第三章 決策

【本章知識要點】

●決策的含義

●決策的構成要素

●決策的影響因素

●決策的特性

●決策的依據和分類

●決策的理論和方法

決策是人類社會自古就有的活動，決策科學化是在20世紀初開始形成的。在第二次世界大戰以后，決策研究融入了行為科學、系統理論、運籌學、計算機科學等多門學科的成果。到了20世紀60年代，借助決策理論研究和實踐活動的推動，形成了一門專門研究和探索人們做出正確決策規律的科學——決策學。決策已經滲透到社會經濟、生活的各個領域，尤其在企業管理決策中的應用已經非常廣泛。

【案例導入】

董事會否決中標方案

某有色貿易公司是一家進出口集團公司控股的下屬公司，專門從事有色金屬的進出口業務。為擴大業務領域，該公司的銅礦進出口業務部打算通過招投標方式參與某重點公路工程的瀝青進口采購工作。經過艱苦努力，該業務部的招標方案和另外幾家公司的招標方案同時中標，分配給該公司的是2000萬元人民幣左右的瀝青供應任務，資金通過銀行貸款能夠解決，這一業務可使公司獲利60萬元。但是方案提交董事會討論時，由于資金需要量大、收回投資周期長風險大（待工程驗收合格期滿后才能收回貨款）而被否決。方案被否決后，從事這項工作的員工積極性受到重創，情緒低落；因中標而不做，其信譽在公路工程中受到損害，以后想再進入公路工程建設項目的可能性極小。此外還損失了參與投標而交的28.9萬元押金，這28.9萬元押金最后以新產品開發費用入賬。

【思考題】

1.該公司董事會的決策是否正確？影響其決策的因素是什么？

2.該公司董事會的決策依據是什么？

第一節 決策概述

現代管理學界流行這樣一句話：“管理的重心在經營，經營的關鍵是決策。”本節從決策的含義、特性、構成要素、影響因素四個方面，對決策的概念進行深入闡述。

一、決策的含義

決策是指人們為了達到一定的目標，在掌握必要的信息及相關情況、并給予全面分析的基礎上，用科學的方法擬定和評估兩個以上的備選方案，最終選定一個最優方案并付諸實施的整個過程。

決策是管理者的基本管理行為，是管理的首要職能。管理者在確定計劃及目標時，在設計組織結構及分配權益時，在指揮、領導、溝通、激勵時，在對計劃與行動進行評價、糾錯時，都在進行著決策。管理者亦被稱為“決策者”。如圖2-3-1所示，整個管理過程都離不開“決策”活動。

二、決策的構成要素

一般而言，決策包含決策者、決策對象、信息、理論與方法、決策結果五個構成要素。

（一）決策者

決策的本質是人們將要見之于客觀行動的主觀能力，即人們對客觀世界的認識能力和對未來實踐的駕馭能力。因而決策者就是決策系統主觀能力的體現者，有時以個人的形式出現，有時以團體的形式出現。

（二）決策對象

凡是人的行動能夠對之施加影響的系統，都可成為決策的對象。大而言之如自然、社會和精神領域，小而言之如組織內部的人、財、物等資源。決策對象是一個可調控的、具有明顯邊界的系統。

（三）信息依據

信息是決策的依據。作為決策基本要素的信息可分為內部信息和外部信息。內部信息決定了系統的功能，即決策系統運動、變化、發展的根據。外部信息則是決策運動、變化、發展的條件。沒有信息，決策者就要與決策對象分離，決策系統就瓦解了，決策便成了決策者的主觀臆斷。

（四）理論與方法

信息的準確與可靠是有效決策的前提條件，從正確的前提得出正確的決策，需要運用科學的決策理論與方法對前提條件進行科學的分析、推理、綜合，最后得出正確的判斷，即為決策。

（五）決策結果

決策結果一般有兩種表現形式：一種是存在于人體內的主觀精神能力——人的意志，這種意志支配著人的未來實踐活動。另一種是決策作為一種判斷，它不僅存在于人的頭腦中，而且還要用語言、文字、圖表、計算機軟件等來表示。

