IPAD圖創新還是圖高利潤

美國市場研究公司分析師布萊恩·馬紹爾指出蘋果平板電腦iPad售價499美元的版本實際的制造和原材料成本在270美元左右。馬紹爾對蘋果16GB版、只能通過Wi-Fi上網、售價499美元的iPad進行了成本估算，認為這款產品的原材料及生產成本為270.50美元。這一數據包括了10美元的制造費用，但并不包括20美元的保修服務成本。如果加上保修成本，499美元版本iPad的成本總計290.50美元。

在iPad原材料成本中，最為昂貴的是9.7英寸的LCD觸摸屏，馬紹爾對此估價為100美元。iPad的16GB存儲和鋁制外殼預計造價各在25美元左右，而蘋果A4芯片成本預計為15美元。按照這款產品499美元的售價計算，在算入20美元的保修成本之后，蘋果的利潤率為42.9%。

自從蘋果iPad首發以來，銷售情況一路走高，不少蘋果迷紛紛通過各種渠道訂購iPad，隨后蘋果借勢放出3G+WiFi版。具備3G上網功能的iPad實際上利潤更高，因為蘋果為這一產品增加了130美元的額外費用，但3G上網功能的實際硬件成本非常之低。

根據馬紹爾預計，具備Wi-Fi和3G上網功能、16GB版本iPad的成本為306.50美元，而實際售價為629美元；這款產品的造價比只能通過Wi-Fi上網產品只高出了16美元，蘋果因此獲得了52%的利潤率，提高了9個百分點。

對蘋果來說，高利潤的產品已經是習以為常。蘋果的一切創新，其真實的目的就是為了追求利潤。在市場經濟中，利潤最大化與成本最小化是企業永恒的主題。我們先聊聊利潤最大化這個話題。

生活中有一句俗話：“有誰會嫌錢多？”甚至有人說得更加直接：“有誰會嫌錢扎手？”它表明的意思不言而喻——“錢，當然越多越好。”與之相應，對于作為市場主體的企業來說，也有一個鮮明的目標：“利潤最大化。”它已經成為企業高呼的口號，行動的指南。身處市場大潮之中的任何一個企業，都不能、也不敢違背這一目標，而只能去盡力實現它。

在這里，我們可以先了解一個并不復雜的道理：一個從事生產或銷售的廠商，如果他的總收益大于總成本，那么他就會有剩余。這個剩余就是利潤。

利潤是企業家經營企業和生產商品的原動力，提供產品的目的在于追求最大的利潤。如果企業經營良好，他就能夠獲取利潤。

2005年至今，有近40家上市公司由原來的主業轉行房地產，占到目前地產類上市公司總數的35%。2005年有2家公司轉行房地產，2006年迅猛增至11家，2007年更有14家，2008年至2010年有11家。雅戈爾2006年公司實現主營業務收入59.76億元，其中，房地產收入為19.27億元，遠遠超出西裝和襯衫業務凈利潤的總和。

從這里就可以看出，高額利潤是非房地產企業進入變身房地產開發商的原因，也是一些央企為什么不樂意退出房地產的原因。

所以在中國，無論是大的房地產商，還是小的炒房客，都是在圖房地產行業的高額利潤。而美國利潤最高的是一些高科技企業，蘋果就是其中最典型的代表。

一個企業要達到利潤最大化，就必須對投入要素進行最優組合以使成本最小。因此，企業要想取得最大利潤，就要遵循成本最小化原則。

蘋果為什么要推出3G版的手機了，利潤最大化。那么，如何進一步深入理解利潤最大化呢？經濟學家們早已經給出了這一標準，即“邊際收益等于邊際成本”。

邊際收益是每多賣出一單位產品所增加的收入，邊際成本是每生產一單位產品所增加的工人工資、原材料和燃料等變動成本。需要指出的是，邊際成本往往隨著企業的生產發生變化。

簡單的說，一個鞋廠生產十雙鞋和生產十五雙所投入的成本是不一樣的，如果他生產10雙鞋能賺到80塊錢，生產12雙鞋能賺到100元，生產15雙鞋最后卻只能賺到60塊錢，那么這個廠商肯定只會生產12雙鞋，超過12雙需要增加投入——增加設備、人力，反而不賺錢了，所以他就選擇生產12雙鞋。

在現實當中，許多企業家并不清楚什么邊際成本和邊際收益，并沒有刻意追求邊際收益和邊際成本的相等，也照樣賺了不少利潤。在市場之中，有一些成功的企業家確實如此。但是，規律就是規律，它的特點就是不管人們是否清楚，它總是在起著作用。那些實現了利潤最大化的企業，有意也好，無意也罷，必然都遵循了這一規律。反過來，如果企業在生產中能夠主動、自覺地按“利潤最大化”規律辦事，分析企業生產的邊際成本和邊際效益，就可以有效避免盲目、彎路所造成的浪費。

代工帝國立足的成本方程式

據富士康國際發布的2009年財報，收入72.41億美元，同比下滑22%，凈利潤3962萬美元，同比下滑68%。員工數量11.87萬，相比2008年增加了9.7%，但人力成本支出卻同比減少28%。

引用富士康的財報，目的是想引出“成本”這個話題，一臺IPAD的代工費很少，只有11.2美元。而想要拿到可憐的11.2美元，富士康同樣面臨著得激烈的競爭。在代工費用不能增加的前提下，為了多賺的一分錢的利潤，包括富士康在內的很多代工企業必須要削尖腦袋，節約成本。

2002年底，臺灣33家營業收入超過200億臺幣的集團所組成的“三三會”，前往日本觀摩，拜訪日本東芝、佳能、鹿島建設等有名的大公司。所有三三會的大老板都住宿在位于日本銀座的“帝國飯店”，為了能夠一起出發，帝國飯店也為三三會打折，一個房間從三萬日元變成一萬五千日元。但是，在參加完前兩天行程后，郭臺銘只住一晚就退房了，“我還是搬到我們東京工廠附近，一個晚上六千日元的房間，晚上還可以就近去看工廠。”郭臺銘說。

成本控制一直都是富士康這個制造王國的立足法寶，在郭臺銘撰寫的《虎與狐》一書中提到“成本下降也是一種服務”的策略，企業能夠以蝕本價接單，卻以錄得盈利輸出貨品，嚴控成本以至在微利之間險中求勝，成為了富士康的成功方程式。

