第一篇 管理概論

第一章 管理概述

【本章知識要點】

●管理的內(nèi)涵和職能

●現(xiàn)代管理理論

●管理理論的發(fā)展趨勢

●現(xiàn)代管理體系結(jié)構(gòu)

伴隨著社會的形成和發(fā)展，人類的生產(chǎn)活動、工程技術(shù)活動、科學(xué)研究活動、軍事活動、商務(wù)活動、金融活動、政治活動和教育活動等，都需要很好地進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，才能有序地開展并取得預(yù)期的結(jié)果。在經(jīng)濟(jì)全球化、一體化進(jìn)程加速的今天，各種組織特別是經(jīng)濟(jì)組織間的競爭日益激烈，管理作為人類活動中極為重要的活動，受到了人們前所未有的關(guān)注與重視。

【案例導(dǎo)入】

拼命三郎招人怨

“公司事再小也是大事，個人事再大也是小事，你要分清這兩者的利害關(guān)系。”這是一家電子類消費產(chǎn)品公司的銷售部經(jīng)理李勇的口頭禪。李勇在這家公司任職近四年，如今這個位子是靠自己工作“拼命”換來的。李勇工作起來廢寢忘食，由于他的投入和工作成就，李勇從一線員工摸爬滾打升遷到現(xiàn)在這個職位。

或許由于自己是“拼命三郎”，李勇對待下屬也非常嚴(yán)格。他要求下屬員工上班時間不得閑聊、不得接打私人電話、不得做與崗位工作無關(guān)的事情，所有時間都得用在工作上。此外下屬員工還要培養(yǎng)成“早到晚歸”的習(xí)慣，每天陪自己加班到十一二點。倘若下屬員工沒有養(yǎng)成這種習(xí)慣，那么加薪晉職的機會就很渺茫，并且很可能被他冷藏，再無出頭之日。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，銷售部門員工總有做不完的工作，即便有些工作沒有任何意義。李勇的舉措時不時招來下屬員工的怨言，他們抱怨自己完全沒有私人的空間，隨時都被經(jīng)理管理和監(jiān)督，好像自己是被賣給了公司，身心受到嚴(yán)重的限制，一些人聲稱都快要瘋掉了。

但李勇對此似乎并沒有在意，依然我行我素。直到有一天一個下屬再也忍受不住了，爆發(fā)了自己的情緒。而最終結(jié)果是引爆全部門員工隱藏已久的不滿，使得鐵面無私的李勇面臨著一次群發(fā)性的憤怒，最終也感到手足無措。事情起因是這樣的：一天李勇的一個下屬在公司內(nèi)部網(wǎng)站的BBS上牽頭討論加班要給加班費、工作應(yīng)該勞逸結(jié)合問題，這冒犯了李勇的大忌。他得知后，將這名員工的績效考評合理規(guī)范地“處理”掉了。但隨后在一次召開的部門會議上，這名員工質(zhì)問李勇為何要這樣做，而且宣泄了自己對李勇要求員工只要工作不要命的不滿。該員工的言論立即得到了其他員工的呼應(yīng)，他們表示，李勇不該拿自己的工作習(xí)慣強行要求員工，畢竟健康是最可貴的。感到震驚的李勇還沒有來得及理清自己的頭緒，便遭遇了下屬員工集體的工作抵制。他們士氣低落、效率下降，對李勇的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求抱著一種無所謂的態(tài)度，使他的工作陷入了被動。李勇這才意識到問題的嚴(yán)重性。可除了帶領(lǐng)下屬拼命工作用績效來贏得公司高層的尊重和賞識外，李勇真的想不出其他辦法來提高業(yè)績。他認(rèn)為只有實干加苦干才能成功，但現(xiàn)在員工情緒已經(jīng)受到挫傷，難道就沒有其他辦法嗎？李勇一籌莫展。

【思考題】

1.李勇的管理模式存在哪些問題？

2.針對李勇的管理模式你有什么好的建議？

第一節(jié) 管理的定義、性質(zhì)與要素

管理，是一切組織正常發(fā)揮作用的前提，任何一個有組織的集體活動，不論其性質(zhì)如何，都只有在管理者對它加以管理的條件下，才能按照所要求的方向進(jìn)行。掌握什么是管理，理解管理的性質(zhì)以及構(gòu)成要素，有助于運用管理的理念去解決實際的問題。

一、管理的定義

20世紀(jì)50年代，提出管理就是管人理事；在80年代提出管事理人；90年代提出管理就是80%標(biāo)準(zhǔn)，20%藝術(shù)。那么什么是管理？本書觀點認(rèn)為，廣義的管理是指組織的管理者在特定的環(huán)境下，以人為中心，對特定組織所擁有的人力、物力、財力等資源進(jìn)行有效的決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，以達(dá)到組織目標(biāo)的過程。狹義的管理就是指揮他人用最好的工作方法去完成工作。管理可以分為行政管理、經(jīng)濟(jì)管理、社會管理、社會組織管理、城市管理、衛(wèi)生管理、工商管理等。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中工商企業(yè)的管理最為常見，也是本書論述的重點。管理的高級階段是信息化管理，隨著企業(yè)改革的深化，人們將越來越認(rèn)識到加強管理的必要性和迫切性。

二、管理的性質(zhì)

關(guān)于管理性質(zhì)的爭論已延續(xù)了幾個世紀(jì)。管理是藝術(shù)還是科學(xué)？管理是定性還是定量？管理是具有社會性還是自然性？下面我們分別來解釋這些問題。

（一）管理是藝術(shù)還是科學(xué)？

管理是藝術(shù)還是科學(xué)？有人過分強調(diào)它是藝術(shù)，有人過分強調(diào)它是科學(xué)。我們說它既是藝術(shù)又是科學(xué)。管理的科學(xué)性是從管理的規(guī)律可以研究和學(xué)習(xí)的角度說的，管理的藝術(shù)性是針對管理的靈活多變來說的。就像管理的不確定性源自管理環(huán)境的動態(tài)性一樣，管理的藝術(shù)性也是對管理環(huán)境動態(tài)性地把握和反映。例如：孫悟空一個跟斗十萬八千里。如果我們對其規(guī)律和推理有所知時，就表現(xiàn)為科學(xué)，例如：第二次世界大戰(zhàn)中的火箭，幾百千米甚至上千千米也能射到，可能距離目標(biāo)很近，也可能差數(shù)十千米；如果我們對某種事物完全了解并掌握了它們的規(guī)律，那么它就變成一種技術(shù)或工程，例如：當(dāng)今的火箭，發(fā)射幾千千米誤差不超過兩米，而且次次靈驗。明白了這個道理后，我們就不會片面地強調(diào)它的科學(xué)面或藝術(shù)面了。

（二）管理是定性還是定量？

定性分析往往依賴于經(jīng)驗，定量多依賴于科學(xué)。依賴于數(shù)學(xué)計算，管理科學(xué)和一般管理的一個主要區(qū)別，就是管理科學(xué)強調(diào)定量方法。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，應(yīng)用科學(xué)的方法也可以處理定性的問題。管理科學(xué)的定量方法雖然能給出很確定的解答，但這種解答是否一定對，還是個復(fù)雜問題。由于原始數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，或模型的過于簡化，往往使結(jié)果不可信。從我國甚至世界的實際情況看，管理科學(xué)雖然是我們追求的目標(biāo)，但離完全的科學(xué)還差得很遠(yuǎn)，我們絕不能忽視或輕視管理的經(jīng)驗。

（三）管理是具有社會性還是自然性？

所謂二重性是指事物所具有的雙重特征，而管理恰恰就具有這種二重性：社會性和自然性。管理的自然性就是合理組織生產(chǎn)力的一般屬性，它由發(fā)展生產(chǎn)力的需要與社會化大生產(chǎn)所決定，是保證社會化大生產(chǎn)順利進(jìn)行的必要條件，是合理組織生產(chǎn)過程的一般要求。管理的社會性是指管理總是在一定的生產(chǎn)關(guān)系下進(jìn)行的，不同的歷史階段，不同的社會文化，都會使管理呈現(xiàn)出一定的差別，使管理具有特殊性和個性，使管理體現(xiàn)生產(chǎn)資料所有者的意志和利益。