三、決策的影響因素

決策是為組織的運行服務的，組織決策要受到決策主體、問題性質、組織自身、環境、以往決策五大因素的影響，如圖2-3-2所示。

（一）主體因素

1.個人態度

人們對待風險的態度有三種類型：風險厭惡型、風險中立型和風險愛好型。風險是指失敗的可能性，決策者對待風險的不同態度會影響對行動方案的選擇。

2.個人能力

決策者的個人能力對決策的影響主要體現在以下幾個方面：決策者對問題的認識能力，感知能力，獲取信息能力，溝通能力，組織能力。

3.個人風格

一是鉆研型風格；二是開拓型風格；三是果斷型風格；四是評價型風格。個人風格對決策的影響力是不可忽視的。

4.個人價值觀

包括人性的認知、政治觀念、權力意識、生活理想等多個方面。個人價值觀通過影響決策的價值成分來影響決策。

5.決策群體的融洽程度

如果決策由群體做出，群體的特征會對決策產生影響。決策群體的融洽程度對決策質量、決策成本都會產生影響。

（二）問題因素

1.問題的重要性

問題的重要性對決策的影響是多方面的：問題越重要，越能引起高層領導的重視，甚至由高層領導親自做決策；問題越重要，越有可能需要群體決策，群體決策的質量可能更高。

2.問題的緊迫性

決策涉及的問題如果非常緊迫，被稱之為時間敏感型決策，對決策速度的要求高于對質量的要求。組織在發生重大安全事故、巧遇稍縱即逝的重大機會時，所做出的決策皆屬此類。

（三）組織因素

1.組織文化

組織文化是組織成員在組織的發展過程中形成的共同的價值觀、信念和情感，以及共同認可的行為規范等。組織文化制約著包括決策者在內的所有組織成員的思想和行為，對決策產生很大影響。

2.信息化程度

信息化主要體現在對決策效率的影響上。信息化程度較高的組織擁有較先進的信息資源，既可快速獲取高質量的信息，又容易獲取外界的反饋信息，提高決策效率。

3.應變模式

隨著時間的推移，組織對環境特有的應變模式趨于穩定，原因是組織掌握了可以遵循的規律。組織對環境變化的應變模式能夠有效地指導組織如何選擇決策方案。

（四）環境因素

1.環境狀況

如果環境穩定，組織過去針對同類問題所做的決策具有較高的參考價值。如果環境動蕩，組織所要做出的決策通常是緊迫的，可能需要高層管理者對經營方向和經營方式等做出應急的決策調整。

2.市場結構

如果組織面對的市場競爭程度較低，決策則側重于改善生產條件、擴大生產規模、降低生產成本等。如果組織面對的市場競爭程度較高，決策則側重于密切關注競爭對手，針對其行動做出快速反應。

3.市場地位

在賣方市場條件下，組織作為賣方居于主導地位，做出各種決策都以組織的生產條件與生產能力為出發點。在買方市場條件下，組織作為賣方居于被動地位，組織所做出的各種決策都以市場需求狀況為出發點。

（五）以往決策

在管理工作中，目前決策的制定或選擇大多建立在以往決策的基礎之上，是對以往決策的調整和完善，因為以往決策的執行伴隨著人力、物力、財力等資源的消耗，決策者經常考慮以往決策對現在情況的延續影響。以往決策對現在決策的影響程度取決于二者與決策者的關系，這種關系越緊密，現在決策受到以往決策的影響就越大。如果現時決策者與以往決策沒有淵源關系，則易于產生變革傾向，易于做出重大決策。

四、決策的特性

決策擁有六大特性，具體包括目標性、可行性、選擇性、滿意性、過程性、動態性。

（一）目標性

任何決策都包含著目標的確定，目標體現的是組織想要獲得的結果。目標明確以后，方案的擬訂、比較、選擇、實施及其效果的檢查就有了標準與依據。

（二）可行性

方案的實施需要利用一定的資源。缺乏必要的人力、物力、財力，理論上十分完善的方案也只能是空中樓閣。因此，在決策過程中，決策者不僅要考慮采取某種行動的必要性，而且要注意實施條件的限制。

（三）選擇性

決策的關鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策。做決策之前，組織必須擁有可以相互替代的多種方案。事實上，為了實現同樣的目標，組織總是可以從事多種不同的活動，這些活動在資源要求、可能獲得的結果以及風險程度等方面都存在著或多或少的差異。因此，不僅有選擇的可能，而且有選擇的必要。

（四）滿意性

決策的原則是“滿意”，而不是“最優”。在實際決策中，由于人們無法確切了解等待決策問題的所有影響因素，因此大量的決策問題是求“滿意”解，而不是“最優”解。如果要窮盡決策問題的所有影響因素，決策成本非常高，實際上是難以做到的。