富士康的母公司鴻海能參與全球競爭的第一個關鍵，就是成本的競爭。鴻海三十年的發展，便是經營“成本策略”不可錯過的精彩典范，特別是鴻海在變化快速的競爭環境中，還能持續保持成本領先。

俗話說：“將欲取之，必先予之”。生產者要想獲得利潤，首先必須投入生產要素。生產要素的支出就是成本，也就是生產費用。成本，其實是會計學中的一個概念，但在經濟學的分析中也廣泛應用。在經濟學中，企業生產者的目的就是實現利潤最大化，為此就要盡可能降低成本，擴大供給，增加收益。

假設富士康生產的IPAD，每臺IAPD的平均生產成本是10元。若蘋果公司付得代工費是每塊11.2元，每臺IPAD可以賺1.2元。若蘋果公司付得代工費是每塊11.2元，則不賠不賺，收支相抵。雖然利潤是零，可是成本中包括了機會成本和會計利潤，依舊可以繼續生產。假如因為某種意外情況每臺IPAD的代工費需要降到8元。每賣一臺IPAD就要賠3.2元。那么，富士康現在還要繼續經營下去嗎？

如果想回答這個問題，我們必須分析成本問題。在經濟學上，成本分為不變成本、可變成本和平均成本。

不變成本又稱固定成本，如固定資產折舊，車間經費，企業管理費等，這些項目在產量增大或降低時都不會隨之變化，故稱不變成本或固定成本，對應的要素稱為不變要素。在富士康，這些固定成本必須包括租賃的廠房、開廠所需資金的利息、手機生產設備的折舊，還有固定員工工資。

可變成本又稱為變動成本，主要是原材料，燃料，動力等生產要素的價值，當一定期間的產量增大時，原材料，燃料，動力的消耗會按比例相應增多，所發生的成本也會按比例增大，故稱為可變成本。在富士康，這些成本，包括生產手機的原材料、電費、臨時工人工資等。如果富士康要生產100臺，你需要的原料費、電費是400元；如果富士康要生產100臺，你需要的原料費、電費是400元。

平均成本是指平均每單位產品所分攤的成本。假設總成本為TC，總產量為Q，則平均成本AC=TC/Q。降低平均成本，一直是每個企業所追求的主要目標。

企業作為市場中的微觀主體，是以盈利為目的的，所以，在研究企業問題時，考慮最多的就是成本問題。但是企業如何控制成本，使生產成本達到最小化呢？

第一，加強控制措施，減少無效消耗。對于獲得一定產品而發生的有效消耗，在一定生產條件下是一定的，是相對固定不變的；對于獲得一定產品而發生的無效消耗，是相對變化的，是普遍存在的。后者是控制的對象，要通過一系列措施對這一消耗進行控制，使其降低到最低點。

第二，加強企業管理，促進經濟技術統一。從技術與經濟相互影響、相互制約的關系出發，重視技術進步，對降低成本有著重要作用。通過新產品開發、質量的提高等，能夠促進科學技術轉化為生產力，從而有效降低企業的生產成本。

第三，既要加強內涵控制，又要推動外延控制。

總之，隨著市場競爭的日益激烈，降低產品成本、實行低成本戰略成為企業獲得競爭優勢、提高經濟效益的重要途徑之一。盡量降低成本應該成為企業始終追求的目標。

誘發京東方巨虧的沉沒成本

京東方是顯示器制造商，2002年，京東方啟動了總投資達12.5億美元的5代線建設。在5代線投產的2005年，此前一直盈利的上市公司年底即陷入12億元巨虧，2006年虧損額更創下17.7億元的紀錄。

按2006年底的資產評估，5代線的市值已經只剩27.4億元。

京東方過去數年的大幅虧損，面板價格下跌只是原因之一，更關鍵的因素則在于5代線本身的大幅“貶值”。就在京東方5代線于2005年投產時，日本和韓國的多條5代線的折舊已經結束，當年17英寸液晶面板的價格從220美元下降到120美元，這直接導致了京東方連續兩年巨虧。

在2009年5月，公司剛剛定向增發50億股募資120億元投入到第6代線。時隔6個月后，京東方再次決定定向增發募資100億上馬第8.5代線。

據企業財報顯示，在京東方進入液晶行業的2002年至2009年期間，公司的固定資產折舊費用高達76.4億元，平均每年折舊費用高達10億元以上，其中80%以上來自液晶面板生產線的折舊費用。

京東方的巨額虧損的原因在于京東方5代線、6代線、8.5代線的巨額的設備折舊費用，由此引出經濟學的一個話題—— “沉沒成本”。

京東方凈利潤柱形圖 數據來源：京東方年報

2001年諾貝爾經濟學獎得主斯蒂格利茨教授說，普通人（非經濟學家）常常不計算“機會成本”，而經濟學家則往往忽略“沉沒成本”。

沉沒成本指已經付出且不可收回的成本。舉例來說，當你受誘惑花100元買了張《非誠勿擾》的電影票，已經付了票款且假設不能退票。此時你付的100元錢已經不能收回，就算你不看電影錢也收不回來，電影票的錢算作你的沉沒成本。

大多數經濟學家們認為，如果你是理性的，那就不該在做決策時考慮沉沒成本。比如在前面提到的看電影的例子中，會有兩種可能結果：

付錢后發覺電影不好看，但忍受著看完。

付錢后發覺電影不好看，退場去做別的事情。

兩種情況下你都已經付錢，所以應該不再考慮錢的事。當前要做的決定不是后悔買票了，而是決定是否繼續看這部電影。因為票已經買了，后悔已經于事無補，所以應該以看免費電影的心態來決定是否再看下去。做為一個理性的經濟人，選擇把電影看完就意味著要繼續受罪，而選擇退場無疑是更為明智的做法。

通常，沉沒成本主要是指廠商花在機器、廠房等生產要素上的固定成本。企業的機器、廠房也會隨著時間的推移而逐漸喪失其價值，會無形之中就貶值了。這源自兩方面的原因：一是機器和廠房都有一定的使用年限，超過了這個時間就得報廢；二是由于有新的技術和生產手段會大量涌現，機器和廠房會無形中貶值。京東方的五代線隨著韓國、日本5代線折舊的完成和6代的生產線出現而大幅貶值。

