逼得華為不敢有任何一點疏忽，稍有不慎就會落后，甚至消亡。

在惡劣的生存環(huán)境下，創(chuàng)業(yè)的華為人努力在夾縫中探尋出路，必須讓企業(yè)盡快成長、成熟、發(fā)展壯大，必須讓它與其他競爭者有所不同，讓它的產(chǎn)品和服務(wù)看起來有獨特的價值和有購買的意義，只有這樣才能生存下來。如今，華為成功了。也許它還不能與曾經(jīng)輝煌的貝爾實驗室相提并論，但它已經(jīng)走出了一條維持企業(yè)健康生存的道路。

“創(chuàng)新”是關(guān)乎企業(yè)生存的重要詞語，任正非對它的使用是理性的、慎重的。2000年前后，是任正非強調(diào)“創(chuàng)新”最集中的時候。那幾年間，他在不同的場合數(shù)次強調(diào)創(chuàng)新的重要性。他說：“刻意為創(chuàng)新而創(chuàng)新，為標新立異而創(chuàng)新，是我們幼稚病的表現(xiàn)。我們公司大力倡導(dǎo)創(chuàng)新，創(chuàng)新的目的是什么呢？創(chuàng)新的目的在于所創(chuàng)新的產(chǎn)品的高技術(shù)、高質(zhì)量、高效率、高效益。”他又說：“將來，華為公司待遇結(jié)構(gòu)要加強向創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的傾斜，……我們將對創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新者賦予更多一些利益。”他還說：“在實踐中我們體會到，不冒風(fēng)險才是企業(yè)最大的風(fēng)險。只有不斷地創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術(shù)日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去……回顧華為十年的發(fā)展歷程，我們體會到，沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。在這個領(lǐng)域，沒有喘息的機會，哪怕只落后一點點，就意味著逐漸死亡。”

此后十來年里，為了在競爭的夾縫中攻下屬于自己的陣地，華為人在危機意識和奮斗精神的感召下，不斷創(chuàng)新企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，也通過學(xué)習(xí)國際先進企業(yè)的管理模式，改進創(chuàng)新企業(yè)的管理和經(jīng)營。然而這期間，任正非不再多提“創(chuàng)新”一詞了，偶爾提及也是以“反對盲目創(chuàng)新”的基調(diào)出現(xiàn)，以至于很多員工認為“創(chuàng)新”一詞在華為并不被鼓勵。

直到2011年，華為創(chuàng)建了2012實驗室，任正非才開始逐漸放開對“創(chuàng)新”的談?wù)摗?013年年末，他在干部大會上說：“這個時代前進得太快了，若我們自滿自足，只要停留三個月，就注定會從業(yè)界被抹掉。”2015年，他在市場工作會議上說：“華為要清醒地認識到，想擔起世界領(lǐng)袖的擔子，任重而道遠。……面對未來網(wǎng)絡(luò)的變化，我們要持續(xù)創(chuàng)新。為世界進步而創(chuàng)造，為價值貢獻而創(chuàng)新。在堅持延續(xù)創(chuàng)新的同時，要容忍不同意見和不同創(chuàng)新。創(chuàng)新要有邊界，我們要繼續(xù)發(fā)揚針尖戰(zhàn)略，用大壓強原則，在大數(shù)據(jù)時代領(lǐng)先突破。”

為了生存必須要創(chuàng)新的理念，來自任正非的危機意識，也來自華為的生存經(jīng)驗。只有創(chuàng)新，才能維持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，才能避免企業(yè)走向滅亡，這是華為創(chuàng)新觀的基本出發(fā)點。

二、突圍之路：工程化與商業(yè)化

華為在最初的市場競爭中，無奈卻也明智地攻入了偏遠地區(qū)的農(nóng)村市場。這里之所以還有空間，是因為其利潤薄、環(huán)境復(fù)雜、客戶要求特殊。換言之，這是其他大企業(yè)不屑于爭搶的硬骨頭。華為為了生存，啃下這塊硬骨頭，為此必須在已有產(chǎn)品基礎(chǔ)上，想方設(shè)法降低成本，同時應(yīng)對各種意想不到的突發(fā)事件，滿足客戶各種各樣的特殊需求，產(chǎn)品工程化和商業(yè)化的創(chuàng)新也由此應(yīng)運而生了（這部分內(nèi)容在本書“華為的市場策略創(chuàng)新”中會有詳細闡述）。