（五）過程性

決策是一個循環過程，貫穿于整個管理活動的始終。由于牽涉面廣，組織中的決策并不是一維的，而是多維決策的綜合。當選出最佳方案后，決策者還要就資金籌集、結構調整等問題做出配套決策，保證該方案的順利實施，至此，組織決策才告完成。

（六）動態性

決策的動態性與過程性有關。決策是一個不斷循環的、動態的過程，沒有真正的起點和終點。組織的外部環境處在不斷變化之中，這就要求決策者密切監視并研究外部環境及其變化，從中發現問題或找到機會，及時調整組織活動，以實現組織與環境的動態平衡。

第二節 決策的依據和分類

決策分類是指根據決策的性質、依據和特點等對決策行為的一種區分和歸類。對決策進行分類，須有明確的價值標準，以此識別、對比、分析不同決策的職能。

一、決策的依據

做出科學的決策，憑借的是科學、準確的決策依據，決策依據是科學決策的前提。一般決策依據包括六項：信息依據、事實依據、價值依據、環境依據、政策依據。

（一）信息依據

信息是決策的重要依據。管理者在決策之前以及在決策過程中都要盡可能通過多種渠道收集信息。管理者需要綜合考慮收集信息的種類、信息量、信息渠道等問題，進行成本——收益分析，確保收集的信息能給組織帶來利益。

（二）事實依據

事實是決策的基本依據。在決策過程中，只有把決策對象的客觀情況弄清楚，排除主觀偏見，才能找到目標與現狀的真實差距，才能準確地發現問題、解決問題，避免造成決策失誤。

（三）價值依據

這里的價值是指決策者的價值觀、倫理道德觀和某些心理素質。雖然這些因素帶有主觀性，但仍然是決策的依據和前提，因為對任何事物的認識和判斷都會不可避免地摻進主觀因素。

（四）環境依據

環境是指除了決策對象的事實因素和價值因素以外的各種環境因素，比如自然環境、資源環境、科學技術環境、社會制度環境以及文化傳統和風俗習慣等，都能成為決策的依據。

（五）政策依據

政策是政黨和國家為實現一定歷史時期的政治路線或戰略任務而制定的行為準則。政策的類別很多。比如：經濟政策、教育政策、宗教政策等，都是組織做出決策的基本依據。

二、決策的分類

分清決策類型是正確選擇決策方法的重要前提，由于分類的標準不同，決策的分類方法也多種多樣，比如決策可分為個人決策和群體決策，程序化決策和非程序化決策，理性決策和非理性決策，確定型決策、風險型決策、非確定型決策，高層決策、中層決策、基層決策，戰略決策和戰術決策等等。

（一）個人決策和群體決策

按照決策的主體不同，決策劃分為個人決策和群體決策。

個人決策是指決策機構的主要領導成員通過個人決定的方式，按照個人的判斷力、知識、經驗和意志所做出的決策。個人決策一般用于日常工作中程序化的決策，以及用于管理者職責范圍內事情的決策，它具有合理性和局限性。群體決策是為充分發揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過程。其中，參與決策的人組成了決策群體。

（二）程序化決策和非程序化決策

按照決策的重復程度劃分，決策可分為程序化決策和非程序化決策。

1.程序化決策

該策略解決的是例行問題，即那些重復出現的、日常的管理問題。處理例行問題，無需每次都做決策，一般有先例可循，有現存的政策和規則可依，按照例行程序處理即可。管理者遇到的管理問題大量的都是例行問題，如產品質量、設備故障、現金短缺等。

2.非程序化決策

該決策解決的是例外問題，即那些偶然發生的、很少重復出現的問題，它往往缺乏信息資料，無先例可循，無固定模式，需要開拓與創新。這類問題不能用對待例行事務的辦法來處理，如新產品的開發、組織結構變革、重要的人事任免等問題的處理。

（三）理性決策和非理性決策

按照決策判斷依據劃分，決策分為理性決策和非理性決策。理性決策是基于理性思考和分析的決策。決策者事前對可供選擇的若干選擇方案及其可能出現的結果做出合理的判別，并進行適當地評價，取利除弊，做出決策。其依據來自實踐經驗、統計資料和科學論證。非理性決策是不以理性思考和分析為依據的決策。決策者對很難解決的問題只憑偶然因素去決斷，甚至借助求神、卜卦、擲骰子或依靠直覺盲目做出決策，結果往往會造成決策失誤。