三、管理的基本要素

管理的基本要素即構(gòu)成管理活動的因素。從不同側(cè)面看管理過程，會把管理分成不同的要素。注重過程的管理理論認(rèn)為管理由管理者、管理對象和管理手段組成；資源管理理論則認(rèn)為管理要素分為人力、物力、財力，還有時間、空間、信息等；職能管理理論認(rèn)為管理的要素有五個：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。本書認(rèn)為管理是一項有組織的社會活動，它包含四個基本要素：管理主體、管理客體、管理目標(biāo)以及組織環(huán)境。

（一）管理主體

管理主體是回答由誰管理的問題，它是指從事管理活動的人員即我們通常所說的管理者。組織中的管理主體由兩類人員構(gòu)成：一類是根據(jù)組織既定目標(biāo)將目標(biāo)任務(wù)分解為各類管理活動、工作任務(wù)，并督促完成既定目標(biāo)的人員。這類人員通常是組織的核心人物，或者說是組織的高層管理人員。另一類人員是從事各方面具體管理活動的人，這類人員通常是組織中的骨干人物，即組織的中層和基層管理人員。

（二）管理客體

管理客體是回答管理什么的問題，它是指管理活動中作用的對象，即管理的接受者。一般來說管理的客體大體可分成三類：一類是組織中的一般成員，他們負(fù)責(zé)執(zhí)行組織分配的工作任務(wù)，按照一定的運行規(guī)則進(jìn)行工作。第二類是組織中的其他資源，包括物質(zhì)資源、信息資源、關(guān)系資源等。第三類是與組織的發(fā)展相關(guān)的人力、財力、物力、信息等。

（三）管理目標(biāo)

管理目標(biāo)即回答為何而管的問題，它是整個管理活動的努力方向和所要達(dá)到的目的。管理目標(biāo)具有一定的層次性，低層次的管理目標(biāo)是指一項具體的管理活動的目標(biāo)，低層次管理目標(biāo)同時又是組織高層管理目標(biāo)規(guī)定下的產(chǎn)物，管理的終極目標(biāo)也就是組織的最高戰(zhàn)略目標(biāo)。

（四）組織環(huán)境

回答在什么情況下管的問題。在20世紀(jì)初，法國工業(yè)家亨利·法約爾在其著作《工業(yè)管理與一般管理》中寫道：管理就是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。

四、管理的職能

管理有四大職能，即計劃職能、組織職能、領(lǐng)導(dǎo)職能和控制職能。

（一）計劃

計劃是為實現(xiàn)組織既定目標(biāo)而對未來的行動進(jìn)行規(guī)劃和安排的工作過程。在具體內(nèi)容上，它包括組織目標(biāo)的選擇和確立，實現(xiàn)組織目標(biāo)方法的確定和抉擇，計劃原則的確立，計劃的編制，以及計劃的實施。計劃是全部管理職能中最基本的職能，也是實施其他管理職能的條件。計劃是一項科學(xué)性極強的管理活動。

（二）組織

為實現(xiàn)管理目標(biāo)和計劃，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)里，把為達(dá)到目標(biāo)所必需的各種業(yè)務(wù)活動進(jìn)行組合分類，把管理每一類業(yè)務(wù)活動所必需的職權(quán)授予主管這類工作的人員，并規(guī)定上下左右的協(xié)調(diào)關(guān)系，為有效實現(xiàn)目標(biāo)，還必須不斷對這個結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，這一過程即為組織。組織為管理工作提供了結(jié)構(gòu)保證，它是進(jìn)行人員管理、指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)、控制的前提。

（三）領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)是采取措施激勵員工以便促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)，也意味著創(chuàng)造共同的文化和價值觀念，在整個組織范圍內(nèi)與員工溝通，并鼓舞員工樹立起追求卓越表現(xiàn)的愿望。領(lǐng)導(dǎo)所涉及的是主管人員與下屬之間的相互關(guān)系。

（四）控制

對管理活動過程進(jìn)行監(jiān)督，以確定組織是否朝著既定的目標(biāo)健康地向前發(fā)展，并在必要的時候及時采取一定的矯正措施。

四大職能是相互聯(lián)系、相互制約的，其中計劃是管理的首要職能，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能的依據(jù)；組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能是有效管理的重要環(huán)節(jié)和必要手段，是計劃及其目標(biāo)得以實現(xiàn)的保障。只有統(tǒng)一協(xié)調(diào)這四個方面，使之形成前后關(guān)聯(lián)、連續(xù)一致的管理活動，才能保證管理工作的順利進(jìn)行和組織目標(biāo)的完滿實現(xiàn)。

第二節(jié) 管理理論的發(fā)展歷史

人類的管理活動有著悠久的歷史，管理思想來源于管理實踐。人類經(jīng)過長期的管理實踐活動，不斷地進(jìn)行經(jīng)驗的積累和總結(jié)，漸漸地形成管理思想意識。隨著社會的發(fā)展和科學(xué)進(jìn)步，人們對管理思想進(jìn)一步進(jìn)行總結(jié)，提煉出管理蘊含的規(guī)律性的東西，從而形成傳統(tǒng)的管理理論。但真正意義上系統(tǒng)化的管理思想及理論，是到19世紀(jì)末20世紀(jì)初，隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，勞動組織的日益龐大而逐步發(fā)展而形成的。我們可以把管理學(xué)的歷史發(fā)展分為四個階段：古典管理理論、中期管理理論、現(xiàn)代管理理論和當(dāng)代管理理論的發(fā)展趨勢。

一、古典管理理論

19世紀(jì)末20世紀(jì)初，由于工業(yè)革命后西方資本主義國家如美國、法國、德國等國的生產(chǎn)力得到較快發(fā)展，工廠制度日益普及，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)技術(shù)日益復(fù)雜，生產(chǎn)專業(yè)化程度日益提高，原先那種建立在經(jīng)驗和主觀臆斷基礎(chǔ)上的企業(yè)管理方式，已越來越不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，迫切需要改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理，以提高勞動生產(chǎn)率。在20世紀(jì)初，由泰羅發(fā)起的科學(xué)管理革命導(dǎo)致了古典管理理論的產(chǎn)生，為當(dāng)時的社會 解決企業(yè)組織中的勞資關(guān)系、管理原則、生產(chǎn)效率等方面的問題提供了管理思想的指導(dǎo)和科學(xué)的理論方法。

（一）泰勒的科學(xué)管理理論

1.產(chǎn)生背景

西方工業(yè)革命后一直到19世紀(jì)末這段時間，歐美各資本主義國家的生產(chǎn)方式進(jìn)入社會化大生產(chǎn)時代，大機器工業(yè)代替手工業(yè)、工廠代替手工作坊成為普遍的經(jīng)濟(jì)組織形式。為了改進(jìn)工廠和車間的管理，適應(yīng)社會生產(chǎn)力的發(fā)展要求，泰勒于1911年撰寫了《科學(xué)管理原理》一書，書中他首次提出了科學(xué)管理的概念，這標(biāo)志科學(xué)管理理論應(yīng)運而生。泰勒是科學(xué)管理理論的創(chuàng)始人，被公認(rèn)為“科學(xué)管理之父”。

2.泰勒科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容

泰勒從“車床前的工人”開始，研究企業(yè)內(nèi)部具體工作的效率。在他的管理生涯中，他不斷在工廠實地進(jìn)行試驗，系統(tǒng)地研究和分析工人的操作方法和動作所花費的時間，逐漸形成其管理體系——科學(xué)管理理論。其主要內(nèi)容為：

（1）提高勞動生產(chǎn)率。勞動生產(chǎn)率是科學(xué)管理所要解決的中心問題。其在進(jìn)行工時和動作研究的基礎(chǔ)上，制定出有科學(xué)依據(jù)的“合理的日工作量”，即工作定額原理。泰勒認(rèn)為這既可解決勞資矛盾，又能提高工作效率和勞動生產(chǎn)率。