在生存考驗下取得的成功經(jīng)驗，讓華為選擇了適合自己的創(chuàng)新之道：不以最先進、最領(lǐng)先的科學(xué)原創(chuàng)為主要目標，而將重點放在已有新技術(shù)的工程化和商業(yè)化上。華為在實踐中發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品或服務(wù)的成功創(chuàng)新，要經(jīng)歷四個過程，分別是最初的創(chuàng)意、原型的成形、工程化后的有效量產(chǎn)、商業(yè)化后的市場認可。在這四個過程中，華為將創(chuàng)新的重點放在后兩個上，因為創(chuàng)新鏈條上的這兩個后端部分，更接近華為的生存目標，更能直接地為公司的生存創(chuàng)造價值。

華為鼓勵的創(chuàng)新是“少說多做”。相比起“攻陣地、打糧食”和“開放、妥協(xié)、灰度”這些詞語，“創(chuàng)新”在任正非的講話中并不是高頻詞匯，他只在高管和技術(shù)專家面前（如與2012實驗室專家座談）才暢談“創(chuàng)新”，而面向廣大員工時，則把創(chuàng)新的追求，轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨榈木唧w要求，如“變化”“新生”“改善”“改進”“改革”“革命”等。以至于有學(xué)者歸納說，在任正非20多年來的上百次講話、文章和華為的文件中，“創(chuàng)新”是被提到最少的。其實，華為對創(chuàng)新行為是鼓勵和重視的。那么，華為為什么不大肆宣揚創(chuàng)新精神，營造創(chuàng)新氛圍呢？因為“理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感”，對企業(yè)而言，不創(chuàng)新會被對手消滅，但盲目創(chuàng)新則可能會消滅自己。要確保生存，華為必須合理抑制那些不能直接帶來價值的創(chuàng)新。

在謹慎的措辭背后，華為從戰(zhàn)略理念到企業(yè)文化再到激勵機制，都體現(xiàn)著對創(chuàng)新行為的鼓勵與支持。但這些創(chuàng)新行為是受公司生存現(xiàn)狀和發(fā)展目標約束的，是理性的和漸進的。任正非和EMT成員們，在努力避免“為了創(chuàng)新而創(chuàng)新”的浮夸自大，在小心翼翼地把握著創(chuàng)新的方向和速度，以防這項關(guān)系到企業(yè)生死存亡的活動“跑偏”或是“過猶不及”。有學(xué)者越過華為在“創(chuàng)新”語言上的低調(diào)，從各種細節(jié)看出其對創(chuàng)新的重視，說華為成功地打造了一種相機而動、有的放矢的創(chuàng)新力，一種自我持續(xù)完善與超越的創(chuàng)新力，這種創(chuàng)新力成為其可持續(xù)發(fā)展的基石。

任正非認為，科學(xué)家們應(yīng)當像英雄一樣受到人們的崇敬，但對于公司而言，更應(yīng)當受到英雄禮遇的是那些為公司的生存和發(fā)展做出貢獻的奮斗者們。在企業(yè)創(chuàng)新中，華為要表彰的應(yīng)是作為創(chuàng)新結(jié)果的價值績效，而不是作為創(chuàng)新過程的創(chuàng)意發(fā)明。1996年，華為會談紀要中寫道：“作為一家公司，我們追求的不是先進性而是商業(yè)性，……學(xué)校是以學(xué)術(shù)作為評價體系的標準，我們是以商業(yè)性作為評價體系的標準，兩個不同評價體系不可能產(chǎn)生混合。”同年，任正非在北京莫貝克通訊技術(shù)開發(fā)公司（MBC）研究開發(fā)部、市場部匯報工作會上說：“在產(chǎn)品研究過程中，評價標準要調(diào)整一下，注重產(chǎn)品的商業(yè)價值和利益，而不是片面重視發(fā)明創(chuàng)造。將新穎性、實用性、先進性相比較，更應(yīng)突出實用性，形成面向客戶的研究開發(fā)體系。”2002年，任正非在《公司的發(fā)展重心要放在滿足客戶當前的需求上》一文中寫道：“在價值評價方面，我們也不能認為只有做新技術(shù)的人才能評高工資，做小盒子的人要能拿高工資、當總監(jiān)。……技術(shù)不是理論，不是功能，而是包括工藝、材料、多種科學(xué)在內(nèi)的綜合技術(shù)。我們?nèi)A為也需要能做這種小盒子的工程商人，而不是僅僅做出功能來的科學(xué)家。”2007年，他在上海研究所講話時又強調(diào)：“我們是商業(yè)集團，只求商業(yè)集團的社會責(zé)任和利益……我們一定要有一個導(dǎo)向，就是商業(yè)成功才是成功。”隨后，在華為EMT紀要（[2008]041號文）中，明確指出：“任何先進的技術(shù)、產(chǎn)品解決方案和業(yè)務(wù)管理，只有轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價值。”