沉沒成本看似簡單，實則復雜。銀行對于經營不良企業的貸款同樣或多或少存在這種情況：企業貸了銀行一筆款子，經營不良無力償還。于是銀行陷入了被動—如果不繼續追加貸款，則前期貸款無法收回。可是繼續追加貸款的結果往往是更多的款子收不回來。京東方在液晶顯示器頻頻上線，追加投資也收著沉沒成本的困擾。你不追加新的投資吧，那你以前的生產線因為技術的更替就要被淘汰，沒有收獲的成本就會打水漂，繼續追加吧，能否掙錢還是個未知數。

沉沒成本從理性的角度說是不應該影響我們決策的，因為不管你是不是繼續看電影，你的錢已經花出去了。作為一個理性的決策者，你應該僅僅考慮將來要發生的成本（比如需要忍受的狂風暴雨）和收益（聽電影所帶來的滿足和快樂）。不管做出何種決定，錢都已經花了，它是個確定的常數，不應該影響我們其后的決策。

在現實生活中，大多數人顯然對“沉沒成本”的態度并不理性。某企業在兩個城市的交界處買了一塊地皮。企業領導的起初用意是投資30萬元辦一座生產豆奶的食品加工廠。結果一生產就虧損，很不景氣。如果就此打住，這30萬元對于企業來說也不算什么。但是企業的領導很不甘心，不愿讓這筆錢就此打了水漂，于是又投資70萬從德國引進全套的進口設備，希望擴大生產規模，提高產品質量以贏得效益。結果還是一個字：賠。此時如果放棄這家工廠，將其折價處理，應該說損失還可以承受。但是領導的思維卻是這樣的：已經投入了100萬，如果放棄損失太大，不如繼續在這塊地皮上投入，以期扭虧為盈，于是又作出決策：投入300萬，在這里建立大型生產基地……然而，隨著時間的推移，這個基地的產出已經成了笑談。

事實上，京東方在短期內上馬兩條生產線，6代線和8代線，已經演變成了一場燒錢的游戲，比誰“燒錢”最快、最多，而未來的收益的確無法這可以說是大多數京東方的投資者和股民所不愿意看到的。

一是盡量避免決策失誤導致的沉沒成本。這要求企業有一套科學的投資決策體系，要求決策者從技術、財務、市場前景和產業發展方向等方面對項目做出準確判斷。當然，市場及技術發展瞬息萬變，投資決策失誤難免。在投資失誤已經出現的情況下，如何避免將錯就錯對企業來說才是真正的考驗。

英特爾公司2000年12月決定取消整個Timna芯片生產線就是這樣一個例子。Timna是英特爾公司專為低端PC設計的整合型芯片。當初在上這個項目的時候，公司認為今后計算機減少成本將通過高度集成（整合型）的設計來實現。可后來，PC市場發生了很大變化，PC制造商通過其他系統成本降低方法，已經達到了目標。英特爾公司看清了這點后，果斷決定讓項目下馬，從而避免更大的支出。

二是通過合資或雙邊契約減少沉沒成本。很多時候，沉沒成本并不是由企業自身造成的，而是由合作方或供應鏈的上、下游方中斷合作引起的。由于一項用于某一特定交易的耐用性投資往往具有專用性的特征，在這種情況下，如果交易突然終止，則所投入的資產將完全或很大部分會報廢，從而產生相當一部分“沉沒成本”。因此，通過合資或雙邊契約確保交易的連續性便顯得格外重要，因為契約性或組織性的保障可以大大降低交易費用。

現代企業經營中，技術合作、策略或戰略聯盟已經成為一個重要的趨勢，其內在原因，其實就包含了分散技術開發和市場拓展風險、減少沉沒成本方面的考慮。

當然，沉沒成本對大企業也有積極的一面。對一個行業或產業來說，其沉沒成本的狀況往往構成了進出壁壘的關鍵，并最終決定市場結構。貝恩咨詢公司早在1956年就指出，若一個產業的固定成本或沉沒成本很高，就會形成進入門檻。

那些具有明顯規模經濟和龐大硬件投入的資本密集型產業，如能源、通訊、交通、房地產、集成電路、醫藥等產業，其超額回報可謂誘人，但其驚人的初始投入和高退出成本則往往使許多市場“準進入者”卻步，因為這首先是一場“誰輸得起”的比拼。8.5代線動輒幾百億的投資從某種程度上來說，也阻止了一些小生產商的進入，無形之中，對現在包括京東方在內的廠商有一個保護作用。

“輸得起”的一方最終會成為市場的贏家。許多資本實力雄厚的企業正是利用沉沒成本來建立自己的競爭優勢。小企業通常只能選擇沉沒成本較低的競爭性行業求得發展。

雞繁衍不息的產權護身大符

雞雖然被宰殺，而且宰殺數量很大，但雞從來沒當過瀕危物種。這就引出了另一個問題：為什么有的物種瀕臨滅絕，有的卻沒有？

2007年，環保組織“海洋守護者協會”用已故澳大利亞“鱷魚獵手”史蒂夫·歐文的名字重新命名它的一艘反捕鯨船。這艘長53米的船只原以綠色和平組織創始人之一、加拿大人羅伯特·亨特命名。誓言采取一切必要手段阻止日本的年度捕鯨活動。一旦日本被起訴到國際法院，按照國際法院的臨時禁令，日本應當在聽證會開始前立即停止所有捕鯨行為。

2009年12月11日，澳大利亞總理陸克文這樣警告日本：如果日本不立即停止以科研名義從事捕鯨活動，將對日本提起國際訴訟。陸克文當天接受澳大利亞媒體采訪時說：“我們不接受日本所謂捕鯨是出于科研目的之類說辭，我之前說過，如果這事無法通過外交途徑解決，我們就把日本告上國際法庭，我是認真的。”

日本以研究之名進行南極捕鯨作業，2009年準備要捕殺935頭小須鯨和50頭長須鯨。雖然1986年國際法院已經禁止商業捕鯨，但在科學研究的名義下，捕鯨還是允許的。

但是在日本，鯨魚肉在市場上廣為銷售。日本人捕鯨的真正目的就是用來銷售鯨魚肉以牟利。日本外務大臣岡田克則表示，日本不打算停止在南極海域捕鯨活動。岡田只字不提捕鯨是出于科研目的，辯稱從事捕鯨是因為食用鯨肉是日本文化一部分。“我認為飲食是一國文化中重要元素，因此有必要相互尊重并認同彼此文化。”