（2）科學(xué)地挑選工人。泰勒認(rèn)為，為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為每一項工作挑選“第一流的工人”。人的天賦和才能各不相同，只要工作對工人適合，而他又具有進(jìn)取心并愿意盡力去干，他就能成為第一流的工人，在培訓(xùn)教育后，能最大限度地挖掘他的能力。

（3）標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法。即使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機器、材料和作業(yè)環(huán)境，以消除不合理因素，使一切制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化。

（4）采用刺激性的差別計件工資制。按照工人是否完成定額而采用不同的工資率。如果工人能夠保質(zhì)保量地完成定額，就按高的工資率付酬，以資鼓勵；如果工人的生產(chǎn)沒有達(dá)到定額，就將全部工作量按低的工資率付給，并給予警告，如不改進(jìn)，就要被解雇。

（5）進(jìn)行一次“精神革命”。工人和雇主雙方都要來一次“精神革命”，工人樹立對工作、對雇主負(fù)責(zé)的觀點，雇主改善對工人的態(tài)度，二者相互協(xié)作，共同致力于提高勞動生產(chǎn)率。

（6）建立專門計劃層。泰勒把計劃的職能和執(zhí)行的職能分開，改變了憑經(jīng)驗工作的方法，而代之以科學(xué)的工作方法，即找出標(biāo)準(zhǔn)，制定標(biāo)準(zhǔn)，然后按標(biāo)準(zhǔn)辦事。要確保管理任務(wù)的完成，應(yīng)由專門的計劃部門來承擔(dān)找出和制訂標(biāo)準(zhǔn)的工作。

（7）職能工長制。根據(jù)工人的具體操作過程進(jìn)一步對分工進(jìn)行細(xì)化而形成的。即將管理工作予以細(xì)分，一個工長只承擔(dān)一項管理職能，每個工長可直接向工人發(fā)布命令。

（8）在管理上實行“例外原則”。指企業(yè)的高級管理人員把一般日常事務(wù)授權(quán)給下屬管理人員，而自己保留對例外的事項一般也是重要事項的決策權(quán)和控制權(quán)。

3.評價

（1）泰勒科學(xué)管理的主要貢獻(xiàn)。提出了科學(xué)管理理論，開創(chuàng)了系統(tǒng)管理理論的先河，標(biāo)志著管理學(xué)作為一門學(xué)科正式出現(xiàn)，從而催生了現(xiàn)代管理學(xué)。科學(xué)管理的本質(zhì)是將經(jīng)驗科學(xué)化，減少管理者指揮的低效率，最終提高了生產(chǎn)效率。科學(xué)管理的核心是使工人能成為第一流的工人。將管理職能與執(zhí)行職責(zé)相分離，使企業(yè)中出現(xiàn)一些專門從事管理工作的人，這就為管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展奠定了實踐基礎(chǔ)。

（2）科學(xué)管理理論的歷史局限性。科學(xué)管理最明顯的局限性是將人看作是單純的“經(jīng)濟(jì)人”。泰勒認(rèn)為，工人之所以工作，是因為工人只追求物質(zhì)利益，因此對工人的管理方法和手段就是制定嚴(yán)格的規(guī)章制度。泰勒的科學(xué)管理過度重視物質(zhì)和技術(shù)因素，忽視人及社會因素。強調(diào)生產(chǎn)過程中的嚴(yán)格服從，沒有看到工人的主觀能動性及心理、社會因素在生產(chǎn)中的作用。這些不足和缺陷，主要是由時代的局限性造成的，不影響科學(xué)管理理論在管理學(xué)史上的重要意義。

（二）法約爾的一般管理理論

1.產(chǎn)生背景

亨利·法約爾（Henri Fayol，1841～1925），法國人，早期就參與企業(yè)的管理工作，并長期擔(dān)任企業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。泰勒的研究是從“車床前的工人”開始，重點內(nèi)容是企業(yè)內(nèi)部具體工作的效率。法約爾的研究則是從“辦公桌前的總經(jīng)理”出發(fā)的，以企業(yè)整體作為研究對象。他認(rèn)為，管理理論是“有關(guān)管理的、得到普遍承認(rèn)的理論，是經(jīng)過普遍經(jīng)驗檢驗并得到論證的一套有關(guān)原則、標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序等內(nèi)容的完整體系”。有關(guān)管理的理論和方法不僅適用于公私企業(yè)，也適用于軍政機關(guān)和社會團(tuán)體。這正是其一般管理理論的基石。法約爾的著述很多，1916年出版的《工業(yè)管理和一般管理》是其最主要的代表作，標(biāo)志著一般管理理論的形成。

2.主要內(nèi)容

（1）六項經(jīng)營活動。區(qū)別了經(jīng)營與管理兩個概念的不同，認(rèn)為經(jīng)營是指導(dǎo)或引導(dǎo)一個組織趨向一個目標(biāo)，包括6種基本活動，即技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、會計活動、安全活動和管理活動，而管理不過是經(jīng)營活動中的一種。

（2）五大管理職能。管理活動包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五大職能。管理的五大職能并不是企業(yè)管理者個人的責(zé)任，它同企業(yè)經(jīng)營的其他五大活動一樣，是分配于領(lǐng)導(dǎo)人與整個組織成員之間的工作。這一管理職能思想比較準(zhǔn)確地闡明了管理的本質(zhì)含義。

（3）十四條管理原則。提出了管理的十四項原則，分別為勞動分工，權(quán)力與責(zé)任，紀(jì)律，統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，個人利益服從整體利益，人員報酬，集中，等級制度，秩序，公平，人員穩(wěn)定，首創(chuàng)精神和團(tuán)隊精神。這十四條管理原則不是一成不變的，需要靈活掌握，并注意各種可變因素的影響。這十四條原則被后人稱之為法約爾燈塔，比喻其有如大海中為船只指明航向的燈塔一樣，照亮了管理學(xué)發(fā)展的道路。

（4）管理教育。法約爾認(rèn)為，人的管理知識可傳授，先學(xué)后干，先學(xué)后驗，其管理能力可先在學(xué)校、后在企業(yè)里得到。尤其對大型企業(yè)或組織的管理者而言，通過實踐經(jīng)驗走向管理崗位不是唯一途徑，強調(diào)從理論到實踐。法約爾認(rèn)為，管理知識是一種區(qū)別于其他專業(yè)知識的、可適用于一切組織的普遍的、獨立的知識，是一種越到組織高層越需要的知識。從而為管理理論發(fā)展為一門獨立學(xué)科打下了堅實的基礎(chǔ)。

3.評價

（1）法約爾一般管理理論的貢獻(xiàn)。總體來講，法約爾的一般管理理論第一次深刻揭示了管理的本質(zhì)和規(guī)律，法約爾的一般管理理論最先將經(jīng)營與管理區(qū)別開來，最先歸納了管理的五大職能，在管理學(xué)史上是一個重要的里程碑。

（2）法約爾一般管理理論的局限性。由于歷史的原因，法約爾一般管理理論存在以下局限性：對組織動態(tài)管理理論研究不夠，所討論的是靜止?fàn)顟B(tài)下組織的管理與結(jié)構(gòu)設(shè)計，沒有從動態(tài)發(fā)展的角度來研究。理論體系中在一定程度上忽視了決策和人事管理。有的管理原則過于僵硬、教條，會使管理人員無所適從。如統(tǒng)一指揮原則，實踐中就與勞動分工原則有矛盾，容易造成組織中的各職能部門與下級單位的相同職能部門的必要聯(lián)系和指導(dǎo)的脫節(jié)。

（三）韋伯的行政組織管理理論

1.行政組織管理理論的主要內(nèi)容

行政管理理論由德國古典管理學(xué)派代表人馬科思·韋伯提出，他提出的行政組織體系結(jié)構(gòu)主要分為3層，相當(dāng)于現(xiàn)在人們還廣泛應(yīng)用的高級管理階層、中級管理階層和低級管理階層。韋伯被稱為“組織理論之父”，他所謂的理想行政組織體系理論，原意是通過職務(wù)或職位而不是通過個人或世襲地位來管理。他所講的“理想的”，不是指最合乎需要的，而是指抽象的、純粹的組織形態(tài)。韋伯的理想的行政組織體系的主要內(nèi)容是：