（四）確定型決策、風險型決策和非確定型決策

按照決策條件的確定性劃分，決策可分為確定型決策、風險型決策、非確定型決策。

1.確定型決策

該決策是指在可供選擇的方案中只有一種自然狀態的決策。決策的條件是確定的，可供選擇方案的優劣和預期的結果是明確的，但面臨的可供選方案數量會相當大，要獲得確切結果，有相當大的難度。

2.風險型決策

該決策是指決策事件未來的各種自然狀態及其出現的頻率有某種程度的可預測性，在這種情況下所做的決策具有一定的風險性。風險型決策的主要特點：決策者希望達到的一個明確的目標；有可選擇兩個以上的行動方案；不同行動方案在不同自然狀態下的得失可以計算；未來將出現哪種自然狀態不能肯定，但可大致估計出現的概率。

3.非確定型決策

該決策是指決策事件未來的各種自然狀態完全是隨機的，選中的方案的執行結果是無法預知的。非確定型決策的制定主要依靠決策者的經驗和判斷能力。

（五）高層決策、中層決策和基層決策

按照決策主體所處的管理層次，決策可劃分為高層決策、中層決策、基層決策。

高層決策是指組織的高層領導者所做的決策，這類決策事關全局和長遠發展。中層決策是由組織的中層管理者所做的決策，其影響范圍大多只涉及一個部門。基層決策是指組織的基層管理者所做的決策，這類決策主要解決局部的日常工作中的問題。一般說來，越接近高層的決策，就越具有戰略性、非程序性、非確定性；而越接近基層的決策，就越具有戰術性、程序性、確定性。

（六）戰略決策和戰術決策

按照整體與局部或者目標與方法，決策可以劃分為戰略決策和戰術決策。

1.戰略決策

該決策是有關組織全局利益和長遠利益的決策。這類決策對組織的生存與發展會產生決定性影響，并作用于一個較長的時期。企業的產品立項、技術革新、巨額投資等，都是戰略決策的內容。

2.戰術決策

該決策是與實現戰略目標的方式、途徑、措施等有關的決策，它比戰略性決策更為具體，具有很強的可操作性，但其發揮作用的范圍較小，影響的時間較短。企業原材料采購數量的確定、產品庫存量的控制等，都是戰術決策的對象。

第三節 決策理論

決策理論是把第二次世界大戰以后發展起來的系統理論、運籌學、計算機科學等綜合地運用于管理決策之中而形成的有關決策過程、準則、類型及方法的一套較完整的理論體系。

一、決策理論

決策理論是有關決策的概念、原理、學說等內容的總稱。實質上，決策理論屬于管理方法、管理手段、管理技術方面的管理理論。

（一）古典決策理論

古典決策理論亦被稱之為規范決策理論，是基于“經濟人”假設提出的，主要盛行于20世紀50年代以前。古典決策理論認為，應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益。古典決策理論的主要內容是：

（1）決策者必須全面收集有關決策環境的信息情報。

（2）決策者要充分了解有關備選方案的情況。

（3）決策者應建立一個合理的層級結構，以確保命令的有效執行。

（4）決策者進行決策的目的始終是使組織獲取最大經濟利益。

古典決策理論假定決策者具備完全理性，其決策的制定過程完全客觀、合乎邏輯，總能選出獲得最大經濟利益的方案。多數學者認為，該理論對決策行為的描述是一種理想化狀態。管理既是科學，又是藝術，規范的固定程序只是對紛繁復雜現實的一種簡化，在實際中用它做決策往往行不通。

（二）行為決策理論

行為決策理論的發展始于20世紀50年代。對古典決策理論的“經濟人”假設發難的第一人是諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特·西蒙（Herbert Simon）（圖2-3-3），他在《管理行為》一書中指出，理性的和經濟的標準都無法確切地說明管理的決策過程。他提出的“有限理性”模型認為，人的理性是出于完全理性和完全非理性之間的一種有限理性；他提出的“滿意度”模型認為決策者在決策中追求的是“滿意”標準，而非“最優”標準。

行為決策理論的主要內容：

（1）人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的，這是因為在高度不確定和極其復雜的現實決策環境中，人的知識、想象力、計算力是有限的。

（2）決策者在識別和發現問題中容易受知覺上偏差的影響，對未來狀況做出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯的運用。