日本商業捕鯨有400多年的歷史，是目前世界上最大的捕鯨、食鯨國。1986年國際《禁止捕鯨公約》生效，世界各國宣布放棄商業捕鯨，包括日本。但日本從1987年開始打著“科學研究”的旗號，繞過國際公約，重新開始大規模捕鯨。因為日本捕鯨，鯨的數量已經急劇減少，瀕臨滅絕。

其實不僅僅是澳大利亞政府譴責日本捕鯨，幾乎每年環保主義者都會上街游行，譴責國際捕魚業對許多大型海洋哺乳生物的生存造成了威脅。可從來沒有人上街杭議，號召大家拯救小雞。這是為什么呢？

這個問題牽涉到產權問題。產權的問題之所以引起人們的重視，在于產權與經濟效率有密切的關系。如果沒有產權制度，就會導致資源浪費、效率低下等后果。

那么究竟什么才是產權呢？不同的經濟理論和派別得對其所下的定義是不盡相同的，一個為多數理論學派所接受的定義是這樣的：產權不是指人和物的關系，而是指物的存在及關于它們的使用所引起的人們之間相互認可的行為關系。也許這個定義聽起來有點拗口，我們不妨舉個例子來說：

假設小黃有一只母雞，他將這只雞租給小李下蛋吃，小李每年付給小黃50元人民幣。

實際上就表明，小黃就擁有這只雞的完整產權，具體來說，他的產權包括以下方面：

1.擁有這只雞的占有權。這種占有權具有排他性，即產權是屬于小黃的，他在占有這只雞的同時，意味著其他人不能占有這種財產。換句話說，這只雞是小黃的，而小李遲早是要還的。

2.擁有這只雞的使用權。小黃能夠自主決定這只雞使用的權力，比如他可以選擇自己留著下蛋、宰殺了吃肉、也可以選擇出租給小李，他對這只雞有自主處理的權力。

3.擁有這只雞的轉讓權。小黃的這只雞可以在市場上自由地買賣，小黃可以選擇賣給小李、小王……

4.擁有這只雞的受益權。所有者可以獲得并占有財產使用和轉讓所帶來的利益，又稱為剩余索取權。比如小黃向小李收取的每年50元的租費，就是這只雞產權的收益。

只有通過產權界定，才能使資源得到有效的保護和利用。鯨魚的數量銳減，是因為鯨魚不屬于任何人。它們在公海里巡游，而好幾個國家拒絕遵守保護鯨魚的國際條約。日本捕鯨人絕對理解自己目前的做法會威脅到鯨魚的生存，進而損害自身的生計。可每個捕鯨人也都知道，由于鯨沒有主人，自己捕不著的鯨魚，最終會被別的人捕獲。因此，捕鯨人無法從自我限制中獲益。

反過來看，世界上大多數的雞都是有主人的。如果你今天殺掉了自己的一只雞，明天你就會少了一只雞。如果養雞是你的謀生手段，那么，你必然有著強烈的動機，要使送去市場賣的雞和新養的雞在數量上保持平衡。

雞和鯨魚都有經濟價值。人們對雞能享有可靠的所有權，但對鯨魚卻不能。這一事實解釋了前者繁衍不息、后者瀕于滅絕的原因。

在產權明確的前提下，物可以得到物主的保護，即使物主雞本身很弱小也不要緊，社會和法律會為物主提供產權保護。有了產權的保護，社會的經濟秩序就可以建立起來。雖然宰殺的牛和雞比獵殺的大象和鯨魚要多得多，但是，市場仍然能夠保證牛肉的供應。我們永遠不會擔心牛會滅種，牛群、雞將永遠繁衍下去。而大象、鯨魚的命運可能就比較慘了點，瀕臨滅絕。

產權是市場交易得以進行的根本前提，如果不能保護個人的產權，市場交易秩序將不能維持，因此，現代法律強調個人的產權保護。

1866年，剛打贏對奧地利的戰爭的普魯士國王威廉一世，來到他在波茨坦的一座行宮。他興致勃勃地登高望遠，然而，行宮前的一座破舊磨坊卻讓他大為掃興。威廉一世讓侍從去跟磨坊主交涉，付他一筆錢，讓他拆除磨坊。磨坊主不肯，說這是祖業。威廉一世很生氣，命令人強行拆除了磨坊。

不久，磨坊主一紙訴狀將威廉一世告到法庭。法庭裁定：威廉一世擅用王權，侵犯原告由憲法規定的財產權利，被責成在原址重建一座同樣大小的磨坊，并賠償磨坊主的損失。威廉一世只好派人將磨坊在原地重建了起來。

現在這座磨坊還屹立在波茨坦的土地上，成為著名的游覽景點。

皇帝與磨坊主的故事表明，磨坊屬于磨坊主所有，他作為這一財產的所有者，其財產所有權和產權必須得到國家法律的相應保護。威廉一世的權力再大，也得服從法律。磨坊主的磨坊擋住了國王的視線，但磨坊的產權屬于磨坊主，國王無權處置。也就是說，產權是受到法律保護的。

可以說，產權制度是市場交易的基礎，建議一套完整、有效、可操作性強的產權保護制度，無疑是重要和必要的。

面對目前產權制度缺失的實際情況，我們更應該在實際的經濟生活中，注意保護自己的財產權利，在經濟活動中要保護好財產獲得的法律依據，比如購買房屋的憑證，它是你合法取得房屋的主要憑據，據此你才可以在房產管理部門辦理房屋產權登記證，有了這個證件，你的房產才能夠被合法地使用、抵押、保險、出租、轉增、出售等。

吹響企業扎堆的產業集群號

早在金融危機前，關于珠三角臺企可能另覓出路的傳言已有不少，上世紀90年代，臺灣企業紛紛到印度、印尼、越南等東南亞投資制造業，被人們形象的稱之為“南進策略”。金融危機后，很多海外學者預測，隨著大陸經濟、政策環境的變化，勞動密集型的電子企業“南進”將勢不可擋。

但珠三角真正愿意動遷的企業并不多，綜合考慮，珠三角還是制造企業發展最好的地方。“即使漲薪了，也不會輕易搬遷離開東莞，哪有那么容易，除了用工成本外，還要考慮產業鏈，東莞地區的制造業產業鏈是用20年的時間形成的，誰離了誰都活不了。”一位電子制造企業負責人對說。“即使有漲薪潮，我們也不會輕易的搬走。”