（1）把在一個組織中為了實現(xiàn)目標(biāo)所需的全部活動都劃分為各種基本作業(yè)，作為任務(wù)分配給組織中的各個成員。組織中的每一個職位都有明文規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)。經(jīng)過最大限度地分工，在組織的每個環(huán)節(jié)上，就可以由擁有必要職權(quán)的專家完成各項任務(wù)。

（2）各種職務(wù)和職位按職權(quán)的等級原則組織起來，形成一個指揮體系或階層體系。每一個下級接受他的上級的控制和監(jiān)督，這個下級不僅要對自己的行動負(fù)責(zé)，還要對他的下級的行動負(fù)責(zé)。為此，他必須對自己的下級擁有權(quán)力，能發(fā)出下級必須服從的命令。

（3）組織中人的任用，完全根據(jù)職務(wù)的要求，通過正式考試或教育訓(xùn)練來實現(xiàn)。每個職位的人員必須稱職，同時也不能隨意免職。

（4）除了某些按規(guī)定必須通過選舉產(chǎn)生的公職外，管理人員是委任的。

（5）這些管理人員并不是他們所管理的單位的所有者，只是其中的工作人員。

（6）組織中人員之間的關(guān)系是一種不受個人感情影響的關(guān)系，完全以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)。這種公正不倚的態(tài)度，不僅適用于組織內(nèi)部，而且適用于組織同顧客之間的關(guān)系。

（7）管理人員是專職的，領(lǐng)取固定的薪金，有明文規(guī)定的升遷制度，按照年資、工作成績或兩者的綜合考慮升遷。但管理人員是否升遷，完全由上級決定。通過這種制度，在組織的成員中培養(yǎng)集體精神，鼓勵他們忠于組織。

（8）管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則和紀(jì)律，這一點將不受個人情感影響，在任何情況下都是適用的。組織要明確規(guī)定每個成員的職權(quán)范圍和協(xié)作形式，以便正確行使職權(quán)，減少摩擦和沖突。

2.對行政組織管理理論的評價

韋伯認(rèn)為，理想的行政組織體系最符合理性原則，效率最高，在精確性、穩(wěn)定性、紀(jì)律性和可靠性方面優(yōu)于其他組織形式，能高度精確地計算出組織的領(lǐng)導(dǎo)人和成員的成果，能適用于所有的各種管理工作及日益增多的各大組織。韋伯的管理思想，對以后的管理理論發(fā)展（如社會系統(tǒng)理論）有一定的影響。

二、中期管理理論

（一）產(chǎn)生背景

以科學(xué)管理理論等為代表的古典管理理論的廣泛流傳和實際應(yīng)用，大大提高了效率，但古典管理理論多側(cè)重于生產(chǎn)過程、組織控制方面的研究，較多地強調(diào)科學(xué)性、精密性、紀(jì)律性，而對人的因素注意較少，這就引起了工人的強烈不滿。于是，一些學(xué)者開始從生理學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)等方面出發(fā)研究企業(yè)中有關(guān)人的一些問題。如人的工作動機、情緒、行為與工作之間的關(guān)系等，以及研究如何按照人的心理發(fā)展規(guī)律去激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性，于是行為科學(xué)就應(yīng)運而生。

所謂行為科學(xué)的管理理論，是指運用人類學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)的理論和方法，對員工在企業(yè)中的行為以及這些行為產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析研究的一門綜合性的邊緣科學(xué)。行為科學(xué)作為一種管理理論，開始于20世紀(jì)20年代末30年代初的霍桑實驗，而真正發(fā)展卻在20世紀(jì)50年代。

（二）梅奧的人際關(guān)系學(xué)說

喬治·埃爾頓·梅奧（Geroge Elton Mayo，1880～1949），美籍澳大利亞人。1927年起，梅奧作為一名心理學(xué)家和管理學(xué)家參加并領(lǐng)導(dǎo)了霍桑試驗，在此項試驗的基礎(chǔ)上創(chuàng)立了早期的行為科學(xué)——人際關(guān)系學(xué)。

1.霍桑試驗過程

所謂霍桑試驗，是指1924～1932年間，美國國家研究委員會和西方電氣公司合作，在公司所屬的芝加哥霍桑工廠，為測定各種有關(guān)因素對生產(chǎn)效率的影響程度而進(jìn)行的歷時8年的一系列試驗。霍桑試驗的目的是要找出工作條件對生產(chǎn)效率的影響，以尋求提高勞動生產(chǎn)率的途徑。霍桑試驗分為以下4個階段：

第一階段：照明試驗（1924～1927）。

該階段試驗從變換車間的照明開始，打算研究照明度與生產(chǎn)效率間的關(guān)系。選擇12名女工分成兩組，一組（控制組）的車間照明度始終維持不變，另一組（試驗組）的車間照明度做各種變化。原以為生產(chǎn)效率會隨著照明條件的變化而發(fā)生變化，但結(jié)果發(fā)現(xiàn)，照明度的變化對生產(chǎn)率幾乎沒有影響。無論照明強度增強、減弱，甚至減弱到相當(dāng)于月光的程度，試驗組的產(chǎn)量都提高，控制組的也提高。這說明二者間無直接因果關(guān)系。

第二階段：繼電器裝配室試驗（1927.8～1928.4）。

在這一階段，進(jìn)一步研究其他各種工作條件的變動對小組生產(chǎn)率的影響。首先從工人中挑選出6位女工安排在單獨的房間里從事繼電器的裝配工作，然后采取一系列試驗措施來研究其行為，即通過改變材料供應(yīng)、工作時間、勞動條件、工資支付辦法等各種因素來考察其對裝配繼電器的工作效率的影響。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，無論各因素如何變化，產(chǎn)量都增加。這說明工作條件變化與勞動生產(chǎn)效率沒有直接關(guān)系。梅奧從試驗中發(fā)現(xiàn)，問題出在人的方面，主要原因是參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進(jìn)部長辦公室談話，她們認(rèn)為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進(jìn)作用。再就是成員間良好的相互關(guān)系。梅奧認(rèn)為，工人是從社會的角度被激勵了，工作條件、休息時間和工資報酬等不是影響勞動生產(chǎn)效率的第一位的因素，生產(chǎn)率的提高主要是由于社會因素（企業(yè)與工人，工人與工人之間的社會關(guān)系）改變的結(jié)果。于是進(jìn)入下一階段的試驗。

第三階段：大規(guī)模的訪談?wù){(diào)查（1928～1931）。

在上述試驗的基礎(chǔ)上，梅奧等人進(jìn)行了一個大規(guī)模總共21000多名工人的訪談與調(diào)查，訪談?wù){(diào)查“無指示性”，涉及的問題很廣泛，允許職工自己選擇話題、提建議、發(fā)牢騷，暢所欲言。通過訪談，工人們宣泄心中長期以來對工廠的管理等各方面的不滿情緒后，心情舒暢。同時有許多建議被接受，工人覺得自己受到重視，已經(jīng)參與到公司的經(jīng)營管理中，從心理上排除了很多影響勞動生產(chǎn)率的因素，結(jié)果勞動生產(chǎn)率得以大幅度提高。

第四階段：接線板接線工作室試驗（1931～1932）。

在這一階段，選擇了14名接線板安裝工人作為研究對象，經(jīng)過深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這個班組為了維護(hù)他們?nèi)后w的利益，自發(fā)地形成了一些規(guī)范。他們約定，誰也不能干得太多，突出自己；誰也不能干得太少，影響全組的產(chǎn)量。并且約法三章，不準(zhǔn)向管理當(dāng)局告密，等等。大家均按集體平均標(biāo)準(zhǔn)額進(jìn)行工作，誰也不愿拔尖和偷懶，小群體中還存在自然領(lǐng)袖人物。此階段證實，正式組織中還存在“非正式組織”，對工人行為有較強的約束力，甚至超過經(jīng)濟(jì)上的刺激。