值得思考的是，華為選擇圍繞工程化和商業(yè)化進行創(chuàng)新突圍的道路，與其發(fā)展階段和發(fā)展環(huán)境息息相關(guān)，這條在現(xiàn)實中被驗證了正確性的道路在未來是否仍是最佳選擇，這還是華為一直在思考并將繼續(xù)探索的問題。在下一節(jié)的創(chuàng)新原則中，我們還將進一步闡述發(fā)展階段與環(huán)境對華為創(chuàng)新觀的影響。

三、創(chuàng)新的本質(zhì)：為客戶創(chuàng)造價值

說到這里，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了華為創(chuàng)新觀的基本邏輯：企業(yè)要生存就必須要創(chuàng)新，必須要讓公司的產(chǎn)品和服務(wù)在客戶看起來更值得購買，讓公司與其他競爭者有所不同。華為作為一家成立時間不長的民營企業(yè)，著力進行科學(xué)技術(shù)的原創(chuàng)研究是不切實際的，而想方設(shè)法地將已有技術(shù)應(yīng)用在工程制造領(lǐng)域，并且想方設(shè)法地讓這些改進后的技術(shù)讓客戶更滿意，是華為尋找出的一條切實可行的創(chuàng)新之路。

企業(yè)的本質(zhì)和其存在的目的是什么？在傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)中，它曾被抽象成一個由投入到產(chǎn)出的追求利潤最大化的“黑匣子”，一種降低社會“交易成本”的資源配置機制。管理大師彼得·德魯克提出企業(yè)的目的是“創(chuàng)造顧客”，并認為創(chuàng)造顧客意味著“有效地利用各種資源，時刻把顧客利益放在首位，謀求企業(yè)長期穩(wěn)定地發(fā)展”。德魯克對企業(yè)本質(zhì)和目標的這種解讀，來源于對成功企業(yè)的觀察，更普遍地獲得了企業(yè)家的認可。

既然企業(yè)的目的是實現(xiàn)顧客利益，那么企業(yè)創(chuàng)新的目的也應(yīng)當與之一脈相承。德魯克歸納了兩種對創(chuàng)新所下的定義：一種是從企業(yè)家精神的角度，說“創(chuàng)新是改變資源的產(chǎn)出”；另一種是從需求角度，說“創(chuàng)新就是通過改變產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶提供價值和滿意度”。有學(xué)者對此解讀為“創(chuàng)新與聰明的創(chuàng)意或者發(fā)明不應(yīng)混為一談，創(chuàng)新也不一定局限于科技方面或是開創(chuàng)新生意、新事業(yè)，創(chuàng)新與上述誤解的區(qū)別在于是否為客戶創(chuàng)造出新的價值”。本書對于企業(yè)創(chuàng)新的定義也來源于此，即企業(yè)創(chuàng)新，關(guān)鍵并不在于產(chǎn)生新創(chuàng)意或創(chuàng)造新產(chǎn)品，而在于為顧客創(chuàng)造新的價值和滿意度，這才是符合企業(yè)本質(zhì)的創(chuàng)新定義。

在當今的中國，“以客戶為中心”已經(jīng)逐漸成為一種被成功企業(yè)認可的常識，然而“創(chuàng)新的目的是為客戶創(chuàng)造價值”這個管理學(xué)常識，在實踐領(lǐng)域并沒有獲得同樣大的影響力。德魯克在1985年就提出了“創(chuàng)新”的這個定義，但直至今日，包括那些標榜重視創(chuàng)新的企業(yè)在內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)并沒有真正理解和遵循。所幸，華為的創(chuàng)新遵循了這個管理學(xué)常識，這也正是其成功突圍的重要原因。