臺商不愿意離開的真正原因——東莞已經用20年培植起來的產業鏈。

“在最初的5年內，工廠使用的剪刀都要從臺灣運過來，東莞不是沒有，而是質量太差，一把剪刀用一天就壞了，臺灣為工廠設計的能用半個月。”在東莞從事電纜生產的臺商張錫帆感嘆道。

如果現在放棄東莞前往新的地方設廠，很可能會重復20年前東莞的一幕，“配套的原料、產業鏈不完備，會給企業帶來很大的麻煩，成本會大大的增加。”

在東莞方圓兩公里之內，可以找到一臺電腦的所有零部件，包括最低端的螺絲釘，換成在別的地方，光物流費用就不少。而且品牌商也青睞這樣的地方，可以在短時間內采購到所有需要的商品，別處的零星企業難以與之競爭。

經濟開發區、高新技術園區已經在全國遍地開花了，但形成產業集聚的只有長三角和珠三角，內陸省份還沒有如東莞這樣完備的產業鏈，東莞花了20年，這是別處不可能輕易學來的。

1990年邁克·波特在《國家競爭優勢》一書首先提出用產業集群(Industrial Cluster)一詞對集群現象的分析。產業集群實際上是指產業成群、圍成一圈集聚發展的意思。也就是說在一定的地區內或地區間形成的某種產業鏈或某些產業鏈。美國的“硅谷”、臺灣的新竹、印度的班加羅爾、北京的“中關村”，被譽為“東方紐扣之都”的溫州橋頭鎮的鈕扣產業集群、紹興嵊州的領帶產業集群、樂清柳市的低壓電器產業集群、廣東中山古鎮的燈飾產業集群、蘇州吳江盛澤鎮的絲綢紡織產業集群、被授予“中國鞋都”的福建晉江的制鞋產業集群、河北邢臺清河的羊絨產業集群、青島的家電產業集群、西安的民辦教育產業集群等，都可在一定意義上算作產業集群。

產業集聚包括以下幾個因素：首先，必須是與某一產業領域相關的。一般來說，產業集群內的企業和其他機構往往都與某一產業領域相關，這是集聚效應的形成基礎。其次，產業集聚的企業及其他機構具有密切聯系。產業集群內的企業及相關機構不是孤立存在的，而是整個聯系網絡中的一個節點。第三，產業集群是一個復雜的有機整體。產業集群內部不僅包括企業，而且還包括相關的協會、銀行、中介結構等，這是產業集群的實體構成。

一個產業集群要上、中、下游都具備，缺了誰都不行，大家不要輕易離開，離開對自己和別的行業都有影響，就是一個螺絲釘，沒有它，一臺電腦就組裝不起來。”這就是集群對企業生產的影響。

1.集群有利于降低成本。簡單的說，如果一家制造商設計了一款新的產品，他很快就能在本區域找到原材料和配套產品，從而可以最短時間內生產出產品來。如果聯想電腦把它的生產中心搬到了馬來西亞或者越南，周圍沒有相應的產業鏈，它需要買一個硬盤或者顯卡，都要從東莞空運過去，這樣就無形中增加了成本。

2.集群能夠為企業提供一種良好的創新氛圍。由于存在著競爭壓力和挑戰，集群內企業需要在產品設計、開發、包裝、技術和管理等方面，不斷進行創新和改進，以適應迅速變化的市場需要。在美國硅谷，集聚著大量的半導體電路、數字技術等新技術公司，跨國公司紛紛在這里設立分支機構，甚至將公司總部移到這里來，一個很重要的因素就是在硅谷能夠得到本行業最新的與競爭有關的各種信息。

深圳華強北的手機創新讓世界刮目相看，曾經推出了一個產品——蘋果皮。作為一臺手機的全部配置——電池、SIM卡、聽筒、話筒全部被集成在那個軟殼上面。用“蘋果皮”接入iPod touch，從而可以把音樂播放器iPod touch變成可撥打電話的手機iPhone。它只是利用了iPod touch（蘋果公司的一款音樂播放器）的界面。這個神奇的“馬甲”，使兩者價差在3000元左右。為什么蘋果皮在深圳生產出來了，因為這里有著世界最大的手機產業集群——華強北。

3產業集聚對提高生產率的影響。同一個產業的企業在地理上的集中，能夠使得廠商更有效率地得到供應商的服務，能夠物色招聘到符合自己意圖的員工、能夠及時得到本行業競爭所需要的信息，能夠比較容易地獲得配套的產品和服務。

從事通訊電纜行業的臺商張錫帆則一直認為，雖然東莞已經不具備人力成本的優勢，但是其產業鏈的優勢依然突出，“可以說擁有中國最完備的產業鏈”，一旦離開東莞，企業生產的效率就會降下來，而且許多不確定的成本也會增加，“誰也不能保證搬到內地就不會有民工荒、漲薪潮，東莞之所以能吸引全國的勞動力，就是因為這里是產業集聚地，機會多，而且東莞本地也有一批長年定居的熟練工人，換成別處，很難有這個吸引力。”

4集群有利于形成“區位品牌”。“區位品牌”即產業區位是品牌的象征，如法國的香水、意大利的時裝、瑞士的手表等。單個企業要建立自己的品牌，需要龐大的資金投入，然而企業通過集群，集群內企業的整體力 量，加大廣告宣傳的投入力度，利用群體效應，容易形成“區位品牌”，從而使每個企業都受益。珠江三角洲、深圳兩個國家級電子信息產業基地和佛山市顯示器件、惠州視聽產品、順德家用電子產品三個國家級產業園，擁有TCL、康佳、創維、步步高等一批在國內乃至國際上均有一定知名度的企業和品牌。

綜合以上因素，珠三角的電子企業無法短時間外遷出東南亞或者轉移到內陸地區。產業集群的優勢左右著企業的財途和命運，所以很多企業廠家要注意到產業集群，不易盲目搬遷。

蘋果制造搶購的饑餓營銷計

你會不會在一個下雨陰冷的早晨，驅車十幾公里，排六七個小時甚至更長時間的額隊，只為購買一款新的電子產品？這個問題問10個人，會有9個搖搖頭，而另一個人會說，除非是蘋果。

2010年9月25日，蘋果iPhone4在大陸地區正式發售，作為唯一社會渠道的蘇寧電器幾乎所有承銷門店都經歷了一個不眠的夜晚。9月24日晚，向來安靜的北京紫竹橋地區便開始陸陸續續出現排隊購買iPhone4的年輕人，到晚上22點左右，已經有一小撮人聚集在蘇寧門口。早有準備的店員也專門開辟出一片區域供等候者休息。25日的銷售狀況更是空前壯觀，據了解蘇寧絕大部分門店的iPhone4在中午12點前就已經售罄，相關機構統計，每秒鐘都會有兩臺iPhone4售出。