2.試驗結(jié)論

通過霍桑試驗，梅奧等人認(rèn)識到，人們的生產(chǎn)效率不僅要受到生理方面、物理方面等因素的影響，更重要的是要受到社會環(huán)境、社會心理等方面的影響。根據(jù)研究結(jié)果得出以下結(jié)論：

（1）社會人理論。作為復(fù)雜社會系統(tǒng)成員的企業(yè)員工，金錢并非是刺激積極性的唯一法寶，社會和心理因素等方面所形成的動力，對效率的影響更大。

（2）非正式群體理論。非正式組織是企業(yè)成員在共同工作過程中，由于具有共同的感情而形成的非正式團(tuán)體，對生產(chǎn)率的提高有很大影響。

（3）士氣理論。生產(chǎn)率的升降主要取決于職工的士氣高低，而士氣的高低則主要取決于職工的滿足度，如職工在工作中的社會地位，他的工作是否被上司、同事和社會承認(rèn)。滿足程度越高，士氣也越高，生產(chǎn)效率也就越高。

（4）人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者理論。必須有新型的人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)者，他們能理解工人各種邏輯的和非邏輯的行為，善于傾聽意見和進(jìn)行交流，并借此來理解工人的感情，使工人愿意為達(dá)到組織目標(biāo)而協(xié)作和貢獻(xiàn)力量。

3.評價

梅奧的人際關(guān)系理論對古典管理理論進(jìn)行了大膽的突破，第一次把管理研究的重點從工作和物的因素上轉(zhuǎn)到人的因素上來，對管理實踐產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。由于個人行為的復(fù)雜性導(dǎo)致對行為分析與預(yù)言的困難，使人際關(guān)系理論的許多假設(shè)都存在過于簡單化的缺點。此外，這一理論存在過多強調(diào)人際關(guān)系和非正式組織的作用，過分強調(diào)感情因素對提高生產(chǎn)效率的作用，過分否定物質(zhì)條件、規(guī)章制度、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及經(jīng)濟(jì)刺激的影響。

三、現(xiàn)代管理理論體系

（一）管理過程學(xué)派

管理過程學(xué)派又叫管理職能學(xué)派或經(jīng)營管理學(xué)派，這個學(xué)派在西方是繼古典管理理論學(xué)派和行為科學(xué)學(xué)派之后影響最大、歷史最久的一個學(xué)派。法約爾就是這個學(xué)派的創(chuàng)始人，后來經(jīng)美國的管理學(xué)家哈羅德·孔茨等人的發(fā)揚光大，成為現(xiàn)代管理理論叢林中的一個主流學(xué)派。

管理過程學(xué)派是以管理的職能及其發(fā)揮作用的過程為研究對象，認(rèn)為管理就是通過別人或同別人一起完成工作的過程。管理過程與管理職能是分不開的，管理的過程也就是管理的諸職能發(fā)揮作用的過程。以這一認(rèn)識為出發(fā)點，管理過程學(xué)派認(rèn)為應(yīng)對管理的職能進(jìn)行認(rèn)真分析，從管理的過程和職能入手，對企業(yè)的經(jīng)營經(jīng)驗加以理性的概括和總結(jié)，從而建立起可指導(dǎo)管理實踐的管理理論。

（二）行為科學(xué)學(xué)派

行為科學(xué)學(xué)派是在梅奧開創(chuàng)的人際關(guān)系學(xué)說的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，該學(xué)派已成為現(xiàn)代西方管理理論發(fā)展中的一個重要學(xué)派，代表人物當(dāng)推亞伯拉罕·馬斯洛和弗雷德里克·赫茨伯格。這一學(xué)派研究的內(nèi)容可以分為兩個方面：一是對企業(yè)中人與人之間關(guān)系的研究，即人際關(guān)系學(xué)派的觀點；二是對群體中人的行為的研究，即組織行為學(xué)的觀點。行為科學(xué)以人的行為及其產(chǎn)生的原因作為研究對象。具體來說，它主要是從人的需要、欲望、動機、目的等心理因素的角度研究人的行為規(guī)律，特別是研究人與人之間的關(guān)系、個人與集體之間的關(guān)系，并借助于這種規(guī)律性的認(rèn)識來預(yù)測和控制人的行為，以提高工作效率，達(dá)成組織的目標(biāo)。第二次世界大戰(zhàn)后的行為科學(xué)主要包括以下幾個部分：馬斯洛的需求層次理論，指出主管人員都必須隨機制宜地對待人們的各種需求，著有《人類動機的理論》。赫茨伯格的雙因素理論，強調(diào)主管人員必須抓住能促使職工滿意的因素，著有《工作的激勵因素》。麥格雷戈的“X理論－Y理論”，X理論是對“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的概括，而Y理論是根據(jù)“社會人”、“自我實現(xiàn)人”的假設(shè)。

行為科學(xué)學(xué)派的主要特點：一是強調(diào)在管理中重視感情因素，建立良好的人與人之間的關(guān)系，并轉(zhuǎn)向探索人類行為的規(guī)律性。認(rèn)為在管理中要科學(xué)擇人、用人和培養(yǎng)人，進(jìn)行人力資源開發(fā)。二是強調(diào)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的一致性。認(rèn)為調(diào)動人的積極性必須使個人因素和組織因素保持一定的共性，使組織目標(biāo)包含更多的個人目標(biāo)。三是主張民主參與管理。改變上下級之間的關(guān)系，由原來的監(jiān)督管理，轉(zhuǎn)變到人性化的管理，實行職工的自主自治。

（三）系統(tǒng)管理學(xué)派

系統(tǒng)管理學(xué)派是用系統(tǒng)科學(xué)的思想和方法來研究組織管理活動及管理職能。系統(tǒng)學(xué)派的代表人物是美國的卡斯特等人，其代表作是《系統(tǒng)理論和管理》。系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是由相互聯(lián)系的若干要素所組成的開放系統(tǒng)，它具有系統(tǒng)的集合性、相關(guān)性、目的性和動態(tài)環(huán)境適應(yīng)性，這些要素可以稱為子系統(tǒng)。系統(tǒng)的運行效果是通過各個子系統(tǒng)相互作用的效果決定的。組織不僅本身是一個系統(tǒng)，同時又是社會系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，在與社會環(huán)境的相互作用中取得動態(tài)的平衡。例如：企業(yè)要從外部輸入原材料、能源、信息和人力等資源，通過企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)換，再向外部環(huán)境輸出各種產(chǎn)品和服務(wù)，并通過內(nèi)部和外部的信息交流不斷進(jìn)行自我調(diào)節(jié)，以適應(yīng)環(huán)境。組織中任何子系統(tǒng)的變化都會影響其他子系統(tǒng)，為了更好地把握組織的運行過程，就要研究這些子系統(tǒng)及其相互關(guān)系，研究它們?nèi)绾尾拍艹蔀橐粋€完美的總系統(tǒng)。系統(tǒng)理論和分析方法在管理中廣泛應(yīng)用，拓展了管理人員的思路和視野，提高了管理人員對管理所涉及各種相關(guān)因素的把握和分析能力。

（四）管理科學(xué)學(xué)派

管理科學(xué)學(xué)派是“二戰(zhàn)”時興起的，該學(xué)派將數(shù)學(xué)引入管理領(lǐng)域，運用科學(xué)的計量方法來研究和解決管理問題，使管理問題的研究由定性分析發(fā)展為定量分析。該學(xué)派正式成立于1939年，由英國曼徹斯特大學(xué)教授布萊克特領(lǐng)導(dǎo)的運籌學(xué)小組組建，代表人物有埃爾伍德·斯潘賽·伯法，霍勒斯卡·文森，希爾等。

該學(xué)派的主要特點是運用各種數(shù)學(xué)方法對管理進(jìn)行定量分析。該學(xué)派認(rèn)為，管理可以制定和運用數(shù)學(xué)模型與程序來實現(xiàn)，決策的過程就是建立模型的過程。管理的計劃、組織、控制和決策等幾個職能都可以用數(shù)學(xué)符號和公式進(jìn)行合乎邏輯的計算和分析，求出最優(yōu)的解決方案。主張減少決策的個人藝術(shù)成分和主觀隨意性，依靠建立一套決策程序和數(shù)學(xué)模型以增加決策的科學(xué)性和客觀性。