（3）由于受到決策時間和資源的限制，決策者即使掌握了有關決策的充分信息，對于備選方案的真實情況也不可能做到全部了解，只能做到盡可能地接近，決策者的理性是相對的。

（4）在風險型決策中，決策者對待風險的態度對決策起著重要的作用，往往較大風險能夠帶來較為可觀的經濟收益。

（5）決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案。

（三）當代決策理論

當代決策理論的核心內容是：決策貫穿于整個管理過程之中。決策過程包括：研究組織內外環境、確定組織目標、設計可達目標的各種可行方案、對方案進行比較和評估、選擇最佳方案、實施決策方案、追蹤檢查和控制、確保預定目標得以實現。

當代決策理論對決策過程和決策原則、程序化決策和非程序化決策、組織機構的建立與決策過程的聯系等都做了精辟的闡述，該理論把古典決策理論和行為決策理論有機地結合起來，概括出一套科學的行為準則和工作程序，既重視理論、方法、手段的應用，又重視人的積極作用。

第四節 決策的程序和方法

一、決策程序

科學決策是一個動態的、系統的反饋過程，包括一定的步驟和程序，由于客觀世界的復雜性，決策的具體過程不可能全都相同，但在實踐經驗的基礎上，我們可以把決策制定過程大致劃分為四個步驟。

完整的決策程序包含搜集信息、擬定方案、評價方案、抉擇方案四個步驟。

（一）搜集信息

信息是決策的基本依據，信息是否準確、充足和及時，會直接影響決策的質量。信息的搜集要圍繞既定的決策目標進行，同時，組織要借助信息管理系統對已搜集的信息加以有效的處理、傳遞和使用，以便為決策方案的擬定提供可靠依據。

（二）擬定方案

在占有一定信息的基礎上，隨后的決策工作就是擬定備選方案。這一程序的關鍵是要擬出兩個以上的方案進行對比、選擇。在擬定備選方案時，要注意在不同方案之間必須具有排他性，如果各方案相互包含和交叉，就會導致方案趨同而難以比較。

（三）評價方案

為了防止和避免決策失誤，必須對備選方案加以全面評價。

1.評價內容

決策目標是否合理；決策所依據的價值準則是否正確；決策方案在技術上是否可行；制訂決策方案所采用的理論和方法是否科學。

2.評價方法

經驗判斷法，通過以往決策經驗評價備選方案；數學分析法，以量化數據為依據來評價備選方案；實驗法，將重大決策方案先在局部范圍予以短期試運行，先行實踐加以檢驗再推廣。

（四）抉擇方案

評價備選方案的目的是優中選優，決策者的動機當然是選擇一種“最優化”的方案，其條件是：決策者對備選方案及其執行后果“無所不知”、有無限的估算能力、明了多種后果取舍的“完全而一貫的優先順序”。

由于決策者在認識能力、時間、信息、經費等方面的限制，完全具備上述條件是不可能的，決策者不可能做出“完全合理”和“最優化”的決策，只是理想化的一種接近，只能尋求一種“令人滿意”的決策。

二、決策方法

決策技術一般分為兩大類，即決策的“軟技術”和決策的“硬技術”。具體的決策方法都可分別歸屬于這兩類決策技術。

（一）決策的“軟技術”方法

決策的“軟技術”方法是指做決策依靠決策者的知識、經驗、智慧，決策者運用社會學、心理學等方面的理論，做出判斷與決策的一種技術性方法。

1.頭腦風暴法

“頭腦風暴”一詞原本是用來形容精神病人胡思亂想、胡言亂語的情形，當作為一種決策方法提出的時候，其含義則是指在決策的會議上，人們可以無拘無束、自由奔放地思考問題，無所顧忌地暢所欲言。這種方法由美國創造工程專家奧斯本于1939年首先提出。

2.無序統攝法

該法是指利用非推理因素，通過召開特別會議激發群體創造力的一種方法。該法以心理學“垃圾箱理論”為基礎，該理論認為人腦通過反映客觀世界而獲取知識，有時獲取知識很偶然，無法按一般規律加以系統整理，只能雜亂地堆放在大腦某處，像個垃圾箱，依靠心理活動中的非推理因素統攝起來，這類知識容易激發出獨特、新奇的創造性方法。