雖然有這么多需求，但蘋果公司規定售出的iPhone4是4萬套，可是在美國首日的訂數是60萬，這你就能看出差距了。難道是中國每天只有4萬個客戶的原因嗎？

絕對不是，這是蘋果公司為了營造一個賣方市場所采取的營銷策略，也是蘋果公司一貫的做法，通過緩慢地釋放貨源，來達到市場搶購的效果。蘋果公司要造出一個供不應求的現象，這樣才能刺激購買力。

蘋果所采取的“饑餓營銷”策略是令蘋果引起全國乃至世界瘋狂迷戀的一個重要環節。所謂“饑餓營銷”，是指商品提供者有意調低產量，以期達到調控供求關系、制造供不應求“假象”、維持商品較高售價和利潤率的目的。

當今社會，市場經濟發達、生產規模擴大，市面上逐漸出現了產品過剩的局面，也就是商品豐富，貨源充沛。對消費者來說，在挑選產品時有了更多的機會；對于經營者來說，他們必須在產品的品種、服務、價格等方面展開激烈競爭。而營銷是一種以顧客需要和欲望為導向的哲學，如何引導客戶，激發客戶的消費欲望，每個企業都想出了高招。在家電、3C等賣場，“饑餓營銷”是市場營銷的宣傳手段。此前諾基亞對旗下手機N97就采用在電視、網站、戶外廣告牌進行大量的輪番廣告轟炸，卻嚴格控制發貨數量，給人造成產品供不應求印象的銷售策略，從而讓這款產品一度成為頂級手機的銷量冠軍。

按照常理，賣的越多，商家賺的更多，為什么商家會實行饑餓營銷惜售了，這其中玄機何在了？也正由于有“品牌”這個因素，饑餓營銷還可以對品牌產生的附加值。

饑餓營銷運行的始末始終貫穿著“品牌”這個因素。2010年12月15日，貴州茅臺發布公告，將從2011年1月1日起上調產品出廠價格，平均上調幅度20%左右。其后，在廣受輿論質疑的情況下，茅臺掌門袁仁國又拋出了“漲價兼顧論”，并聲稱廠方將實行嚴格的“限價令”，也就是那個“不得超過959元”的規定。

不少經銷商反映，“從國慶節過后根本拿不到貨”，同時，由于供需關系的影響，茅臺也在預期中漲價，“囤茅臺”也成了不少經銷商的共識。茅臺漲價之前，普通53度茅臺出廠價為499元，一級批發價在970元左右，終端價北京地區達到1500元，而廣東地區則達到1500元以上。北京市場茅臺煙酒店零售價在1400多元，超市甚至1500元以上，而且沒有貨。而華南地區價格更高。但各地都面臨一個共同點：有錢買不到貨。

資深營銷策劃人，贏道顧問快消品營銷中心高級顧問穆峰認為，“饑餓營銷”是茅臺提升品牌的一步棋。茅臺酒股份有限公司董事長袁仁國曾表示，茅臺要打造成為“奢侈品”，畢竟國外XO、路易十三可以賣到上萬元。茅臺利用消費群體追求品牌和品味的消費心理，一次次高明地變相推動漲價。

饑餓營銷的目的在于通過調節供求兩端的量來影響終端的售價，達到加價的目的。表面上，饑餓營銷的操作很簡單，定個叫好叫座的驚喜價，把潛在消費者吸引過來，然后限制供貨量，造成供不應求的熱銷假想，從而提高售價，賺取更高的利潤。但實際上遠不止這么簡單。

饑餓營銷也是一把雙刃劍。劍用好了，可以使得原來就強勢的品牌產生更大的附加值；用不好將會對其品牌造成傷害，從而降低其附加值。諾基亞原本是世界上第一大手機終端提供商，但由于在智能操作手機遲遲跟不上市場的發展，這一“饑餓營銷”導致很多手機用戶倒向蘋果、HTC等智能手機廠商。不了解對手，不認清自己，簡單地去操作饑餓營銷，會非常危險。

喬布斯扭轉頹勢的捆綁魔法

安卓是谷歌公司在2007年11月5日公布的手機操作系統，早期由谷歌開發，后由開放手持設備聯盟開發。采用安卓系統主要手機廠商包括宏達電子、三星、摩托羅拉、索尼·愛立信等，使之躍居全球最受歡迎的智能手機平臺。

雖然安卓有這么出色的表現，包括三星、摩托羅拉在內的手機生產企業都投向了安卓的懷抱。那么，硬件設計出色的蘋果手機是否會選擇安卓的操作系統呢？、

答案是不會，蘋果的手機系統如此，蘋果的電腦也只能用蘋果的操作系統，蘋果的目的是憑借著出色的硬件，捆綁銷售自己的操作系統。這招不僅為蘋果賺到了真金白銀，而且是蘋果公司扭轉命運的高招。

20世紀七八十年代，蘋果公司曾輝煌一時，風光無限。但在微軟推出微軟操作系統后，蘋果電腦就退居了二線，成為一些在圖形、音頻方面有專業需求的用戶的選擇。90年代末期喬布斯重返蘋果之后，大力調整產品開發與營銷策略，公司迅速走出泥潭，創造了舉世皆知的“iPod奇跡”，推出了iPhone、Apple TV等消費電子產品，其市值也由2001年的60億美元上升到現在的750億美元。那么，蘋果公司是憑借著怎樣的營銷手法扭轉自己命運的呢？

答案是喬布斯提出“集成經營、捆綁銷售”的新概念。他一再強調建立“蘋果生態聯盟系統”，提出要像“生態鏈”那樣集成企業產銷群體，充分發揮銷售商、供應商等協作者的積極性。而這個觀點為日后iPod的成功奠定了堅實的基礎。

iPod的成功除了產品本身的特點以外，還在于其獨特的經營模式，即將iPod硬件與軟件和在線服務成功地整合到一起，進行捆綁銷售。通過iTunes數字音樂管理軟件，顧客可以在iPod播放器中對收聽的音樂進行搜索、瀏覽、下載和分類管理；而iPod客戶通過iTunesi在線音樂商店，擁有了唱片公司授權的5億多首正版音樂的下載源。