四、當(dāng)代管理理論的發(fā)展趨勢

20世紀(jì)80年代以來，經(jīng)濟(jì)全球化、信息化和知識化迅猛發(fā)展，世界企業(yè)開始掀起新一輪的管理變革浪潮，新的經(jīng)營管理理念、方法和手段應(yīng)運而生。主要表現(xiàn)在以下理論的出現(xiàn)：

（一）公司再造理論

美國管理學(xué)家邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮于1994年出版了一本著作，名為《公司再造》，書中把公司再造定義為以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運作方式。企業(yè)再造包括企業(yè)戰(zhàn)略再造、企業(yè)文化再造、市場營銷再造、企業(yè)組織再造、企業(yè)生產(chǎn)流程再造和質(zhì)量控制系統(tǒng)再造。企業(yè)再造的實施方法是以先進(jìn)的計算機信息系統(tǒng)和其他生產(chǎn)制造技術(shù)為手段，以顧客中長期需求為目標(biāo)，在人本管理、顧客至上、效率和效益為中心的思想指導(dǎo)下，通過最大限度地減少對產(chǎn)品增值無實質(zhì)作用的環(huán)節(jié)和過程，建立起科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，使產(chǎn)品質(zhì)量和規(guī)模發(fā)生質(zhì)的變化，從而保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)在不斷加劇的市場競爭中戰(zhàn)勝對手，獲得發(fā)展的機遇。

福特汽車公司在取得日本馬自達(dá)公司25%的股權(quán)之后，經(jīng)過觀察，福特的主管階層發(fā)現(xiàn)，馬自達(dá)公司物資采購部全部的財務(wù)會計工作，竟然只用了5個人來包辦，而福特汽車公司卻用了500多人，與馬自達(dá)公司區(qū)區(qū)5個人相比，簡直有天壤之別，根本的不同之處就在于兩者作業(yè)流程的不同。

（二）虛擬組織理論

虛擬組織是指兩個以上的獨立的實體，圍繞著核心能力，利用計算機信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及通信技術(shù)，可與全球企業(yè)進(jìn)行互補、互利的合作，為迅速向市場提供產(chǎn)品或服務(wù)，在一定時間內(nèi)結(jié)成的動態(tài)聯(lián)盟。合作目的達(dá)到后，合作關(guān)系隨即解散。以此種形式，能夠快速獲取處于全球各處的資源，為我所用，從而縮短“從觀念到現(xiàn)金流”的周期。它不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內(nèi)部命令系統(tǒng)，而是一種開放式的組織結(jié)構(gòu)。

虛擬企業(yè)的特征表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）合作型競爭。虛擬企業(yè)運營是建立在共同目標(biāo)上的合作型競爭，在數(shù)字化信息時代，合作比競爭更加重要。

（2）動態(tài)性。虛擬企業(yè)能動態(tài)地集合和利用資源，從而保持技術(shù)領(lǐng)先。

（3）組織扁平化。扁平化的網(wǎng)絡(luò)組織能對市場環(huán)境變化做出快速反應(yīng)。

（4）學(xué)習(xí)型組織。虛擬組織競爭的核心是學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織提倡“無為而治”的有機管理，突破了傳統(tǒng)的層次組織。

（三）模糊經(jīng)營理論

模糊與數(shù)學(xué)、控制等名詞連為一體，產(chǎn)生出許多新鮮的概念。如今，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和虛擬一體化的發(fā)展，模糊經(jīng)營的新觀念在電腦等行業(yè)中日趨流行。美國《紐約時報》載文指出，電腦制造商、經(jīng)銷商和零售商之間的界線正在變得模糊。制造商僅僅承擔(dān)設(shè)計產(chǎn)品和品牌宣傳，而產(chǎn)品委托別人裝配；零售商面臨種種新的競爭者，比如因特網(wǎng)銷售商和直接向客戶出售產(chǎn)品的制造商；而原本已被認(rèn)為將要隨市場機制變化而淘汰的中間商，現(xiàn)正以嶄新的姿態(tài)異常活躍起來，他們往往從制造商和零售商那里把儲存和搬運商品的種種后勤工作包攬過來。隨著因特網(wǎng)的發(fā)展，制造商逐漸走到前臺，直接面對用戶。如美國戴爾計算機公司，它通過電話和因特網(wǎng)得到客戶的直接訂貨，并在7個工作日之內(nèi)交付產(chǎn)品的做法，開創(chuàng)了電腦業(yè)一種新的經(jīng)營模式。這種經(jīng)營模式?jīng)]有制造商、經(jīng)銷商與零售商的區(qū)別，然而該公司卻表現(xiàn)出比電腦業(yè)界平均水平高3～4倍的發(fā)展速度。

（四）商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)（Business Ecosystem）是指以相互作用的組織和個體為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)群落，隨著時間的推移，他們共同發(fā)展自身能力和作用，并傾向于按一個或多個中心企業(yè)指引的方向發(fā)展自己。簡單說，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)包括企業(yè)自身及其顧客、市場媒介（包括代理商、提供商業(yè)渠道以及銷售互補產(chǎn)品和服務(wù)的人）、供應(yīng)商，這些可以看成商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的初級物種。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)能有效地利用生態(tài)觀念制定企業(yè)的策略，這些策略包括：一是鼓勵多樣化。這種多樣化不僅表現(xiàn)在公司業(yè)務(wù)內(nèi)容與業(yè)務(wù)模式上，而且還表現(xiàn)在用人政策上。二是推出新產(chǎn)品。產(chǎn)品壽命有限，不論今日多么成功，終將被下一代產(chǎn)品取代，因此需要不斷地推出新產(chǎn)品。三是建立共生關(guān)系。傳統(tǒng)企業(yè)視商業(yè)為零和競賽（一方贏是因為另一方輸），從不考慮互利或共生關(guān)系，主張“絕對別把錢留在桌面上”。新型企業(yè)總是尋求雙贏的共生關(guān)系，既在合作中競爭，又在競爭中合作，由此產(chǎn)生了一個新詞匯：競合。例如：“蘋果”公司與“微軟”公司的關(guān)系、聯(lián)想收購IBM部分業(yè)務(wù)的關(guān)系就是一種競合關(guān)系。

第三節(jié) 現(xiàn)代管理體系

一、現(xiàn)代管理的體系結(jié)構(gòu)

一個組織的管理體系應(yīng)當(dāng)是一個三維的立體結(jié)構(gòu)（圖1-1-1），它包括管理層次維、管理領(lǐng)域維和管理過程維。管理層次維包括高層管理——戰(zhàn)略管理層，中層管理——戰(zhàn)術(shù)管理層，基層管理——作業(yè)管理；管理領(lǐng)域維包括業(yè)務(wù)管理、人事管理和財務(wù)管理等；管理過程維包括決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、溝通和控制等職能。這三個方面交織在一起構(gòu)成了完整的管理體系。由于下層管理都要比上層管理“龐大”得多，因此可以把管理的體系結(jié)構(gòu)畫成“金字塔”形。

（一）管理層次維

任何一個組織必須分層次進(jìn)行管理，尤其是一個規(guī)模較大、結(jié)構(gòu)和功能比較復(fù)雜的組織。如果組織事務(wù)大到組織發(fā)展方向，小到組織員工考勤，事無巨細(xì)，均由同一個管理層進(jìn)行管理，必將無法達(dá)到預(yù)期的管理效果。只有高層管理、中層管理和基層管理分工明確、互相協(xié)調(diào)，才能使組織有條不紊地開展工作。上層管理要為下層管理提供指導(dǎo)，下層管理則要對上層管理的指令進(jìn)行細(xì)化和具體化，并加以實現(xiàn)。而執(zhí)行層是管理層的管理對象，它對各層管理指令進(jìn)行終端實現(xiàn)，已不屬于管理的層次范疇。