3.前提分析法

該決策法的依據和出發點是每個方案的前提假設、方案的正確與否，其關鍵在于前提假設能否成立，如果成立，說明這個方案所選擇的目標和途徑是站得住腳的。這種方法不直接針對方案本身，而間接分析其前提，故有利于反面意見的提出，能收到集思廣益的效果。

4.特性列舉法

該法是通過對事物提出“缺點”“希望”等特性，并針對特性設計出行為方案的一種決策方法。該法包括兩類：一是缺點列舉法，先把備選方案的所有缺點列舉出來，然后針對缺點提出改進方案；二是希望列舉法，圍繞決策目標列舉出幾點希望，然后再研究可行性，比缺點列舉法更具積極性和主動性。

（二）決策的“硬技術”方法

決策的“硬技術”方法是指利用數學模型和電子計算機等現代化管理手段，進行定量分析，做出科學決策的技術方法。

1.動態規劃法

該法是解決生產、科研、管理等多階段決策過程中最優化問題的一種決策方法。由于各階段都有若干決策可供選擇，用動態規劃來解決多階段、多決策的過程化問題，在可行方案中，選取一個最優化的決策。

2.對策博弈法

運用數學理論來研究矛盾雙方或單方在對抗性局勢中如何采取策略，以取得最好決策的方法，亦可分別稱為對策論法或博弈論法。了解該法要把握三個內容：評價準則與合理行為，對策現象的局中人、策略、結局，對策的分類。

3.排隊論方法

該法是通過對服務對象以及服務時間的統計研究，從而得出這些指標的數量，如等待時間、排隊長度、忙期長短等規律的統計，然后根據這些規律改進服務系統的結構或重新組織被服務對象，使得服務系統既能滿足服務對象的需要，又能使機構的成本最低、達到指標最優。

第五節 決策風格

決策風格是指決策者比較穩定的決策態度、習慣、方式、方法等元素的綜合反映。本節主要運用三個理論分析決策風格的成因，以及決策風格對決策方式的影響。

一、決策風格的形成

決策風格的成因大體運用三個理論，即個性決策論、情勢決策論、三元決策論進行分析和解釋。

（一）個性決策論

該理論認為決策風格取決于決策者的個性，包括氣質、性格等心理特征。例如：氣質有膽汁質、多血質、黏液質、抑郁質四種類型；性格有外向型、內向型等。這些心理特征反映在決策行為上就有果斷型、頑強型、多慮型、溫和型等不同風格。

（二）情勢決策論

該理論認為決策任務與決策環境適合于不同決策風格的人，反過來說，只有適宜于特定決策崗位、具有相應決策風格的人才能在本崗位做出正確決策。

（三）三元決策論

該理論認為決策風格同時受決策者個性、決策任務、決策環境三個因素的影響，因此，在研究決策風格成因時，需要同時考慮上述三類因素的相互作用。

二、決策風格的類型

決策者做出選擇的依據是信息，信息要經過搜集與加工兩個過程。在信息搜集過程中，決策者有檢測型（S型）與洞察型（N型）兩種不同風格；在信息的加工處理過程中，決策者有思考型（T型）與感知型（P型）兩種風格。把決策者在信息收集和信息加工兩個過程中所表現出的四種不同風格進行組合，就可歸納出四種典型的決策風格。

（一）ST型——條理型風格

這種風格的決策者強調：按照可靠的資料進行嚴格邏輯分析，注重支配和規范決策過程的規則，善于使用分析性決策工具，比如數學模型和統計技術，側重于依靠公理邏輯或統計工具證明選擇某個行動方案的必要性。如果決策者被定性分析信息或感情考量所左右，就會因為無法得到決策的理論依據而變得感情用事。

（二）NT型——思索型風格

這種風格的決策者有采用邏輯分析的偏好，但特別注意對邏輯前提的檢驗，而且重視問題的來龍去脈與發展變化，關心重要隨機因素的影響，強調分析的全面性。決策者重點收集的是那些能表明將來可能性較大的重要事實，以及數據與假設之間的關聯，主要采用決策樹、敏感性分析等決策方法，同時也常常使用直覺觀察的方法。

（三）SF型——判定型風格

這種風格的決策者主要關心那些影響選擇的人際關系，而且多用事實與細節來描述這些關系。決策者認為所謂有現實性或可行性的東西就是重要人物，比如企業的管理者同意實行的東西。決策者雖然也能搜集到定量信息，但其加工信息的方法是從信息的內涵上去尋找一致性，決策者偏愛群體決策方法，只把定量分析方法作為一種決策的輔助工具。