對于任正非而言，讓華為遵循理性的創(chuàng)新定義并不是學(xué)習(xí)管理著作的結(jié)果（他的言論很少來源于管理著作或經(jīng)典理論）。況且，德魯克關(guān)于創(chuàng)新的著作雖然早在美國寫成，但在中國暢銷卻是多年后的事。任正非是在企業(yè)實踐中長期深入思考，并研究了眾多大企業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰的教訓(xùn)后，總結(jié)出創(chuàng)新本質(zhì)的。他說：“有的公司是為股東服務(wù)，股東利益最大化，這其實是錯的，看看美國，很多公司的崩潰說明這個口號未必就是對的；還有人提出員工利益最大化，但現(xiàn)在日本公司已經(jīng)好多年沒有漲工資了。因此，我們要為客戶利益最大化奮斗，質(zhì)量好、服務(wù)好、價格最低，力爭客戶利益最大化；客戶利益大了，就會有更多的錢再購買我們公司的設(shè)備，我們也就活下來了。”在“生為價值”的企業(yè)創(chuàng)新道路上，任正非與管理大師德魯克是在不同的時空和經(jīng)歷中，分別發(fā)現(xiàn)了同一個規(guī)律；華為也用20多年的成長，證明了管理大師提出的創(chuàng)新觀的普適性。

1998年的《華為基本法》中有這樣的表述：“顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展最根本的利益所在。”2002年，任正非在《公司的發(fā)展重心要放在滿足客戶的當前需求上》的講話中說：“希望大家對待老產(chǎn)品、常規(guī)產(chǎn)品有正確的心態(tài)，不要老想著搞最先進的設(shè)備，搞最新的技術(shù)。我們不是院士，而是工程商人。工程商人就是做的東西有人買，有錢賺。”同年，任正非又在技術(shù)支援部季度例會上說：“為客戶服務(wù)是華為生存的唯一理由。公司唯有一條道路能生存下來：客戶的價值最大化。”2005年，華為在修改后的核心價值觀中描述“成就客戶”的標準是：“質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低、優(yōu)先滿足客戶需求是提升客戶效力和盈利能力的關(guān)鍵，也是華為的生存辦法”，此后進一步明確了“客戶是我們生存的唯一理由”的說法。2008年，任正非在《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》一文中寫道：“在產(chǎn)品和解決方案領(lǐng)域要圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，任何先進的技術(shù)、產(chǎn)品和解決方案，只有轉(zhuǎn)化為客戶的商業(yè)成功才能產(chǎn)生價值”，這是對公司研發(fā)活動的具體要求。

任正非解釋說，為客戶服務(wù)是企業(yè)存在的唯一價值和理由，因為它是企業(yè)效益的源泉，在這個原則下，企業(yè)創(chuàng)新的出發(fā)點，就是為了增加客戶的價值，或者說是為客戶創(chuàng)造新的價值。他在與2012實驗室專家的座談會上說：“在我們公司的創(chuàng)新問題上，第一，要強調(diào)價值理論，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，一定是為了創(chuàng)造價值。”這是任正非在多年的管理實踐中摸索得出的創(chuàng)新觀的重要概括。輪值CEO胡厚崑在2015年發(fā)表演說時也說：“客戶需求是創(chuàng)新的驅(qū)動力和目標，客戶的成功是創(chuàng)新的最好回報。”

在華為，任何創(chuàng)新行為的出發(fā)點，都是為客戶創(chuàng)造價值，而評價創(chuàng)新行為成功與否的直觀標準，不僅在于創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)獲得市場的認可，而且在于這些產(chǎn)品和服務(wù)能夠“成就客戶”，幫助客戶獲得長期的成功。相比于互聯(lián)網(wǎng)和IT行業(yè)盛行的“通過賣新產(chǎn)品和新服務(wù)賺客戶更多的錢”的目標，華為“通過按照客戶需要改進產(chǎn)品和服務(wù)來幫助客戶成功”的做法更加低調(diào)和務(wù)實，這讓華為的創(chuàng)新腳步更加穩(wěn)健。