1.高層管理

高層管理又稱為戰(zhàn)略管理，其管理人員主要是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者，例如企業(yè)的董事長、首席執(zhí)行官、總裁、總經(jīng)理等。該層次管理者的主要任務(wù)是制定組織的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，組織和安排戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，領(lǐng)導(dǎo)中層管理人員完成組織的各項任務(wù)，進(jìn)行組織與外部環(huán)境以及組織內(nèi)部各部門之間的相互協(xié)調(diào)與溝通，控制戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行效果等。高層管理除了關(guān)注組織的總體發(fā)展戰(zhàn)略以外，還要考慮組織各個領(lǐng)域的發(fā)展戰(zhàn)略，如組織的市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等，因為這些發(fā)展戰(zhàn)略是支撐總體戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。

2.中層管理

中層管理又稱為戰(zhàn)術(shù)管理，其管理人員是組織的中層領(lǐng)導(dǎo)者。如企業(yè)的分公司經(jīng)理、產(chǎn)品系列主管、項目主管、分區(qū)經(jīng)理、部門主管等。中層管理人員的主要任務(wù)是根據(jù)高層管理的要求，制定本部門短期的行動計劃，組織實施該計劃，并在實施過程中進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)和控制，以保證組織任務(wù)的順利完成。中層管理既要考慮組織的整體利益和長遠(yuǎn)目標(biāo)，又要兼顧部門的局部利益和短期目標(biāo)；既要考慮與基層管理部門之間的聯(lián)系，又要考慮與其他部門的相互關(guān)聯(lián)。

3.基層管理

基層管理又稱為作業(yè)管理，其管理人員是組織的基層領(lǐng)導(dǎo)者，如企業(yè)的作業(yè)單元主管、基層業(yè)務(wù)主管、營銷點經(jīng)理、營業(yè)部主任、班組長、工段長、工頭、領(lǐng)班、監(jiān)管人員等。基層管理層對中層管理的目標(biāo)和計劃進(jìn)一步分解，制訂出單項的短期作業(yè)計劃，使其更加具體和可操作，然后進(jìn)入實質(zhì)性的執(zhí)行階段，并對執(zhí)行過程進(jìn)行直接監(jiān)督、調(diào)整和控制，以便最終實現(xiàn)組織高層計劃。可見，基層管理決定著最終執(zhí)行效果的優(yōu)劣，其重要性是不容忽視的。

（二）管理領(lǐng)域維

管理領(lǐng)域維又稱管理范圍維、管理業(yè)務(wù)維或管理領(lǐng)域職能維，它是對組織的不同業(yè)務(wù)或職能范圍的劃分。因此，管理領(lǐng)域維一般分為業(yè)務(wù)管理、人事管理和財務(wù)管理等。每一個管理領(lǐng)域一般都有各自的戰(zhàn)略管理問題、戰(zhàn)術(shù)管理問題和作業(yè)管理問題。例如：市場營銷的戰(zhàn)略層管理問題通常包含企業(yè)的長遠(yuǎn)市場規(guī)劃、新產(chǎn)品和新市場的規(guī)劃、顧客服務(wù)戰(zhàn)略模型的謀劃等內(nèi)容。其戰(zhàn)術(shù)層管理問題包括下一年度的市場研究和預(yù)測、銷售計劃、新產(chǎn)品計劃、分銷渠道計劃、廣告和促銷計劃、價格政策等較為近期的管理工作。而作業(yè)層的管理問題則包含銷售力量的組織和分配，銷售訂單、發(fā)票、顧客服務(wù)等日常管理，銷售開支的預(yù)算和成本控制，近期廣告和促銷活動的效果分析等更為具體的管理事務(wù)。

（三）管理過程維

又稱管理的過程職能，指從各類組織、各類業(yè)務(wù)領(lǐng)域以及各管理層次的具體的管理過程中，抽象出一些共性的管理程序，如計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等。以管理決策為例，任何一個組織都要做各種各樣的決策，如企業(yè)促銷方式的策劃、銀行貸款發(fā)放的決策、大專院校新增專業(yè)的抉擇等，而做出這些決策所需要的理論、方法、步驟和技巧等都是相通的。以生產(chǎn)管理為例，在生產(chǎn)管理的每一個層次中，都存在著計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等過程。這些過程本身也并不是截然分開的，而是相互交織在一起的。例如：決策在管理的各個過程中都是存在的，計劃需要決策，組織需要決策，領(lǐng)導(dǎo)和控制等過程也需要決策。決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)、溝通和控制等都需要領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)方法；反過來，領(lǐng)導(dǎo)工作也需要有決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的能力。控制過程實際上是決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)和溝通等過程的有機結(jié)合。這樣分解是研究的需要，真正運用時還是要綜合。

二、管理學(xué)與專門管理學(xué)的關(guān)系

（一）管理學(xué)與專門管理學(xué)

從圖1-1-2中可以看出管理學(xué)研究的是管理的普遍原理，專門管理學(xué)研究的是針對具體組織的管理，需要運用專門的原理進(jìn)行管理。

（二）現(xiàn)代管理學(xué)的研究內(nèi)容

現(xiàn)代管理學(xué)研究涉及經(jīng)濟(jì)學(xué)、哲學(xué)、社會學(xué)、歷史學(xué)、心理學(xué)、人類學(xué)、數(shù)學(xué)以及各種專門的工程技術(shù)學(xué)和計算機科學(xué)等，并廣泛吸收和運用自然科學(xué)、社會科學(xué)、技術(shù)科學(xué)等各學(xué)科的原理、理論和方法。故它屬于綜合性的邊緣學(xué)科，介乎自然科學(xué)和社會科學(xué)及技術(shù)科學(xué)之間。

按照管理學(xué)的理論基礎(chǔ)對管理學(xué)進(jìn)行分類，如圖1-1-3所示：

按照管理的方向?qū)芾韺W(xué)進(jìn)行分類，管理學(xué)門類如圖1-1-4所示：

按照管理的內(nèi)容對管理學(xué)進(jìn)行分類，如圖1-1-5所示：

從圖1-1-3～1-1-5中可以看出，作為管理者僅掌握某些專業(yè)知識是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，管理者只有具有廣博的知識，才能對各種各樣的管理問題應(yīng)付自如。

【思考題】

1.什么是管理？

2.什么是管理二重性？

3.為什么說管理既是科學(xué)又是藝術(shù)？對此有何感想？

4.為什么要學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理學(xué)？請從個人生存與發(fā)展的角度談?wù)勔饬x。

5.科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容有哪些？談?wù)勀銓μ├占捌淇茖W(xué)管理理論的評價。

6.何謂霍桑試驗？它產(chǎn)生了怎樣的結(jié)論？

【應(yīng)用：典型案例】

敢為人先的福特

亨利·福特（Henry Ford）及“T型車”（Model T）一直是現(xiàn)代工業(yè)時代的象征。即便是福特的對手——通用汽車公司隨后的發(fā)展與成功，在很大程度上也要歸功于福特，因為面臨T型車威脅的通用公司必須有所創(chuàng)新。可以說，亨利·福特的管理方法和他注重的管理理論是早期管理理論的典型范例——富有建設(shè)性，同時又很不完善。

亨利·福特生于1863年，父母是貧窮的愛爾蘭移民，他從小生活在密歇根鄉(xiāng)間的農(nóng)場上。他對機械很著迷，修理任何機器都很拿手。1903年他創(chuàng)建了福特汽車公司（Ford Motor Company），到1908年，T型車誕生。20世紀(jì)初剛開始有汽車的時候，汽車是地位和財富的象征，只屬于富翁們。福特要改變這一點:T型車是屬于大眾的——幾乎任何人都買得起。他明白，制造這種車的唯一辦法就是高產(chǎn)量、低成本。福特致力于提高效率，將所有可能的環(huán)節(jié)機械化，并把工作劃分成最小的單元。一名工人重復(fù)做同一項工作，生產(chǎn)的不是一個成品部件，而是整個生產(chǎn)過程不可缺少的一道工序。未完成的部件傳給下一名工人，由他來完成接下來的工序。福特能使效率驚人地提高：生產(chǎn)第一輛T型車雖然花了125小時，但僅12年后的1920年，福特每分鐘就有一輛T型車出廠。到汽車相當(dāng)普及的1925年，福特的生產(chǎn)線則以每5秒鐘1輛的速度源源不斷地輸送著T型車。