（四）NF型——協調型風格

這種風格的決策者進行決策的依據是他們的偏好和無法用語言表達的預感或啟示，此乃根植于他們過去的長期經驗。他們很少應用分析工具，認為這類工具無法應付那些極端重要的決策中所包含的高度復雜性，比如政治方面和道義方面的復雜性。他們認為價值標準是多數決策的關鍵，對決策有影響的權力持有者們的個性、觀點與愿望都需考慮，協調他們之間的價值觀與信念是選擇行為的前提。為了做出決策，他們力圖在互相沖突的各種要求中尋求平衡，政治磋商和談判等是其常用手法，主張少用群體決策法，因其產生的決策往往是“共同認可的無知”。

總之，這四種決策風格各有利弊，只有把恰當的風格運用于恰當的決策任務中，才能選擇恰當的行動方案。

三、決策風格的影響

決策風格對決策方式具有很大影響，其主要表現在三個方面：決策制定方式、行動迫切反應、處理風險方式。

（一）決策風格不同，決策制定的方式不同

有邏輯分析偏好的決策者，往往熱衷于搜集大量信息，對決策所面臨的問題做出明確的表述，在此基礎上再做嚴密的推理分析，對問題考慮得比較細密和周詳。然而他們也容易被細節問題所累，缺少大視野、大思路，容易貽誤決策時機。反之，那些思維敏捷、目光遠大的決策者，他們能夠總攬全局，抓住關鍵環節，果斷決策，其決策效率比較高，但他們可能會疏于細節，從而導致某些決策的疏漏。

（二）決策風格不同，對行動迫切性反應不同

部分決策者情愿花費許多時間從容不迫地去決策，他們認為只有決策做得好，執行起來才會有好的成效，這些人不急于采取實際行動。還有部分決策者則崇尚“先干起來再說”的信條，認為只有行動才能見成效，他們不能忍受那種漫長的討論和研究過程。顯然，上述兩類決策風格對決策效果的影響都是很突出的。

（三）決策風格不同，處理風險的方式不同

重視理性分析的決策者總是采取回避風險的態度，他們以穩妥為重；相反，急于行動的決策者則敢于冒險，對新機會也特別敏感。對待風險的不同態度，導致處理風險的方式不同：持回避風險態度的決策者，其風險處理方式是識別風險、預防風險；持有冒險態度的決策者，其風險處理方式是分散風險、轉移風險。

總之，作為一個管理者，明了自己及其他決策者的決策風格，都會有利于增強科學決策的自覺性和主動性。

【思考題】

1.簡述影響決策的因素都有哪些，分別舉例說明。

2.舉出并運用一個完整的案例，分析決策的主要依據。

3.列出三個給你留下深刻印象的國內企業管理的決策方法。

4.為四種類型的決策風格找到相應的、風格鮮明的管理決策者個人案例。

【應用：典型案例】

案例一：領導決策違背信息原則

某城市繁華地段有一個食品廠，因經營不善長期虧損，該市政府領導擬將其改造成一個副食品批發市場，這樣既可以解決企業破產后下崗職工的安置問題，又方便了附近居民。為此進行了一系列前期準備，包括項目審批、征地拆遷、建筑規劃設計等。不曾想，外地一個開發商已在離此地不遠的地方率先投資興建了一個綜合市場，而綜合市場中就有一個相當規模的副食品批發場區，足以滿足附近居民和零售商的需求。

面對這種情況，市政府領導陷入了兩難境地：如果繼續進行副食品批發市場建設，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。在這種情況下，該市政府盲目做出決策，將該食品廠廠房所在地建成一個居民小區，由開發商進行開發，但對原食品廠職工沒能做出有效的賠償，使該廠職工陷入困境，該廠職工長期上訪不能解決賠償問題，給該市的穩定帶來了隱患。

思考分析及提示：

該市領導解決問題時是出于好心，既要解決企業生產不景氣的問題，又要為城市居民解決購物問題，對企業職工也有一個比較好的安排。但做出決策比較倉促，沒能充分考慮清楚問題涉及的各種因素，在決策失誤時又進一步失誤，造成了非常被動的工作局面，也給企業職工造成了不可挽回的損失。