由于iTunes軟件的支持和網上付費音樂下載業務的開展，iPod播放器的銷量大增。由此可見，蘋果公司通過將產品及其相關后續服務進行捆綁，為顧客提供高度整合的服務產品，并使其價值鏈得到延伸，擴展了收入來源。

不知什么年月起，捆綁銷售已悄悄地侵入我們的生活，而且蔚然成風，有愈演愈烈之勢。大至買樓房送車位、買大件家電送電飯鍋，小至買手機送話費，買酸奶“二送一”，甚至買支牙膏也送個鑰匙圈。問商家不要贈品能否減些價？商家回答：不要可以，但不減價。

那么，什么才是捆綁銷售呢？捆綁銷售也被稱為附帶條件銷售，即一個銷售商要求消費者在購買其產品或者服務同時也得購買其另一種產品或者服務，并且把消費者購買其第二種產品或者服務作為其可以購買第一種產品或者服務的條件。捆綁銷售開始被越來越多的企業重視和運用。

美國的約翰遜黑人化妝品公司總經理約翰遜是一個知名度很高的企業家。可是，當初他創業時，也曾為產品的銷售傷透了腦筋。

那時，約翰遜經營著一個很小的黑人化妝品公司，因為黑人化妝品市場的總體銷售份額并不大，而且，當時美國有一家最大的黑人化妝品制造商佛雷公司，幾乎壟斷了這個市場。

經過很長時間的考慮，約翰遜提出了一句措辭非常巧妙的廣告語：“當你用過佛雷公司的化妝品后，再擦一次約翰遜的粉質膏，將會得到意想不到的效果。

約翰遜的這一招的確高明，不僅沒有引起佛雷公司的戒備，而且使消費者很自然地接受了他的產品，達到了事半功倍的效果。因為他當時主推的只有一種產品，凡是用佛雷公司化妝品的黑人，大都不會在乎再增加一種對自己確實有好處的化妝品的。

隨著粉質化妝膏銷量的大幅度上升，約翰遜抓住了這一有利時機迅速擴大市場占有率。為了強化約翰遜化妝品在黑人化妝品市場上的地位，他同時還加速了產品開發，連續推出了能夠改善黑人頭發干燥、缺乏亮度的“黑發潤絲精”、“卷發噴霧劑”等一系列產品。經過幾年的努力，約翰遜系列化妝品占領了絕大部分美國黑人化妝品市場。

常見的“捆綁銷售”主要有以下幾大招式：

一是包裝捆綁。如汰漬洗衣粉，在包裝袋上印有襯衫、洗衣機等品牌；反過來，襯衫、洗衣機也推薦使用汰漬洗衣粉，即為產品包裝又是廣告載體。品牌互補，大家共同得利，節省了資源。這樣的例子還有很多，比如“牙膏”與牙刷捆綁、洗發水與沐浴液及毛巾捆綁。

二是定位捆綁。對于新上市的品牌，可以從定位上考慮如何“綁”一下知名品牌。通過和已有品牌直接捆綁，來形成自己的定位，并宣揚自己獨特的優點。對于市場份額較小的品牌，也可以考慮將自己與市場領導者捆在一起借此獲得一種名聲，并分得領導者一部分市場份額。前文中的“約翰遜粉質膏”的例子正屬此類類型。

三是信息傳播捆綁。相關性產品集中在一起進行傳播，既增加了整體傳播力度，又節省了大筆資金。比如“浪奇”木瓜白膚香皂“綁”了一次《南方都市報》，把樣品隨報贈送給消費者，取得了良好的效果；又比如，“力士”洗發水“綁”了《化妝品報》 “舒膚佳”“綁”了“中華醫學會”，不一而足。

四是銷售捆綁。把幾種產品做成統一包裝進行銷售。如把牙膏、牙刷、香皂等放在一個包裝盒里銷售，相對來說，價格較低，消費者得到了實惠，自然也就愿意購買。

如何少花錢、多辦事，為商家節省資金、降低成本、提高競爭力，是我們同關心的話題。但不要走向另一個極端，為了省錢，什么都“綁”。搞得風馬牛不相及，甚至引起消費者的反感。

“捆綁銷售”，不是傾銷，不是折價銷售，更不是買一送三。我們應把它看成是一種集宣傳、銷售、促銷等多種因素集合在一起的全新事例系統，目的是節省資源、提高效力。合理的捆綁銷售方式能給生產者帶來良好的銷售效果。

企業不能殺雞養豬的豐產悖論

2007年，豬肉價一路狂飆，以致于很多農民們都在殺雞，為何？賣了雞肉買小豬。在這一群殺“雞”人的身影中，不僅有中國富翁，更有國際投行。

郭廣昌的“復星集團”是中國最大民企集團之一，很少人能想到，當他在鋼鐵、地產、礦業、醫藥等行業越戰越勇時，他對養豬業萌生出濃厚的興趣。2009年6月16日，具有20年養豬史的江西國鴻集團迎來兩名貴賓，一位是郭廣昌，另一位是深圳東方富海投資公司的董事長陳瑋。他們分別與國鴻集團董事長曹國鴻簽下了一紙合約，合約的投資總額為1.1億元。

新希望集團掌門人劉永好曾表示：“未來幾年，養豬是我的第一要務。現在蓋房子不如種水果，種水果不如養豬。”在他的布局中，將擲出數十億元，打造一條集育種、養殖、飼料、屠宰、深加工、銷售于一體的產業鏈。

郭廣昌、劉永好無一不是中國首富行列的民營企業家(前兩者分別于2001年與2003年登頂福布斯富豪榜，后者居2007胡潤百富榜第10位)。他們先后扎堆養豬業，成為2009年中國商業界一道獨特的風景線。

養豬大軍中不僅僅只有首富們的身影，高盛、德意志銀行等投行及國際機構繼續通過曲線途徑跑馬圈地。艾格菲的前身——江西百世騰畜牧集團，德意志銀行、高盛等數十家機構曾共持有艾格菲約20%的股份。高盛、德意志銀行、凱雷之外，美國的豬肉生產和加工巨頭史密斯菲爾德和肉類生產商泰森食品也已紛紛曲線進入中國——前者通過出售股份于中糧集團，后者選擇與江蘇京海及山東新昌等公司合資，他們無不希望能在中國的產業市場走得更遠。