然而，工廠的機械化也有負(fù)面效應(yīng)。工作越緊張，工人就越牢騷滿腹。1913年，人員離職率達(dá)38%，因為不能承受巨大的工作壓力。為了招到最好的員工，激勵他們更賣力，以保證生產(chǎn)線的正常運轉(zhuǎn)，福特將工人每天工作時間從9小時減少到8小時，并且將每天的基本工資從2.5美元加倍到5美元，這種做法在當(dāng)時尚無先例。薪水翻番制度一經(jīng)宣布，就有成千上萬的人到福特找工作，為了維持秩序還出動了警察，他的新方法被稱為“福特制”。但是，福特表面上的慷慨后面卻伴隨著對于資源（人力、物力）的高度控制。他雇傭了幾百名檢查員來監(jiān)督工人，不僅在工廠里，也在工廠外。在工廠里，管理是嚴(yán)密和限制性的，工人不允許離開他們的流水線位置，不允許說話。他們的工作就是全神貫注于手上的任務(wù)，很少有工人能適應(yīng)這一系統(tǒng)，他們只能用嘴角“說話”，就像口技演員一樣，這種說話方式被人們稱為“福特嘴唇語言”。福特關(guān)于控制的極端方式使他與管理者之間的沖突越來越大，管理者經(jīng)常因為與福特意見不一致而被解雇。這樣，許多有才能的人都離開了福特，加入了競爭對手的公司。

福特1945年去世時身家超過6億美元，他在美國工業(yè)和美國社會發(fā)展中留下了不可磨滅的印記，他的名字成為大批量生產(chǎn)和現(xiàn)代管理理論發(fā)展的代名詞。

思考分析及提示：

案例中介紹了亨利·福特實施的管理方法和管理理論。在福特汽車T型車的生產(chǎn)流程中，福特致力于提高效率，將所有可能的環(huán)節(jié)機械化，采用標(biāo)準(zhǔn)化管理，其結(jié)果大大提高了生產(chǎn)效率。福特將企業(yè)工人的工作時間從9小時減為8小時，同時提高工人的工資，吸引了大批工人到工廠工作。

【思考題】

亨利·福特在管理福特汽車過程中，在管理方式上采用了哪種管理理論？這種理論有哪些不足之處？

【項目實訓(xùn)】

一、實訓(xùn)項目任務(wù)

選定一個自己熟悉的組織，組織形式不限，分析該組織的管理模式。

二、實訓(xùn)目的

通過實訓(xùn)項目，讓同學(xué)們熟悉管理理論的基礎(chǔ)知識，并在實際中運用這些知識分析一種組織的管理模式，并發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

三、實訓(xùn)步驟

1.全班分成小組，小組成員合作共同完成實訓(xùn)項目。

2.由小組組長統(tǒng)一組織成員先進(jìn)行市場調(diào)研，然后確定一個組織。

3.對組織的結(jié)構(gòu)和管理模式進(jìn)行分析。

4.找出該組織管理中存在的問題。

5.試用學(xué)到的理論提出解決方案。

四、實訓(xùn)要求與內(nèi)容

1.整個實訓(xùn)項目必須所有成員參與。

2.對選定的組織進(jìn)行管理模式分析。

3.找出該組織管理中存在的問題。

4.對組織中存在的管理問題提出解決方案。

5.提交書面作業(yè)，并做PPT演示。

五、實訓(xùn)成績評定規(guī)則及說明

1.選定的組織必須是真實的組織。

2.對組織管理模式的分析必須合理。

3.提出的解決方案具有可操作性。

4.解決方案的敘述觀點明確，論述清晰，具有條理性。

六、實訓(xùn)參考樣例

NIKE建立的體育王國

背景介紹：NIKE是全球著名的體育運動品牌，英文原意指希臘勝利女神，中文譯為耐克。該公司總部位于美國俄勒岡州Beaverton。該公司生產(chǎn)的體育用品包羅萬象，例如服裝、鞋類、運動器材等。耐克商標(biāo)圖案是個小鉤子。

耐克一直將激勵全世界的每一位運動員并為其獻(xiàn)上最好的產(chǎn)品視為光榮的任務(wù)，耐克的語言就是運動的語言。耐克公司投入了大量的人力、物力用于新產(chǎn)品的開發(fā)和研制，耐克首創(chuàng)的氣墊技術(shù)給體育界帶來了一場革命。運用這項技術(shù)制造出的運動鞋可以很好地保護(hù)運動員的膝蓋，使其在做劇烈運動落地時減小對膝蓋的影響。

1908年，馬薩諸塞州的利恩建了一個制鞋廠，使當(dāng)?shù)氐闹菩夹g(shù)得到了進(jìn)一步發(fā)展。在那里工人不再是獨立的做NIKE鞋，鞋的每個制作環(huán)節(jié)都由一個受過訓(xùn)練的專人負(fù)責(zé)，生產(chǎn)線開始形成。起初的NIKE板鞋仍然是訂做的，但為了使工人在淡季有事可干，鞋坊老板開始做沒有預(yù)訂的鞋，這些鞋被稱作待售鞋，擺在當(dāng)?shù)厣痰甑臋淮袄铩?009年初陳冠希的Clot品牌與耐克（NIKE）的聯(lián)名新款紅色中國鞋Clot×NIKE AIR FORCE1在上海一上市，即成為瘋搶對象。在美國，有高達(dá)七成的青少年的夢想是有一雙耐克（NIKE）鞋。

案例分析：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，每個企業(yè)都專注于自己最擅長的那部分活動，并與產(chǎn)業(yè)鏈中其他環(huán)節(jié)的企業(yè)建立長期的合作關(guān)系，通過信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把企業(yè)緊密聯(lián)系起來，這樣就形成了一個虛擬的組織。案例中NIKE自己并不生產(chǎn)任何產(chǎn)品，NIKE品牌下所有的運動用品都是由遍布于世界各地的加工廠生產(chǎn)的。NIKE公司組織起一個全球化的分別負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、制造、包裝、運輸、銷售等各項專門業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)，在這個網(wǎng)絡(luò)中，NIKE只負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品調(diào)度的工作，其他工作都通過長期合作的方式交給合作伙伴完成。NIKE的合作伙伴中既有中國的服裝加工廠，也有UPS（美國聯(lián)合包裹投遞公司）環(huán)球物流體系。

NIKE通過這種方式，把主要精力放在自己具備競爭優(yōu)勢的、附加值高的產(chǎn)品設(shè)計和營銷上，而把資金投入大、附加值低的產(chǎn)品生產(chǎn)和物流工作外包給優(yōu)勢專業(yè)企業(yè)。為了強化對產(chǎn)品款式和自量的控制，NIKE公司從1999年開始使用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）方式與其供應(yīng)商聯(lián)系，直接將成衣的款式、顏色和數(shù)量等條件以EDI方式下單，并將交貨期縮短至3～4個月。NIKE根據(jù)織布廠提供的布樣，設(shè)計產(chǎn)品款式，然后下單給成衣生產(chǎn)商。成衣生產(chǎn)商必須使用NIKE認(rèn)可的織布廠生產(chǎn)的布料，這樣，成衣廠商的交貨期明顯縮短。在物流方面，NIKE建有一個國際領(lǐng)先的、高效的貨物配送系統(tǒng)，但它自己只負(fù)責(zé)調(diào)度，并不做運輸，運輸環(huán)節(jié)是由第三方物流公司完成的。在美國，NIKE已經(jīng)成為UPS最大的客戶。

效果：NIKE創(chuàng)建于20世紀(jì)70年代，在短短30年的時間里，NIKE已經(jīng)建立起了全球范圍內(nèi)的體育王國，贏得了世界各國年輕人的喜愛。