用領導科學來分析，該案例反映出領導決策中信息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是沒有很好地堅持領導決策的信息優先原則。信息是決策的基礎，充分、及時、全面、有效的信息是科學決策的前提。該區政府領導在決定副食品批發市場項目之前，顯然缺乏全面細致的市場調查，不了解在建的綜合市場特別是其內部的副食品批發場區，因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。

【思考題】

為使該市領導決策走出兩難境地，請你運用不同思路協助其制定突圍方案。

案例二：決策運行缺乏控制

英法航空公司雙方曾經做出決策，合作研制“協和”式超音速民航客機，其特點是快速、豪華、舒適。經過十多年的研制，耗資上億英鎊，終于研制成功。后來由于能源危機、生態危機威脅著西方世界，乘客和許多航空公司都因此而改變了對在航客機的要求。乘客的要求是票價不要太貴，航空公司的要求是節省能源，多載乘客，噪音小。但“協和”式飛機卻不能滿足消費者的這些要求。首先是噪聲大，飛行時會產生極大的聲響，有時甚至會震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料價格增長快，運行費用也相應大大提高。由于飛機由兩國合作研制，后來兩國對是否要繼續協作研制、生產這種飛機發生過爭執。因為雇傭了大量人員參加這項工作，如果中途下馬，就要大量解雇人員，故飛機的研制、生產沒有中斷。結果飛機生產出來后賣不出去，原來的寵兒變成了棄兒。

思考分析及提示：

該案例說明，企業決策運行控制與企業的命運息息相關。一項決策在確定后，能否最后取得成功，除了決策本身性質的優劣之外，還需要制訂決策運行計劃，依靠對決策運行的控制與調整，進行重新評審，包括在決策執行過程中的控制，以及在決策確定過程中各階段的控制。

【思考題】

如何理解“把決策運行的所有因素看成是一個動態系統進行控制”？

【項目實訓】

一、實訓項目任務

撰寫《提高學生到課率決策方案》。

（一）情境引入

為了加強班級管理，促進班級學風建設，從三個提高學生到課率備選方案中，根據評價標準做出決策：選定一個最令人滿意的方案，繼而撰寫成一份規范的《提高學生到課率決策方案》。

（二）考核對象

班級班長（每位學生依次扮演）。

（三）考核內容

1.決策能力（感知能力、獲取信息能力、溝通能力、組織能力、執行能力、協調能力）。

2.決策知識（決策專業理論知識及專業水平）。

3.決策素質（價值觀、責任感、主人翁意識、團隊合作精神、對待風險的態度）。

二、實訓目的

本章實訓項目是使學生全面了解整個決策的過程，明確影響決策因素以及做決策的方法，提高學生職業寫作能力，培養學生職業決策能力。

三、實訓步驟

1.根據學校、班級的出勤信息，發現班級到課率下降，出現問題。

2.根據調查研究，明確到課率下降的原因，確定決策標準。

3.給每個決策標準分配權重，規定優先次序。

4.制訂提高到課率的目標，擬定三個“提高學生到課率備選方案”。

5.分析備選方案，確定各擬定方案的價值、優劣性、恰當性，確定最滿意方案。

6.仔細考察全部事實，在備選方案中，最終選定一個最能解決問題的方案。

7.調動足夠資源作保障，互相搭配，撰寫并執行《某班級提高到課率決策方案》。

8.對《班級提高到課率決策方案》的執行效果進行評估。

四、實訓要求與內容

1.五個學生組成一個團隊，一個學生扮演班長，其他四位同學分別扮演副班長、學習委員、紀檢委員、普通學生。

2.在校內、班內要做充分的調查研究，搜集、歸納、整理相關信息。

3.撰寫《班級提高到課率決策方案》的內容齊全，格式正確。

4.決策指標一般設置為15個，所設指標合理、有代表性。

5.評估指標一般要涉及該工作崗位的核心內容。

6.發揮個體決策和群體決策的優勢。

7.撰寫《班級提高到課率決策方案》要求語言流暢、表達準確，無語法錯誤。

8.每組把決策方案WORD版做成10分鐘長度的PPT課件，在班級演示解說。

五、實訓成績評定規則及說明

1.調研信息充足、準確。

2.決策標準設置合理；決策理論知識扎實、決策實踐技能較強。

3.評估指標設計合理。

4.《班級提高到課率的實施方案》文本寫作格式規范。

5.《班級提高到課率的實施方案》文本制作精良。

6. PPT演示課件制作精美。

六、實訓參考樣例