這么多的人轟轟烈烈的殺“雞”養豬。投入到養豬行業，這看則是一件好事，其實也充滿著。2007年豬肉價格飛漲，拉動了物價指數的上漲，面對市場上肉價快速上漲的勢頭，國家加大了對生豬生產的扶持鼓勵力度。就在人們對國家的優惠政策表示歡迎之時，也產生了對國家政策性鼓勵所隱藏的“明年會不會出現‘豬賤傷農’”的擔擾。

《漢書·食貨志上》說：“糴甚貴，傷民；甚賤，傷農。民傷則離散，農傷則國貧。”意思是市場上的米賣的貴了。老百姓吃不消；當市場上的米價過低時，種米的農民又受到了損害。

“谷賤傷農”是經濟學的一個經典問題。谷賤傷農的道理十分簡單，簡單的說，因為糧食太多，賣不上價錢，糧食多和糧食少的年份收入相當但是投入卻大得多，不劃算。

1979年我國大幅度提高糧價，糧食生產逐年提高，到1984年總產量突破4000億公斤；1985年由于糧食實際價格水平比前兩年降低，糧食生產迅速滑坡，連續4年徘徊不前；1989年，國家又一次大幅度提高糧價，糧食生產又獲豐收，到1993年總產量突破4500億公斤；1994年糧食生產滑坡，糧食產量減少。當年比上年糧食減產240億公斤，價格上漲50％；1995年后，糧食連續4年大豐收，糧價一路下跌，1999年糧食生產開始滑坡，2003年糧價又開始上漲。

糧食產量增長了不一定增收，豬肉增長了不一定增收。豬肉漲價了，是殺雞養小豬，還是繼續養雞呢？假如以看到沒有暫時收益，就立刻“殺雞養豬”處以極刑，很可能會“殺雞不成，反蝕一把米”。 農民兄弟們如何跳出這個“一哄而上就跌，一哄而下就漲”的殺雞養豬、殺豬養雞的怪圈了。

農民兄弟不能單獨面向市場。因為，他們沒有足夠的力量做出較正確的市場預測，也不能在某種程度上控制市場或承擔得起市場風險。在市場經濟的大海中，農民就像是一葉掌握不了自己命運的扁舟，單獨去闖市場恐怕是兇多吉少。

在美國，種植柑橘的農民就曾有過上述痛苦經歷。因柑橘的生產具有周期性，且需要一定的保存費用，所以，每當柑橘歉收時，農民會高興；柑橘豐收時，農民卻煩惱。由于他們掌握不了這種生產的變化，因此被類似山峰一樣的價格波動折磨得頭昏腦脹。

為了擺脫這種困境，他們終日冥思苦想，尋找出路。最后，有人想出了一個高招，組建了一個農民與市場之間的中介組織，即新奇士協會。新奇士協會與以前的農業生產合作社不同，它是由農民自己組建的銷售組織。

果農將柑橘賣給協會，由協會去面對市場。新奇士協會控制了供給，在市場上也就有了發言權。當供大于求時，協會可以控制供給與價格，來減少農民損失。同時，它也為農民提供了許多有用的信息及實用的技術。

除此之外，協會還做了許多農民自己無法做到的事情。比如注冊柑橘的“新奇士”商標；組織產品出口；對產品進行儲藏、加工、宣傳及調節供給等。

這些做法穩定了供給，平衡了市場力量，從而使柑橘的價格有了保障。如此一來，農民種植柑橘的積極性自然得到提高。同時，良好的銷售業績也保障了農民的收入和利益。

由此可見，要想讓農民走出這種蛛網理論的局限，并不能光靠其自身力量，在農民和市場之間建立一個有效的中介組織才是好的解決辦法。通過它將農民和市場聯系起來，讓農民從價格波動的困境中走出來。

豬肉值錢的時候，殺雞養豬是不可取的。市場存在著這樣一個周期波動，在豬肉價格最高的時候才去養豬，養豬本身需要一個周期，等你的豬養好了豬又不值錢了，如果你確實想養豬，應該在豬肉低價，養豬戶虧損嚴重的時候進入。當養豬的企業少了，而你豬又育肥了，豬就值錢了。

思考：為什么洗衣店清洗女士襯衣比男士襯衣貴

在紐約伊薩卡賈德福爾自助洗衣店，干洗熨燙一件女士有領襯衣收費 5 美元，但男士襯衣卻只收 2 美元。難道這家店歧視婦女？

有證據顯示，在汽車等可還價的昂貴商品上，女性往往會件男性多出錢。但洗衣服務并不屬于此列。針對男女衣物，洗衣店一般都會貼出不同的價格，而顧客幾乎從不會就此討價還價。

一般來說，一個行業竟爭性越強，給顧客區別待遇的可能性就越小。即便是在伊薩卡這樣一個小城，電話黃頁上也至少列著十多家洗衣店，這個數量足以保證竟爭的激烈性。要是現有洗衣店為處理女士襯衣而索取的價格比成本高得多，那桌上可就有免費午餐了。競爭性公司只需貼出一張海報“女士襯衣不額外收費”，立刻就能占領大部分女裝清洗市場。

既然上述價格差異持久存在，說明其根源在于處理男女襯衣的成本不同。和大多數服務行業一樣，洗衣店的主要成本是人力成本。但我們很難想像，清洗女士襯衣怎么會比男士襯衣貴。畢竟，兩種襯衣還不都是扔進洗衣機就完了。所以，如果成本上存在差異，肯定是在熨燙環節。只要有可能，洗衣工就會用標準熨衣機熨襯衣，它能極大地提高處理速度。可要是襯衣太小、扣子太多、細節太繁瑣，就不能拿到熨衣機上熨燙。標準熨衣機還會從下擺部分緊緊夾住襯衣，在布料上留下一處顯眼的壓痕。不能用標準熨衣機處理的襯衣必須手工熨燙，耗時也就更長。

總體而言，熨衣機處理男士襯衣比女士襯衣更穩妥，因為后者做工大多更繁雜，更容易被機器弄壞。而且女性大多也不會把襯衣塞進褲子或裙子，要是衣服下擺被熨衣機夾出一排壓痕，那簡直叫人無法接受。反過來說，男人會把襯衣塞進褲子（直到最近才有所改變），所以對他們來說，有壓雍也問題不大。

簡而言之，為什么洗衣店清洗女士襯衣比男士襯衣貴，最說得通的解釋是，女士襯衣熨更起來更費事（普遍而言）。